事实上，一百年前的毛鸿翰也采取了类似的“骑墙”战略，即想引入银行这项新战略的竞争力，又不想对票号的传统模式进行放弃。这是一种典型的“骑墙”做法，晋商也为此付出了惨重的代价。
1917年，李宏龄在其自费出版的《山西票商成败记》中感叹：“知我票商之败，果天数乎，抑人事乎。” 李宏龄所感叹的“人事”，也许就是现在经常被提及的leadership（领导力）。
即使在晋商衰败百年后的今天，这种“骑墙”战略也是本土企业最擅长、最常见的竞争方式之一，也许受传统的“中庸”思想的影响，不少本土企业在面临竞争威胁时，都不约而同地进行一种“骑墙”做法：即希望受益于成功的新定位，又不想放弃现有的定位。
由于对战略柔性的理解或执行偏差，不少经理人很容易从战略柔性坠入“骑墙”黑洞。
联想就是这样一个例子。在称霸国内PC江湖多年后，联想似乎进入一个致命的“增长陷阱”。在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是危险的。迈克尔.波特的研究发现：乍看上去，有所取舍和限制似乎会制约企业的增长。管理者们一直跃跃欲试，想一步一步地突破以上这些限制，但是这样会使一个公司的战略定位更加模糊不清。
2000年之后联想开始在多元化的路上大肆扩张，在PC之处四处出击。2001年4月，杨元庆从柳传志手中接棒执掌联想时也是跃跃欲试，少帅意气风发，许诺5年将联想做到500亿人民币。
虽不能确认联想已入“增长陷阱”，但是可以确认的是，联想三年来已有几大失误：互联网失误、服务策略失误、技术战略不清晰，另几大多元化路线，手机和数字电视目前来看依然方向不明。从根本上保证公司赢利的仍是个人电脑销售。最为关键的是，这种多元化策略并没有使联想在战略定位上更清晰、更具差异化。
坠入“增长陷阱”并不可怕，可怕的是坠入另一个陷阱：“骑墙”战略。
为了逃离“增长陷阱”，竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位。联想选择了一个极佳的模仿对象：戴尔。
迈克尔.波特观察到一种最常见的模仿方式，就是“骑墙”（straddling）战略。
但是，假如公司没有做出一定的取舍，那么，任何一种“骑墙”战略都不可能持久。简单而言，取舍意味着公司如果想在某一方面多做些，就必须在另一方面少做些。不善于取舍者，势必成为“骑墙”派，从而在战略上缺乏致命的差异化。
另一种战略定位模式是“重建新规则”，即重新定义市场，获得超越先驱者的优势。“成功的企业要善于重建新规则”。这也是联想总裁杨元庆的管理信条。在联想的历史上，1999年推出联想天禧，就是一个案例，它当时打出的概念是“网络电脑”，据统计，这款产品就创产值37.5亿元。
观察联想在PC上的战略发展，颇能看到这种“重建”理念的努力。但在联想多元化的扩张中，似乎缺乏“放弃”的杀伤力，又缺乏“重建”的破坏性。这不免使的短期的“骑墙”成为持久“骑墙”。
事实上，戴尔也曾坠入“增长陷阱”，戴尔的逃出生天策略就是不遗余力地“战略放弃”。同联想类似，戴尔80%的销售额均来自成熟的个人计算机，戴尔希望把低成本的运营方式运用到新市场：消费性电子产品、个人计算机外设、打印机、存储器、网络产品、服务。但是，戴尔的战略“放弃”有两大主线：
1、直截了当，放弃一些花哨做法，甚至放弃技术。这不仅是一种商业模式，也是一种处世态度。2002年，IBM的研发开支是47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，惠普的研发开支有33亿美元，占公司营业额的5.8%，戴尔仅为4.55亿美元，占其营业额的1.3%。但这种“放弃”并没有给戴尔带来损伤，反而使戴尔的核心战略更清晰。
2、成本为王，放弃一些缺乏业绩的行动。戴尔希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入。2003年的一个例子是：尽管迈克尔.戴尔在西尔斯商店开设电子商务办公亭的业务已经开展了一年，而且相关媒体也进行了大量报道，但他在开设了四个办公亭后便终止了这项计划。
