首先，团队要有一个共同的方向，对目标和价值共有的理解；其次，交流的技能至关重要，如果团队要超越单个人的专业技能来解决复杂问题，如果它要经得起组织中其余人的细察，就必须具备这种技能；最后，高层团队必须总能自我更新——即随情况变化而扩展他们自己的能力。
而自我更新能力往往成为许多高层团队最忽视的部分，很多的高级经理都是从职场阶梯上一级一级爬上来的，习惯于惯性思维，在面临环境变革时，缺乏拥有新见解、新信息和新经验的自我更新。
事实上，姚明并非一开始就在火箭队受青睐的，刚开始时，他也遇到其队友究竟给不给他传球的问题，但姚明凭借着强力的自我更新能力、巧妙的团队沟通，表现得日益强悍，这种强悍作风也使其团队收到明显回报：他们能制订更高的战略，团队合作上更具一致性，并大幅提高利益相关者的信心。
从这样的角度看，姚明也是一个高明的柔性管理者。
最后一个关键是，熟悉X和Y（与Z）理论（Theories X and Y）。X和Y理论是行为科学专家麦克格雷格的经典著作《企业的人性一面》中核心论述的问题。X理论是建立在“大众庸才论”基础上的传统胡萝卜加大棒思想。而Y理论的立论基础是，人们希望并且愿意工作，如果是这种情况，那么企业需要采取措施开发个人对公司目标的承诺感，并通过企业目标释放个人的能力。
象派经理人大多是Y理论的坚定支持者，而Y理论的最早的实践是在宝洁公司。在20世纪50年代早期，麦克格雷格帮助宝洁公司在佐治亚州设计建造了一家分厂。这家分厂依照Y理论建立了实行自我管理的工作团队。事实显示，这家工厂的表现很快便超过了宝洁旗下的其他工厂。
即便在现在，Y理论仍在发挥效应。1984年，理查德.尼科洛西成为宝洁公司纸品部的一把手，当时，宝洁公司纸品部由于面临剧烈竞争而岌岌可危。尼科洛西的策略就是更有效地激励员工。上任后，他马上开始强调把部门变得更有创意，有具有市场导向性，新的方向包括更加强调团队精神和多重领导角色，并开始把职责下放给一些团队。1985年6月，宝洁公司纸品部在辛辛那提的所有人员，加上地区销售经理和纸厂的经理们，总共数千人在当地的一个会所举行会议。尼科洛西和其他委员会成员描述了组织的远景：“我们中的每个人都是领导者。”这一活动被全程录像，编辑后的资料被送到所有的销售处和工厂，以便每一个人都能看到。
所有这些活动营造了一种创业氛围，激励更多员工去实现新的远景。尼科洛西从激励员工入手的拯救行动也获得了较大的成功。到1998年年底，纸品部的销售收入在4年间上升了40%，利润上升了68%。
典型风格：快中有稳
2002年4月，在强生年度股东大会上，原CEO拉尔夫.拉森在宣布由原集团医药部总经理威廉.韦尔登接替自己的职位。
韦尔登凭借快中有稳的风格交出了满意的答卷：过去两年中，在标准普尔股票平均下降28.1%的情况下，强生股票却上涨了19.4%。2003年年3月，强生再次被《财富》评为最受尊敬的公司，排名第六。紧接着，Harris Interactive又拼选其为全美“最佳声誉公司”，这是强生连续四年蝉联第一名。
韦尔登对强生的一大重要决策就是实施谨慎的集中化管理。强生是个具有118年历史的大公司，涉及的领域分为医药、医疗设备与诊断技术、消费产品三大块，共有240个不同的业务。一直以来，强生在购买了一个公司后，总是赋于这个公司很大的权力，每个分公司都有自己的战略、金融和人力部门，象独立的公司一样运行。这种致力于塑造企业家独立性的做法曾促进了强生当今霸主地位的形成。
但是韦尔登认为未来的方向却是集中化管理。为了不伤及造就强生辉煌的企业家精神，在实施集中化策略时韦尔登采取了渐进主义的方法，不会在某个事情上给经理人压力。比如强生正在与制造可植入的自动减颤器Guidant集团谈判，虽然这个快速增长的心血管医药市场尤其需要技术部门的合作，但是韦尔登没有领导这次谈判。他给了下属很大的自由度，允许他们决定如何在研发上花钱。
与别的经理相比，韦尔登以经常设定几乎不可能完成的目标、并让自己的员工竭力实现这一目标而闻名。原医疗器材销售与市场副总裁尼克.韦拉瑞尼说，“即使我们取得了非常好的业绩，威廉还是说，‘还不错。但是为什么不能再高出25%？’”
