西门子在《财富》全球500强中排名（2002年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
21 西门子 77，205.2
“走近未来”，这是西门子（中国）有限公司总裁及CEO贝殷思(Ernst H.Behrens)的口头禅，他也喜欢用一堆眼花缭乱的数字向人描述西门子眼中的未来之路。但是，走进贝殷思位于北京望京宽大豪华的办公室时，你会发现，这里充满了复古的气氛，明清家具、镂空的巨大屏风、传统味十足的办公桌，对面则是一幅气势磅礴的书法《秋登宣城谢眺北楼》。
唐朝李白的这首诗也正是西门子时下境遇的写照。作为为数不多的在中国已经赢利的跨国公司，贝殷思2003年度的业绩可谓是“江城如画里，山晚望晴空”。2003年年底，西门子公司公布了2003财年中国地区业务的财务报告，西门子在中国的销售总额达到301亿人民币，比2002财年增长了8%。新订单额增长了9%，达到313亿人民币。西门子也是在华拥有最多员工数的外商投资企业之一，拥有21000名员工。同时，截止2003年9月底，西门子在中国的长期投资总额约为54亿人民币，比去年同期增长近8%。
但是，繁华背后也有隐忧，西门子也正面对越来越多后入的竞争者。2004年初，贝殷思在接受我采访时，预测未来：“我们要在中国采取一些新的行动”
独特的“柔性”管理之道
56岁的贝殷思带有浓厚的日耳曼气质，但在中国市场侵淫多年，而且娶了个中国太太。他自认为在管理上属于激情一派。
的确如此，在办公室，贝殷思总是声音洪亮、发音清楚。他的信条是“公开和透明”。“我希望能尽可能的公开和透明，公司的每一个员工都应该和我知道的一样多，所以，能够在公司内部尽可能地分享这些信息，这样也能阻止公司内部有各种各样的流言。”
贝殷思非常强调柔性管理之道，并积极推行人才本土化。这种管理之道使西门子（中国）入选《财富》杂志的“中国最佳雇主”。
西门子的这种柔性管理颇有渊源，至今，西门子不少管理层仍信奉西门子公司创始人冯.西门子一句名言“我绝不为短期利益而出卖未来”。西门子公司的故事一直是一个血缘关系、传统企业家精神和技术创新的故事，早在150年前，西门子公司就为员工成立了医疗基金，并在此后成为全球第一家为员工实施养老金计划的公司。它对人才的关爱流传至今，世界各地的分公司也都秉承了这一传统。
从HR管理的角度上看，西门子从三方面进行把握。
1、招聘：１７项能力测试。除了校园招聘外，西门子对公司出现的人员空缺主要是实行网络招聘。招聘是内部和外部同时进行，每一个职位空缺，西门子公司都会先在公司内部网站上张贴招聘启事，先把机会留给自己的员工，但同样严格要求标准，不徇私情。
在面试过程中，西门子考察的是招聘者的知识、经验和能力，考察重点是能力。西门子公司认为，一个人的知识（比如专业知识、市场知识、商业知识等）是通过两三个月就可以补充的；而一个人的经验（比如领导经验、项目管理经验等）通过两三年时间也可以补充；而一个人的能力，比如事业心和认知力的强弱、影响力的大小等等，大概需要二三十年的时间才能养成。因此，那些容易改变的东西不是面试的重点，那些不容易改变的东西才是面试的重点。对应聘者的能力考察，西门子公司有一套完备考核方案。他们把能力分为１７种，招聘不同职位对应聘者的能力要求种类和数量不同，每一种能力都有准确的描述和相关的问题库，题库的数量很大并随时补充和更新，每一次招聘则根据不同的能力随机抽取相关问题，而且会针对每个面试者不同的背景和工作经历，将问题个性化。
2、考核：给每个人准确定位。在西门子公司，对所有员工都实施“目标管理”，公司在年初的时候会与所有员工都会签定一个“目标协议”，这个协议中的所有目标都是可以计量的，年终的时候部门经理和人事部门会联合考核每名员工目标的实现情况，实现结果将与该员工的年终奖金，以及第二年的工资调整直接相关联。
