这就是实施更开放的技术转让策略。据贝殷思介绍：“从1997以来，西门子中国最大的一个决定，就是我们在技术转让方面比很多公司都要走在前面，而且是一个非常开放的态度进行技术转让，我们非常的清楚技术转让会带来更多的本土竞争对手，但我们已经经历了150年的竞争历史，所以，我们必须在这样一个竞争的环境下生存。”
虽然技术转让带来诸多风险，但贝殷思仍然有着自己的底线，那就是，技术转让会使整个市场的不断发展壮大，如果市场够大，即使加上竞争对手，这个市场也足以大到能够容下所有的竞争者。一方面来说，西门子给予了很多东西。另一方面，市场一旦壮大，也带给西门子许多新的业务机会。
但是，现在，西门子的这种“技术换市场”策略也开始受到批评，有人把西门子在中国定义为“技术输出”的典型公司，虽然这是很多跨国公司的做法，但是，随着全球化的深入，简单地技术输出势必会在竞争中失去优势，针对性的本地研发被提上日程。
更致命的是，西门子许多先行一步的优势正在慢慢丧失，作为一个多元化的公司，西门子在多个方面同时受到强敌挑战。如在通讯领域，有劲敌思科、朗讯这些通讯设备巨头们；在自动化与控制领域，霍尼韦尔在旁虎视眈眈；在交通领域，阿尔斯通、庞巴迪发动了新一轮进攻；在电力方面，不乏强者ABB；在医疗和照明领域，一个更大的对手GE正在攻城略地。
贝殷思坦言挑战：“最大的挑战是，每个业务集团的客户群非常的不同，买手机和其他部门的用户需求不太一样。但从另一方面上讲，我们也非常骄傲，我们有这么多业务集团可以把他们整合在一起，成为一个完整解决方案的提供商。”
西门子开始“猴”急
西门子2003财年的业绩飘红，再一次印证了西门子独特的“创新未来”的策略，即：在抓住电信市场同时，不放弃电力等传统经济。贝殷思认为：“2003年，高科技产业并没有特别的不景气，电信方面的状况全球都不太好，但是其他领域仍然保持增长，西门子经营的其他业务，像自动化、医疗、汽车等，2003年的发展都非常好。”
在中国，西门子一直是一个稳健型的代表。从90年代初开始，西门子就与中国政府签订了共同发展业务的协议。西门子是中国政府签订此类协议的唯一一家公司。西门子在中国组建了45家合资企业，其中大部分由西门子持有多数股份，并且转移了大量技术，建立了庞大的生产基地，部分业务的本地化程度已经达到甚至超过了75%。特别是在一些传统行业，西门子更是渊源深厚，比如，在2003财年里，西门子巩固了其在快速发展的钢铁和造纸工业中的领导地位，稳居PLC、CNC和大型驱动市场中的头把交椅。中国能源和交通基础设施建设的迅速发展也为西门子带来了不少机会。
但是，为了尽快将西门子现任CEO冯必乐一大远见计划——西门子全球价值链更多地转移到中国——付诸实施，西门子也开始加快步伐。
2004年伊始，西门子信息通讯网络集团(中国)公司投2400万美元，增持在华最大合资企业北京国际交换系统有限公司（BISC）的股份。据悉，为了挽回BISC业绩下滑的趋势，西门子拟以技术入股的形式对BISC进行增持股份，然后将3G的技术和产品注入BISC。
2004年1月，西门子CEO冯必乐则向《华尔街日报》透露：西门子将在中国发展软件业务。不同于SAP或甲骨文(Oracle)，西门子开发测控、电信、自动化及医疗应用软件。
贝殷思称：“我们会在中国采取一些新的行动，比较重要的是，我们会对比较高端的研发领域进行进一步的投资，我们在中国的本地采购量也会有比较大的提高，研发方面，不仅会对硬件方面增加投资，人力的投资也会增加。在软件开发方面，我们会有一个新的公司成立，我们也会在院里建一个新的楼。”
颠峰对话：CEO要像足球教练一样善于“找对人”
金错刀：最近两年，西门子和其竞争对手都在经受电信低迷时期的考验。面对2004，西门子中国会采取什么策略来应对市场变化？
贝殷思：面对2004，我们对我们所有业务的表现都比较有信心，从电信方面来讲，3G牌照在年底之前估计是不会发放的，3G牌照的发放比我们预计的要晚一些。2004年，除了自动化、医疗、汽车等，我们的交通技术集团、发电集团、输配电集团，目前看来2004年前景都非常的好。这也意味着我们要在中国采取一些新的行动，比较重要的是，我们会对比较高端的研发领域进行进一步的投资，我们在中国的本地采购量也会有比较大的提高。
