英特尔在财富全球500强中排名（2002年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
155 英特尔（INTEL） 26，764.0
“惟冒险者生存”。这是英特尔(中国)有限公司总经理杨旭在回顾2003年时的最大感触。这一年，英特尔逆势推出无线技术，先是推出移动式奔腾处理器“Pentium M”，紧随其后，无线“迅驰”处理器粉墨登场。这的确是一次战略冒险，英特尔“迅驰”技术即使到现在仍批评声不断：其售价过于昂贵，对市场的影响力可能有限，AMD公司甚至批评迅驰技术是“垃圾”。
在2004年1月16日，一些答案正逐渐清晰。当日英特尔天宣布，其2003年第四季度收入达到创记录的87.4亿美元，比上一季度增长12%，同比增22%。整个2003年，公司报告的收入为301亿美元，比2002年的268亿美元增长了13%。在这场冒险中，英特尔(中国)正在成为冲锋队，据透露，英特尔在亚太市场的销量占公司总销量的20%到30%，而中国市场则占亚太市场的一半以上。IDC的统计则称，英特尔2003年在中国市场的芯片出货量可能达到1.52亿片。
2004年，英特尔又在进行什么样的冒险，杨旭在接受采访时坦言：“具体的产品策略不好透露，但是很多的应用会推动，今年我们还要重点推数字家庭的概念。”
“惟冒险者生存”
38岁、O型血的杨旭，生于重庆，但大部分职业经历是在英特尔。在英特尔“鼓励尝试冒险”企业文化的熏陶下，杨旭的管理信条首推：惟冒险者生存。
但杨旭推崇“计算好”的冒险，而不是无谓的冒险。
“冒险的体现，就是要有创新性”。杨旭解释英特尔的冒险文化时，把它归结为，“最关键是，要有创新的东西，一定要有创新的想法，Intel有一个说法：不要让一个好的想法死掉。”
这种创新文化显然深受英特尔圣经——摩尔定律的影响。不可否认，摩尔定律具有一定的残酷性：它预测，无论公司、整个技术行业和经济环境出现任何状况，技术都将继续呈指数级增长。对于芯片制造商而言，放慢创新步伐将无异于自取灭亡。
为了“鼓励尝试冒险”，英特尔首先强调一种平等文化。比如，杨旭的工作间和普通员工一样，并无特殊之处，英特尔的福利人人平等，不会因为职位而不同。
在人力资源管理上，英特尔采取了积极本土化以及潜能激发管理。英特尔考察一个员工的素质，看是否能够做管理者，除了看你现在的表现达到什么地步，公司还会看你的潜能在哪一个方面。常见的例子是，有些时候认为一名员工很优秀，就专门为他设置一个新的职务，为这个人的能力发挥创造条件。
“英特尔的文化是这样的：看清方向，抓结果。但怎么去抓，这个过程，英特尔不教的，有闯劲的人在这个文化里就如鱼得水，墨守成规、按部就班的人，在Intel的文化里就很难生存。”
作为这样一个“偏执狂”公司领导，杨旭把自信看得非常重要，同时要有远见、激情、执行，“一旦领导人自己对目标感觉有怀疑，那这个公司很难成功。”
即使在强调“反传统”IT类公司里，英特尔也是一个异类。通过杨旭，你会发现：它仍然谨小慎微地经营，它仍然像一个正在创业的公司那样绷紧每一根神经，仍然“偏执狂”。
巨赌Wi-Fi
近来，虽然遭受竞争对手AMD 64位桌面计算的强大压力，英特尔仍不改初衷，发力无线。在杨旭看来：“英特尔的下一个‘战略转折点’就是计算和通信的融合，这在未来10年又可能是个10倍速增长的市场”。
“战略转折点”是英特尔创始人安迪.葛鲁夫最具影响力的一个概念，英特尔第一个重要战略转折点就是1982年由生产存储芯片转向微处理器。在称霸芯片制造后，英特尔正在巨赌Wi-Fi芯片。
