3、品牌“偏执狂”。对英特尔(中国)而言，其品牌策略不仅是“拉”客户和伙伴，而且通过使用者来“推”客户采取行动。现在，杨旭的一大挑战就是，如何使洋红色的Centrino和天蓝色的Intel inside划上等号。在英特尔结盟中移动和中国网通等电信运营商，在酒店、机场、商务写字楼建立所谓的“热点”无线上网区域，英特尔的“无线标识计划”正在占据地盘。
尽管英特尔以一种近乎“偏执”的执着所向披靡，但杨旭的Wi-Fi前进之路也是布满荆棘。一方面，政策上的不确定性也在加强，比如，中国新公布的无线标准对英特尔就是一个利差。另一方面，竞争规则的改变也带来巨大挑战，和计算领域不同，通信领域产业链上的两大重要环节：电信运营商和应用软件开发商，是否能听从英特尔号召。此外，在通信芯片领域，也是强手如林，如德州仪器、高通等。
“最大的挑战还是自己的那套体系”。杨旭则把自己的挑战归结为两点：“第一是Intel策略的当地化，同时怎么缩短应用的差距，一味把美国的东西拿过来也不行，必须本土化。另外一个是当地人才的培养。”
领导者要有“不到目的誓不罢休”的霸气
金错刀：英特尔创始人安迪.葛鲁夫最近也在《财富》上发文，公司的战略创新有两种行为：线形和非线形创新。葛鲁夫认为，由于非线形战略改变了游戏规则后给整个行业带来的变化，这一变化通常能使成本效率呈数量级——即10倍地——提高，从而产生10倍的数量级变化。你认为，英特尔的下一步战略创新会体现在哪些方面？
杨旭：葛鲁夫最早把它概括为战略转折点，一到这个传略转折点的时候，你要把握的好，你就有一个非线性增长阶。否则，公司就会不复存在了。这个战略创新要从几个方面看，但最关键的一个真谛是，一定要观察这个大的环境，究竟这个非线性增长的机会是什么，产业是朝什么样的方向去的，非线性增长的方向在哪。
现在，看到互联网，就是计算和通信融合后的大市场，这在未来10年又可能是个10倍速增长的市场，我们要去观察这些非线形增长点在什么地方，葛鲁夫讲的核心是，我们要观察整个产业的变化，提前观察、把握到变化，你提前就有一个主动的战略转变，来迎合变化的话，你会站在战略转折点的一个有利位置上。抓住这个变化，才会产生10倍速的增长。
金错刀：你认为，通讯和计算的融合会是下一个非线形增长点吗？
杨旭：我们相信这个是。下一个机会肯定在计算和通信的融合上，但是，在这个大环境里，你怎么策略地找到自己独特的定位，获得10倍速的增长。
金错刀：怎么样领先一步抓住创新的苗头，在技术创新上有什么策略？
杨旭：这可能跟英特尔的文化有关，最关键的是，对市场的趋势，你要观察的准，但是，一旦观察的准，并有一定的数据、事实做支撑，你是否主动的做些调整。一旦做了这种调整，敢不敢执行下去，而不是我先观察一下，等市场成熟了再进入。很多公司都采取这样的策略，特别在市场低谷时，裁员减人，伏底不动了。因此，你有没有魄力胆力为未来投资，经济复苏后我们会站在更高的跳板上，迎接机会，这才是一个敢于冒险的公司做的。
英特尔在骨子里是一个技术公司，但是，英特尔敢于把技术拿来用，只要需求在那里，我们敢于引领这个市场，比如迅驰，表面上看这只是一个新的产品，实际上这是一种新的应用方式。如果客户认可这种价值，产品就一定有生命力，商业机会和客户追求的价值这些东西要有机地结合，形成一个良性的循环价值链，才能长远的发展。
为什么从奔腾1到奔腾2、奔腾3、奔腾4，一直是英特尔在引领趋势。从核心上讲，英特尔是一个求变的公司，人变了，世界才能变。
金错刀：英特尔在吸引人才方面有什么过人之处？你选择人才的标准是什么？
杨旭：肯定是有标准的，但是英特尔有和别的公司不太一样的地方，我们选择人才的标准是：第一，最基本，要满足工作技能上的要求，不能差太远。其次，我自己是不太看重是哪个学校毕业的，我觉得哪个学校毕业不是很重要，但是他的工作经历我关注一下，更大的程度是人文方面的东西。在英特尔，什么样的人成功机会大一些呢？他是不是一个有追求的人，有否职业远见，做事的欲望是否很强，自己有否很强的约束能力，有这几条以后，还要看价值观是否一致。英特尔的目标和你个人追求的目标能否在一定程度上吻合。
英特尔是这样的：看清方向，抓结果。但怎么去抓，这个过程，英特尔不教的，有闯劲的人在这个文化里就如鱼得水，墨守成规、按部就班的人，在英特尔的文化里就很难生存。
金错刀：能否对您的管理风格做一个概括？
杨旭：真正要成功，越往上走，不再是一个管理者，而是上升到一个更高的层次，你要成为一个有效的领导者。领导者和管理者是有很大区别的，作为一个领导就不是靠硬性的管理就能解决的，更大程度上是靠他的价值观，他的一些判断，对未来的认识。远见很重要，热情很重要，执行也很重要，然后是要结果。很重要的是，一定要培养人，建立团队。因为一个人单打独斗还可以，一个人太强，也会成为一个障碍，因为，你的团队没有起来。人不跟着公司走，公司要跟着人走，关键就是人能不能拉动公司。
金错刀：英特尔的文化特质中非常有特色的一项是“鼓励尝试冒险”，在管理中，你如何鼓励你的下属尝试冒险？
杨旭：最关键是，要有创新的东西，一定要有创新的想法。英特尔有一个说法：不要让一个好的想法死掉，英特尔是一个舞台，你有一个想法，你可以提出来影响更多的人，你的个人的想法可以转化为公司的想法，转化为团队的想法。我们要求不要重复，这些都是冒险的体现，就是要有创新性。
金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该有那些素质？
杨旭：很关键一点就是自信，要有乐观的态度，领导层假如没有对未来的自信和乐观，会影响到很多人。既然你对未来的判断没有错，你一定要大胆敢于追求，一定要执行，不到目的绝不罢休，没有干不成的事，没有这种霸气、信心，很难成功。有时候，就跟体育比赛一样，就在于最关键的地方，你的心态、信心如何。好的领导就要善于激发团队的热情，远见、激情、执行，结果很重要。一旦领导人自己对目标感觉有怀疑，那这个公司很难成功。
金错刀：有什么刻骨铭心的爱好？
杨旭：没有什么爱好，以前喜欢踢足球。现在打高尔夫球，这个正好这两年热门，我是在国外留学时就学会的，回来正好有用武之地。但我也不是工作狂，工作和家庭要有一个平衡。
杨旭的个人小档案
2000年10月1日，被任命为英特尔（中国）有限公司总经理，负责中国地区与销售和营销相关的所有事务。
1997年升任地区经理，主要开发本地个人电脑OEM业务。
1995年杨旭加入英特尔（中国）有限公司，担任OEM销售经理，负责在华开发本地个人电脑OEM业务。
1990年7月，杨旭在俄勒冈州Hillsboro加盟英特尔原始设备制造商产品和服务部（OPSD），担任业务开发经理，负责美国西部和亚太区OPSD的主板业务开发工作。
1986到1990年，杨旭在英特尔公司工作，历任技术营销工程师、客户营销工程师和业务开发经理。
1990年6月，杨旭毕业于GMI工程和管理学院，获电气工程学士学位。