金错刀：西门子在电力、自动化与控制、信息与通讯、交通、医疗、照明和家用电器等方面都有业务，这种多元化策略最大的挑战是什么？
贝殷思：西门子是一个非常多元化的公司，我们为什么一直要保持这么多业务集团，有人曾建议我们把医疗集团、交通集团卖掉，事实上，医疗集团、交通集团是我们做的非常好的两个业务集团，每一个集团都属于技术含量比较高的行业，都有一个技术发展的周期，每一个集团的周期可能处在不同的情况下，对于西门子而言，我们的业务周期处在不断在修整的状态下，我们现在的业务模型和几十年前也是有很大不同的，就像一棵树，它会越长越多，我们会对它不断修剪，使它保持一个合适的形状。非常重要的一点，西门子逐渐在从一个提供产品的公司，变为一个提供解决方案的公司，事实上，没有一个公司能像西门子一样提供广泛的业务，而且我们能把它们集成在一起。
金错刀：技术转让曾是西门子一项重要的决策，你如何看待在中国市场的知识产权难题？
贝殷思：在知识产权方面，我们也很关注。我们花了很多钱来做研发，当然不希望别人不花钱把它拿走。但是，我们回到30年前，看日本、台湾，他们很多产品都是抄袭的，没有知识产权，但是现在这种情况就很少，我们相信，随着时间的推移，中国这方面的情况越来越少，而且越来越多的中国公司也开始重视这个问题。计划经济的时候，由政府来决定一切，现在中国的市场经济也开始成熟，中国本土企业的竞争也很激烈，大家都看到知识产权问题很严重。以前，所有的知识产权都是由国家拥有，现在中国的企业越来越向私有化方面发展，私有企业也拥有知识产权。这个趋势是比较好的。
金错刀：西门子曾经入选中国最佳雇主，西门子在吸引人才方面有什么过人之处？你选择人才的标准是什么？
贝殷思：最经常的说，人才是公司最大的财富，但是，各个公司具体执行却是不一样的，我们所做的事情的，西门子自己有一个衡量标准，同时结合当地人才的具体情况。
必须尊重员工，同时，我们是一个大的跨国公司，我们希望中国员工能非常好的理解：这个世界上中国是很重要的，但是，还有更广大的世界需要去理解，去理解其他国家的文化和做事方法。在现在的经济情况下，我们不得不向外去看，去看整个世界的发展状况，那我就需要我的员工作好准备。
金错刀：能否介绍一下西门子引以为毫的“ｔｏｐ＋”管理模式？它给西门子中国带来的最大收益是什么？
贝殷思：TOP+是我们非常成功的一个模式，主要是为公司流程管理提供了很多工具，整个来说，它是一个工具箱，让我们在全球190个国家里面的公司在运营的时候，遵循一个相似的流程或系统。
金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该有那些素质？
贝殷思：作为一个好的领导，无论是一个CEO，还是一个足球队教练，最重要的是找到适合的人，因为你脑子里想的事情不可能都是自己都去做，找到合适的人很重要。那么，CEO的素质这些年也有很多变化，我们要做许多具体的事务，现在每个CEO都有自己的电脑，20年前，电脑是在机房里，CEO桌上也不会有电脑。
贝殷思(Ernst H.Behrens)小档案
1948年3月4日，贝殷思(Ernst H.Behrens)出生于德国北部海港城市不来梅。他在当地上大学并取得电力工程学位。在德国海军服役4年后，他于1972年加盟利多富电脑公司，做电脑工程师。
1976年，他被派到香港工作，这是他在亚洲成功的职业及个人生活的开始。
在香港工作5年之后，他接受了香港捷成洋行的聘书，并被派驻北京，作为西门子有限公司在中国的代表。
1984年底，离开北京到马尼拉，负责西门子在菲律宾的业务。之后，他又回到中国。
自1997年10月起至今，担任西门子(中国)有限公司总裁兼首席执行官。
贝殷思曾当选为驻华德国商会主席，德国政府曾于1993年6月授予他十字勋章。