拉里.博西迪认为，一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。
但是，有不少经理人擅长奖惩之道，仍然在执行中遭遇阻碍，问题往往出在考核机制上，因为，以个人好恶作为奖惩的基础，而不是基于数字的判断，自然产生不了预期的效果——即每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的，却会适得其反。
更具职业性的团队合作
如何才能建立一个狼群般的团队？
对于狼派经理人而言，首先是组织成员的素质。组织战略的执行最终要落实在每个成员的身上，是否每个人都有能力去完成自己的任务。一方面，领导者要知人善任，另一方面，适当的培训也是必不可少的。从“执行”的角度来说，企业对员工最为核心的素质要求应是：目标的理解、应变能力、团队精神。
如果你把公司管理看成一场比赛，来自高层的团队合作正成为致命的薄弱一环。来自麦肯锡的调查发现：如果高层团队协作不佳，整个公司都会遭殃。
研究也表明，促进团队成功的基本条件主要包括三方面：团队成员之间的相互信任；团队成员的归属感；团队成员的成就感。如果缺乏这三方面条件，团队成员之间的参与和合作仍有可能，但却无法达到团队应有的绩效，因为团队成员不会全心投入到团队工作中去。
像ＮＢＡ的球队一样，许多公司的领导团队往往是一群强悍的人的组合，他们的目的有时也相互对立。怎么样才能使高级经理们融合成一个高效团队呢？麦肯锡的咨询师们在对包括５００多位来自不同机构和公司的高层团队成员开展了一次研究后，发现了一剂药方：
首先，团队要有一个共同的方向，对目标和价值共有的理解；其次，交流的技能至关重要，如果团队要超越单个人的专业技能来解决复杂问题，如果它要经得起组织中其余人的细察，就必须具备这种技能；最后，高层团队必须总能自我更新——即随情况变化而扩展他们自己的能力。
而自我更新能力往往成为许多高层团队最忽视的部分，很多的高级经理都是从职场阶梯上一级一级爬上来的，习惯于惯性思维，在面临环境变革时，缺乏拥有新见解、新信息和新经验的自我更新。
原甲骨文中国公司华北区董事总经理、现任Network Appliance公司大中华区总裁胡伯林，最推崇的就是象狼群一样的团队。胡伯林最欣赏的动物是狼，胡伯林说：“2000年开会时我就讲过一句话：我们是一个狼群，恶虎怕狼群。你再厉害的竞争者，你打不过狼群的。狼群很讲究团队、分工，在攻一个目标时，各个部门要有一个很好的搭配。在中国，我希望我们有这样一个团队的凝聚力。”
从1999年到2003年的4年中，胡伯林一直担任北京甲骨文软件系统有限公司董事总经理一职，在使甲骨文中国成为顶级的企业级应用提供者中扮演了重要的角色，甲骨文发展速度一直突飞猛进，仅2002年，甲骨文动作连连，举行了Oracle World大会，正式推出中文名字，在IT也普遍疲软甚至下滑之际，甲骨文中国公司却一枝独秀：其2002财年总收入的增长速度远高于甲骨文全球的增长速度，业务规模已跃居亚太区的第二名，位列全球第八。
不管是甲骨文公司董事长兼CEO拉里.埃里森，还是甲骨文中国董事总经理胡伯林，甲骨文似乎是一个更好展示领导人个性的地方，管理者的强势和公司文化互相磨砺，锋芒毕露。在甲骨文看来，公司之强就在于文化之强，胡伯林透露：“我们的文化是非常竞争性的文化，我今天就要打败你，我不睡觉也要打败你，这是我们的文化。我们的员工斗志都很强，如果很松散是不行的。”胡伯林认为，现在做一个管理者跟以前是大不一样，以前是抓大放小，现在一定要细致，管理者要了解很多细节，同时要有数据跟进，不能老靠感觉。有两个P很重要，一个passion，（热情），一个是process（流程）。
尽管团队力量倍受重视，但是一个巨大的反作用力——官僚作风也一样不可忽视，事实上，即使在一些强调执行的《财富》500强公司，团队力量也在遭遇挑战。一个案例就是通用汽车，80年代，通用汽车以浪费和无效率著称。各个部门各自为政，唯一共同点就是如果一个项目需要什么东西，就大批量生产，结果造成了浪费、运输和储藏问题。通用汽车CEO瑞克.瓦格纳曾直言这一弊病：“很多年，我们都没有一个人管理来加工。我们有6、7个操作车间，就有6、7个头头。小汽车、卡车很多做法都不同。”
通用汽车的变革就源于瓦格纳引入更职业化的团队合作。与通用的传统不同，瓦格纳一上台便大胆雇用了外部人员——福特公司的前任首席财务官约翰.迪瓦恩为副主席和首席财务官、克莱斯勒的前副董事长罗伯特.卢茨作为产品开发总监，显示了急切求变的决心。在他看来，通用需要内部协调，就好像篮球队员需要一起打拚一样。“虽然我们总是各持己见，”他说，“当哨声吹响、比赛开始的时候，我们就不再有任何争论。”成为CEO以后，瓦格纳首要工作就把以前孤零零的的海外机构串结起来。他起用了一个电子邮件即时翻译系统，便于不同国家的员工能随时交流。他还准备和世界各地的分公司经理举行电话会议。这在以前都是不可想象的。