杨旭透露，英特尔早在两三年前就意识到计算和通信融合的潮流，并开始一系列战略策略调整，甚至在IT低迷的2001年、2002年仍在加大研发投入。据悉，为研发“迅驰”这项新技术，英特尔花费了十几亿美元，2003年，“迅驰”在市场推广上就投入3亿美元。此外，英特尔还设立了一个总值1.5亿美元的风险基金，用于支持Wi-Fi技术的开发。
尽管媒体对“迅驰”的报道主要集中笔记本电脑上，但是英特尔的图谋肯定不止于此，“我们观察到，计算机产业和通信产业，这是两个产业30年来最大的一次融合，对两个产业的影响都比较大，英特尔的一切，包括产品的设计、研发投入、产品方向等都要朝着融合后的大环境去构思。迅驰只是这个远见的第一步。”
关于英特尔的Wi-Fi战略，杨旭打了个比方，英特尔就像一个建筑模块提供商，客户要建房子，就需要砖和瓦，但英特尔要研究的是，你要建一个好房子，我给你提供什么样的砖和瓦是最好的。
尽管Wi-Fi的腾飞还尚需时日，但对英特尔而言，其“偏执狂”精神开始充分发挥，除了在笔记本电脑扩大领域之后，其下一步“Wi-Fi”动作便是将“迅驰”的成功复制到用户每年所购买的1.2亿台台式机中，同时向手机、手持设备、家庭设备领域扩张。
在中国，英特尔的一些重大战略布局，几乎都是冲Wi-Fi而来。2003年6月，数字家庭工作组(DHWG)成立。8月，英特尔CEO克瑞格.贝瑞特在成都宣布投资3.75亿美元在成都建新厂。11月，英特尔与TCL共建3C实验室。12月 ，英特尔宣布把与通信相关的两大业务部门，英特尔通信事业部（ICG）和英特尔无线通信与计算事业部（WCCG）合并进一个机构——英特尔通信事业部（ICG）。2004年1月，英特尔宣布，将在国内设立2亿美元的“英特尔数字家庭基金”。
“英特尔在核心上属于求变的公司，”杨旭解释这些“冒险”举动背后的深义，“一旦对市场趋势观察的准确后，你是否主动做出调整，敢不敢执行。绝不是我先观察一下，等市场成熟了再进入。很多公司都采取后一种策略，特别在市场低谷时，裁员、减人、伏底不动。”
杨氏的三大“偏执”决策
在英特尔，杨旭首先是一个强悍的执行派，自从去年一举超越日本之后，中国作为英特尔产品销售第二大市场的地位越发巩固。但是，仅靠执行，杨旭及其团队并不足以使英特尔成为当之无愧的胜者，自2000年10月，杨旭任职英特尔(中国)公司总经理后，杨旭的得力之作更在于创造性的英特尔本土化功略：
1、颇具创造性的本土执行。1995年，杨旭担任英特尔（中国）OEM销售经理时，当时国内的PC市场国外品牌占据了90%以上的市场，国内PC厂商屈指可数。杨旭坚信英特尔在中国的发展一定要和当地的产业一同做大。只有国内PC新贵出现了，英特尔才能成功。当年，英特尔首次与世界同步在中国推出最新的产品高能奔腾处理器(Pentium Pro)。同时为国内蹒跚学步的厂商们争取研发、产品线的规划甚至于公司管理等多方面的支持。杨旭选对了方向。此后，在担任任职英特尔(中国)公司总经理时，杨旭则把这种本土模式发扬广大。
2、合作制胜。为了打通产业链，英特尔非常注重与芯片的直接采购者电脑硬件商，以及其他运营商、应用开发商的密切关系。一个具体的个案是，Intel和TCL合作推出的数字家庭。杨旭认为：“一定要和当地产业一块发展，这一点是我觉得是坚定不移的，你只能是中国的。现在，我们一定要拉动整个产业的应用，而不止是做产品卖掉就完事。”