韦尔登也擅长鼓励。2003年的一个周末，医药部门的几个高级经理在讨论用24亿美元并购制造治疗心脏充血药物的Scios 公司时，给在家休息的韦尔登打了电话，想听听他的意见。韦尔登立即赶了过来，一直陪他们到深夜。他说这是医药部总经理克里斯廷.浦恩第一次实施的并购，“我想呆在那儿，至少还能给她鼓鼓气。”
很多强生公司的经理人都知道韦尔登游说力量的厉害。一次，医药研发总监彼得斯因为公司一些头疼的问题，告诉韦尔登他想辞职。第二天早上5：30，离韦尔登住处只有几分钟路程的彼得斯接到老板的电话，邀请他一起共进早餐。韦尔登一边侍弄着煎锅，一边同彼得斯讨论他的一些顾虑，从早上一直聊到下午。最后，彼得斯同意留下来。一周之内，韦尔登就彼得斯发现的问题作了相应部署。“对一个早上6点钟为你做煎饼的人还能说什么？” 彼得斯笑着说，“你只能说是。”
对象派领导人而言，“快中有稳”不仅是一种生活态度，而且是一种管理原则。持此原则，使象派领导人在进攻与谨慎之间保持平衡。本书的调查发现，高明的柔性管理者都是一个平衡高手。
上海百联（集团）有限公司总裁、联华超市股份有限公司董事长王宗南就是这样一个例子。48岁的王宗南没有业余时间，但却一直坚持两条：第一，每天早上坚持40分钟的快走和晚上散步；第二是看一些世界500强沃尔玛等CEO的人物传记及企业管理方面的书籍。“如果把跑步比作联华的话”，王宗南透露自己的管理经，“那么左脚代表联华的速度，右脚代表联华的支持体系，只有两者合拍了，才能跑得有快又稳。”
在王宗南的办公室里，有三张地图，一张是上海地图，一张是中国地图，还有一张是世界地图。它们并不是办公室的装饰品，而是王宗南的战略地图。
联华超市创建于1991年5月，从1997年开始，联华超市以上海为中心，向周边地区辐射，把店开到了江苏、浙江等地。在发展标准超市的同时，王宗南还专门组建了便利店公司，从此，24小时便利店成为新的增长点。1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业第一名。截至到2003年上半年，联华在全国20个省市自治区有2241家连锁店，连续6年成为中国连锁100强第一位。
王宗南绝对是一个柔性管理的典范。据王宗南的一个直接下属透露：“王总对员工要求严格，但是你若犯了错误，他会给你改正的机会。”此外，王宗南非常注重言传身教，在国内出差就和其他人一样，不会坐商务舱和商务座。王宗南认为：“我觉得好企业的领导人必须时刻关心团队，比如哪一个人生病了，我都要去看。但同时工作上我不马虎，该批评的还是批评。我的管理风格是稳健之中有刚柔。”
新人本主义：把员工放在首位
如何释放出驱动变革的能量？
变革是工作，而工作需要能量，能量从哪里来？麦肯锡的咨询师Roger Dickhout认为：热力学第一定律阐明，能量既不能被创造也不能被消灭。因此，使一个系统改变为另一个系统所需的能量，要么必须来自一个封闭的系统内部，以能量转换形式出现（譬如说，从光转换为热，或从压力转变为温度），要么就必须来自这个封闭系统的外部。重大变革亦是如此。或从外面引进能量——如来自股东或新管理人员的压力——或将该系统本身的潜在能量转化为动能。立大志，在该组织重要成员中树立信念，解放可用于变革的生产能力和人员才干，都可以将潜在能量释放出来。
柔性领导者则习惯从内部发掘能量，也即从员工身上激发能量。
很难从管理风格上把比尔.盖茨划为柔性管理一派，但比尔.盖茨在激发员工潜能方面可为表率。微软是一家“创意至上”的企业。比尔.盖茨与其他高级经理人员花费了大量时间，努力在公司创造一个良好环境，使所有的员工都能为企业的知识库做出贡献。
就象那句在微软随处可见的口号：“Where do you want to go today.(今天你要去哪里)”，有一句话用在微软身上也一样有趣，“罗马不是一天建成的”。微软如何激发员工的能量？