每年的９月中旬到１１月中旬，是西门子公司人事部经理谢克海和他的同事最忙的一段时间，在这两个多月中，人事部将与各部门经理合作，对西门子北京总部２０００多名各级员工进行一次综合评估。 评估结果出来后，人事部与部门经理会同每一名员工进行一次“对话”，也就是西门子公司传统的“综合发展对话”。在“对话”过程中，员工自己会看到这张考核表，人事部和经理也会向他陈述他上一年的工作表现以及公司未来对他的发展计划。这样，每一名员工对自己未来的发展都非常清楚。
3、培训：不搞平均主义。在培训方面，西门子并不赞成搞平均主义，因为不是所有的问题都能够通过培训解决的。不同的员工，他们对培训的需求与态度也不相同。对于第一象限里那些“想干”而“能力”不足的人，公司会安排他们进行相关的培训；对于第二象限里那些既“想干”又“能干”的人，公司会进一步安排他们进行更高级的培训，以便将他们提拔到更高的岗位；对于第三象限里那些既不“想干”也不“能干”的人，西门子公司认为对这样的员工进行培训是一种浪费；而对于第四象限里那些“能干”但是不“想干”的人，公司认为这些人需要的不是培训，这时公司会与他进行沟通，看一看问题主要出在哪里。如果是因为岗位使他的能力无法发挥，那就考虑给他进行岗位调整，总之要设法激发员工的工作热情。
此外，西门子中国有限公司人事管理最大的特色之一，就是人事管理机构把公司的业务部视为直接客户。西门子公司的人力资源部门有三大职能：第一部分属事务性职能；第二部分是人事咨询功能；第三部分是人事战略功能。截至2003年8月，西门子中国占白领员工总数15%的1000多名本地经理人已经参加了由西门子管理学院提供的全面综合的管理课程培训，在西门子21000名员工当中，仅有不到1%的外籍员工，这主要是依靠公司多年来广泛深入的培训活动所取得的成就。
但西门子绝非柔性的毫无原则，比如，西门子遵循“为发展而不仅仅为工作进行培训”的原则，西门子为员工提供了丰富的发展机会并协助他们最大限度地发挥其潜能。为实现这一承诺，西门子提供多层次的培训，其中最重要的是在职培训。贝殷思说：“非常重要的是，要让员工知道，公司给员工的再教育和再培训，不是给他的一个好处，而是，我们在提升他们的价值，我们对员工进行培训的目的就是让公司成为更好的公司，而你是那个幸运儿，被选来接受培训，听起来不那么的好听，但事实的确如此。大家也都可以理解。”
像许多传统型经理人一样，贝殷思信奉一些传统道德，“很重要的是，作为一个领导，你应该说到做到，如果你有这样的诚信，别人才会尊重你，这样你这个领导才能做下去，绝不能说，我坐在漂亮的办公室里你才尊敬我，而是我作为一个人，你尊敬我。”
独特的中国经历
贝殷思的办公室，到处透着浓浓东方神韵。
贝殷思先生的东方情结要追溯到1976年，当时他被派到香港工作。从那时起，这个德国人的事业和个人生活就和中国有着不解之缘。贝殷思先生和他的香港太太的婚礼就是在香港的这个教堂举行的。1997年10月，贝殷思先生来到北京，开始担任西门子中国有限公司总裁兼首席执行官，其实早在20世纪80年代初，他就曾作为西门子在中国的代表派驻北京工作了3年，两段在北京工作和生活的经历让他感慨万千。
贝殷思回忆道，如果拿（20世纪）80年代、20年前的北京和今天的北京相比，北京的变化可以说是翻天覆地。其中，北京基础设施的改进是十分突出的。基础设施作为投资环境的重要因素，是经营活动的基本条件。北京在这方面的进步很大。
除了西门子的工作，贝殷思先生还担任中国欧盟商会主席和外国投资性公司工作委员会主席，接触过很多高层政府官员。
贝氏决策：以技术换市场
中国已经成为西门子全球第三大市场，也是在欧洲之外仅次于美国的第二大市场，而西门子中国的远期目标是，预测到2005年收入量将会翻上一番。
擅长预测未来的西门子不免让人想到古代的德尔斐神谕者，但是，不同于德尔斐神谕者的含糊不清，西门子的“未来计划”则必须清晰、可靠。西门子“神谕”未来的两大法宝就是：重视技术创新和坚信全球化进程。
在中国，贝殷思的作用不可忽视。自1997年10月起至今，贝殷思担任西门子(中国)有限公司总裁兼CEO已经有六年多时间。期间，贝殷思的一项重要决策对西门子中国居功至伟。