另一个案例是和联想一同成长起来的万科。同柳传志一样，万科董事长也擅长“放弃”，先是在1992年，从众多产业当中选择房地产作为主业来进行重点经营。后来，万科向索尼学习，放弃一些常规之道，在物业管理上进行游戏规则“重建”。这种策略使万科的竞争战略得以清晰，那就是：万科就是服务。
在北京，曾经有一京派餐厅的代表：坛根院食坊。红灯高挂，高檐敞窗，屋门口的老爷子，着棉布大褂抱拳相迎。由于京味文化浓郁，坛根院在北京可谓独树一帜，也具有着不可替代的差异化竞争力。后来，坛根院从地坛东门搬至西什库大街，却突然风格大变。2004年的春节，我曾领亲戚直奔搬家后的坛根院，却被告知坛根院已改为经营粤菜，传统京味菜馆还尚未开业
又一个“骑墙”派横空而出，只希望它是一个异数。
大象如何跳舞：激情
关于大象的描述，有两个关键词不可缺少：庞大、稳健。让大象学会轻灵的舞步谈何容易，但有个人却做到了，他就是IBM公司前任董事长郭士纳。
1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，就面对这样一头大象：这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，甚至面临着拆分的危机。
2003年，郭士纳离职IBM时，这家公司已在9年间持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。专业人士评价郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头蓝色巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务。
郭士纳对自己掌舵IBM公司9年的职业回顾是《谁说大象不能跳舞？》
郭士纳坦陈领导力的重要性，在《谁说大象不跳舞》一书中，郭士纳认为，领导力是机构变革过程中的最为重要的因素。他明确地说：伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。
最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化：他们会为自己的组织树立目标要求、制定测量手段，并赋予员工以相应的职责；他们能够发动改革，能够不断地推动自己的组织去采取灵活应变的措施，并领先自己的竞争对手更快地采取行动。
在领导力的所有能力中，对郭士纳影响最大的却是激情。正是由于这种激情，使郭士纳在改造IBM时获得无限动力。事实上，许多伟大的CEO，包括沃尔玛公司的萨姆...沃尔顿、GE公司的杰克...韦尔奇、英特尔公司的安迪...格鲁夫等，他们都有一个共同的特点，那就是：都对追求成功充满激情。他们希望每天甚至每个小时都能取得成功，而且他们还鼓励他们的员工取得成功；他们诅咒失败，而且当他们没有取得成功的时候，他们会采取纠正措施。
在郭士纳看来，真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工以及良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、使之活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。
将这种追求成功的激情展示出来，是每一个经理人的管理方式的一部分。谁会愿意为一个悲观主义者工作？谁会愿意为一个总是喜欢批判和挑刺而很少给人以激情的人工作？郭士纳在再造IBM文化时，就强调这种激情的力量，甚至，公司中各个级别的管理者都应该努力培养自己领导技巧中的激情一面。
观察IBM的CEO所必须具备的条件，会发现，其核心就是强调激情，并以此激发创业精神：
1、精力
◆ 超凡的个人精力
◆ 耐力
◆ 强烈的行动意识
2、组织领导能力
◆ 战略意识
◆ 带动和鼓舞其他人的能力
◆ 最大限度发掘公司潜力的激情
◆ 组建强有力的团队
◆ 最佳地发挥别人的潜能
3、市场领导能力
◆ 杰出的语言表达能力
◆ 出席和参与业内以及与客户之间的CEO级别的活动