第一，把企业最重要的信息数字化。采取信息数字化最重要的是对信息进行整合，并建立一个数字化神经系统。从而确保关键的销售报告、备忘录及建议书等文件进入网上信息库。此外，必须保证所有需要这些信息的员工与经理人员能够随时得到这些资料。
第二，确保企业的基础结构与企业文化鼓励每一位员工提出创意。盖茨认为，微软的企业文化对企业互联网战略的形成起到了巨大的促进作用。企业如果不能真正鼓励员工贡献出自己的想法与创意，就很可能错失极具潜在价值的重要信息。
第三，为了促进企业内部的信息流动。盖茨采取了以下几种方法加以强化：1、鼓励任何员工与客户直接与CEO联系。在大多数企业中，实际上没有人敢直接向CEO发送电子邮件。盖茨以身作则，鼓励大家随时给他写电子邮件。他不只希望听到好消息，还要求更快地听到坏消息。 2、以"纯数字化交易"为目标。3、保证企业能够迅速检索到已有的信息。为了保证做到这一点，微软的做法是，保证你的客户和供应商与员工一样能够获得信息，保证在60秒之内搜索到任何文件与档案。
第四，实施“创意至上”的人力资源策略。在微软看来，其人力资源策略简单而言就是怎么样能为员工创造动力，使他们愿意为公司创造价值，也可以是这样一句话：怎么样把人才留住，怎么样吸引最好的人才。
但是，要实现这个目标，却并非易事。微软的做法是，首先要让员工感觉不断有新的东西可以学习，还有更多的机会提高，有更大的余地发挥，如果这几点不存在，可能就是这个公司不适合你了。另外，微软强调员工要有一种自我激发的能力。
在柔性领导人的人本管理词典里，另一个重要的词汇就是“最佳雇主”。
在中国，自从２００１年翰威特咨询公司举办“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”评选活动以来，获选的中国企业多半是跨国企业在中国的分公司。
从评选标准上看，最佳雇主一般由外部社会认同度与内部员工满意度组成，其中内部员工满意度的调查内容包括：工作压力、个人发展机会、工作付出与得到的报酬比较、同事关系、工作硬件环境、公司前景六个因素。对于柔性领导人来说，关注“最佳雇主”，实际上就是关注企业在内部管理制度上的差距。
上海波特曼丽嘉酒店就是这样一个“最佳雇主”的案例。在2002年、2003年，他们分别蝉联了“亚洲最佳商务酒店”和“亚洲最佳雇主”的第一名。据统计，上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%，而在波特曼丽嘉，2003年这一数据仅为18%，为业内最低。
波特曼丽嘉总经理狄高志（Mark J.DeCocinis）曾经勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度：从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。
为了做到这一点，波特曼丽嘉在人力资源策略上表现出了一种独特的柔性之道：
首先，企业文化从招聘开始。在酒店行业里，丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。它选中的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋，其个性与价值观也必须与丽嘉文化相符合。
其次，用人之道上强调尊重信任。丽嘉集团的全球总裁高思盟（Simon Cooper）说过：“我们提供专业的服务，但我们绝非仆人。”与此相对应的是，丽嘉提出“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”的座右铭，时刻提醒全体员工作为专业服务人士，要以相互尊重和保持尊严的原则对待客人以及同事。在酒店里，工程部、客房部、管事部、厨房等一线岗位的员工通常需要付出大量的体力劳动。但相对辛苦的职位并不会让他们产生低人一等的感觉。其中的关键是波特曼丽嘉始终强调，每一位绅士淑女的工作，都是为酒店每天的成功运转贡献了重要的一部分。