甚至瓦格纳还把经常坐到谈判桌前的对手——美国联合汽车工会（UAW）也视为团队成员的一部分。“很多时候，等遇到了问题，人们才坐下来与工会和UAW商量。”他说，“但是在地区层面，临时抱佛脚起不了作用。” 在通用准备拆掉差不多一百年的兰辛工厂时，就提前通告了UAW。于是，当地社区发动了“保留通用”的运动，经当地UAW与通用协商后，UAW同意为通用建立新工厂提供便利。结果，通用公司总共花费了5.85亿美元，就推到了18个建筑物并成立了一家新工厂。新工厂已在2002年1月开工。
作为一个从财务部门锻炼出来的管理者，瓦格纳对经理人要求非常严格。在他看来，每件事都能得到量化的衡量。每个人都有一套业绩评价准则，比如卢茨就有12条标准，包括怎样使用已有的部件、怎样省钱、开发过程节省了多少时间等。
在建立象狼群一样团队中，最重要的工作就是找到合适的人。这一点非常重要，虽然不少领导人花费巨大精力在这方面，但是，由于没有找对人，经理人的重大战略仍是形同虚设。富士通(中国)信息系统有限公司郭尊华曾经把“找对人”作为团队建设的重要步骤。之前，在担任EMC中国区总裁时，执行力极强的郭尊华曾希望在EMC建立一种自信的文化。甚至，郭尊华会和员工讨论是“时势造英雄”还是“英雄造时势”？这时，郭尊华会和员工讲：“英雄有两个含义，一个是公司的品牌与功能，更重要的是公司的员工，是否具备条件去面对这种挑战，把我们应得的市场拿到手，也把我们不应得的也拿到手。我们是能做得到，而且我们是可以做的更好”。
2003年12月，郭尊华担任富士通(中国)信息系统有限公司总经理，作为执行力的第一步，郭尊华首先要找到合适的人，在郭尊华的电脑里，他对对管理人员的要求列出了如下几项：
◆ 远见
◆ 热情
◆ 个人诚信
◆ 独立思考和强的沟通能力
◆ 结果导向
◆ 以人为本
◆ 激发信心（不依赖控制）
◆ 挑战现状
◆ 集中做对的事情，而不单把事情做对
竞争情报能力
狼派经理人的另一个执行突破就是竞争情报能力。这一点曾被管理大师亨利.明茨伯格定义为管理者的情报角色。
在明茨伯格看来，管理者依靠与下属和关系网的人际联系，成为组织的神经中枢。他不可能知道每件事情，但却肯定比任何下属知道得多。不论这个管理者是街头团伙的头目还是美国总统，管理学上的研究结果都支持这个论点。在《人的组织》一书中，乔治.C.霍曼斯(George C. Homans)解释了街头团伙的头目是如何比其它任何下属都更好地得到信息的。理查德.诺伊施塔特在对富兰克林.罗斯福的研究中这样描述到：罗斯福收集信息技巧的本质是鼓励竞争。罗斯福的一个助手曾说出这样一件事：“他会召你进来，要求你去弄清一些复杂事情的来龙去脉。你辛苦工作了两天，回来后呈上你在某处发现的饶有兴趣的一小片信息，然后你会吃惊地发现他知道关于这事的一切，还包括一些你不知道的别的事情。通常，他不会告诉你他是从哪儿得到这些信息的，但在他这样做了一两次后，你就要小心你得到的信息的质量。”
不可否认，信息处理是管理者工作的关键部分。在明茨伯格的研究中，首席执行官花了40%的联系时间专门用于传播信息，他们的信件有70%是纯粹的情报性质的。在很大程度上，沟通即是管理者的工作。监控者、传播者、发言人这3种角色从情报方面描述了管理工作。
竞争情报（Competitive Intelligence，简称CI）是经过搜集、筛选、提炼和加工过的，可用来采取相应对策的竞争对手和竞争环境的信息集合，是对整体竞争环境的一个全面的监测过程。20世纪六十年代，美国一些大公司深受日本产品的市场挤压，为了突破重围，他们率先聘请联邦调查局的退休职员，担任公司的竞争情报官，搜集市场和竞争对手的重要商业情报。到了80年代，美国各大公司纷纷与竞争情报结缘，竞争情报的商业价值愈加凸现，逐步形成了一门新兴学科。
中国于20世纪90年代，在政府的指导下，成立了中国科技情报协会，研究并传播竞争情报科学知识，为政府或企业提供竞争情报咨询服务。2002年，国内最大的域名和虚拟主机服务商中国万网前CEO张向宁，发现了竞争情报领域蕴涵的巨大商机，率先成立了365Agent竞争情报中心，研发出了基于互联网的竞争情报监测系统，开始为众多公司等提供竞争情报方面的系统服务幕。
对狼派经理人而言，竞争情报能改善公司的总体经营绩效，发现潜在的机会和问题，揭示竞争对手的战略，提高公司的生存机会，归纳而言，竞争情报有以下几方面作用：充当企业的预警系统；给企业的战略决策、营销策略提供支持；跟踪竞争对手，提供学习工具。
但是，面对铺天盖地的情报信息，如何不被浩若烟海的情报淹死？如何分析竞争对手的情报？为了在竞争中胜出，经理人必须善于进行快速的“情报识别”，在这方面，观鸟家的经验值得借鉴。
7月份，在美国马萨诸塞州的康科德，阳光洒在一片树林里，突然，一只黄色的小鸟从林子的树枝间掠过，并且看到它在不停地飞。对观鸟家戴维.西布利而言，几乎可以确定这是一只林莺，但是，仅在林莺中，就约有35个不同的品种经常出现在美国东部。对一只浅黄褐色的林莺来说，这也意味着多种可能性，可能会是开普梅莺，也可能会是橙冠莺或者棕榈莺。
仅靠惊鸿一瞥得来的信息，西布利就要做出准确的判断，这不可谓不是一个挑战。西布利说：“这是一只棕榈莺”。为什么？因为西布利发现了一个至关重要的异常情况，这只鸟在上下摆动尾巴，这就是关键点所在。