4、个人素质
◆ 聪明
◆ 自信
◆ 善于倾听
◆ 决策果断——无论在业务活动中，还是在人事制度中
◆ 激情洋溢
◆ 坚决以客户为中心
◆ 天性做事迅速且有影响力
很难想象，郭士纳做出的最重要的一项决策——将赌注押在服务上，也是一种激情决策。1993年的一次会议上，郭士纳遇到了丹尼.韦尔什，这位IBM的老员工那时主管着IBM的服务机构。这是一次私下会晤，两人没有太多的寒暄便直奔主题，丹尼向郭士纳提出建议，他认为公司的服务业务不应该是产品维护以及与之相应的为客户提供电脑编码。因为，在他看来，公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务——服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。
这是一个石破天惊的想法，郭士纳立马激动起来，根据《谁说大象不能跳舞？》的描述：郭士纳听了他的这番话，热血沸腾，倒不是因为丹尼所描述的这些与郭士纳的想法不谋而合——当郭士纳还是一个IBM的客户的时候，就有和丹尼一样的想法了，而且也因为他的这一主意也与IBM的整合战略不谋而合了。
由此，IBM向服务转型的大战正式拉开序幕。
成为象派领导者的关键所在
首先是授权（Empowerment）。在一个象派领导者的管理词典里，很重要的一个词汇就是授权。
授权可谓是近些年应用最多、最为泛滥的一个词汇，但在柔性管理者的眼里，授权也被赋予了新的含义。在他们眼里，在企业中形成一种支持授权思想和培养共同信任文化非常重要。这可能包括几方面的东西：
一方面，让员工更多地参与企业的经营管理工作，给予他们归属感和工作自由，以培养他们对工作的兴趣。
另一方面，重新营造企业文化，使授权行为成为公司文化的一部分。同时，通过指导员工和在企业中树立实际的榜样维护企业与员工之间的信任。
授权的核心是信任，没有信任就无法领导，中国有句古话：用人不疑，疑人不用。事实上，强调信任的领导者在授权管理上更为大胆，也更容易激发员工的激情，只有让下属感到自己有能力、势力和效率，他们才有可能创造非凡的业绩。相反，如果下属感到自己位置卑微、无关紧要，他们的表现通常都不尽人意，他们往往采取逃避行为。
其次是团队协作（Team-Working）。这是一个老生常谈的话题，但是，这也是一个难题。麦肯锡的一项调查发现：高层团队协作不佳，整个公司都会遭殃。事实上，团队协作，特别是高层团队协作的成功与否，对企业的成功越来越重要。不少人认为，韦尔奇之所以名扬天下，不仅是因为在他20年的任职期间将通用电气的利润提高了近7倍，更是因为他在团队合作上的非凡成就，他建立了世界上最完备的管理人才库，这个人才库为通用电气以外的许多《财富》500强公司提供了领导人才库。
如何进行团队协作管理？
让我们看看NBA新秀、入选《福布斯》“2003年中国名人榜”之首的姚明的例子。在进入休斯敦火箭队后，姚明进步迅速，火箭队主教练汤姆贾诺维奇甚至大赞姚明变得“Ｄｉｒｔｙ”了，在汤帅的字典里，“脏”是他对人的最大恭维，意思是不再像以前那样文质彬彬、缺乏霸气。
姚明也透露扣篮“真谛”：“ＮＢＡ让我变得凶猛。”这是一股什么样的力量？分析一下，大概有二：一是系统的力量；一是团队合作。
把姚明和管理话题进行生搬硬套显然非常不合时宜，但姚明的故事至少是领军人物在组织中利用团队合作而达到最佳发挥的典范。
如果你把公司管理看成一场比赛，来自高层的团队合作正成为致命的薄弱一环。来自麦肯锡的调查发现：如果高层团队协作不佳，整个公司都会遭殃。
研究也表明，促进团队成功的基本条件主要包括三方面：团队成员之间的相互信任；团队成员的归属感；团队成员的成就感。如果缺乏这三方面条件，团队成员之间的参与和合作仍有可能，但却无法达到团队应有的绩效，因为团队成员不会全心投入到团队工作中去。
像ＮＢＡ的球队一样，许多公司的领导团队往往是一群强悍的人的组合，他们的目的有时也相互对立。怎么样才能使高级经理们融合成一个高效团队呢？麦肯锡的咨询师们在对包括５００多位来自不同机构和公司的高层团队成员开展了一次研究后，发现了一剂药方：