书城管理公司黑带
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第37章 狼派CEO:强悍的执行派 (4)

拉里.博西迪认为,一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明,并把这一精神传达到整个公司当中,否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献,而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。

但是,有不少经理人擅长奖惩之道,仍然在执行中遭遇阻碍,问题往往出在考核机制上,因为,以个人好恶作为奖惩的基础,而不是基于数字的判断,自然产生不了预期的效果——即每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的,却会适得其反。

更具职业性的团队合作

如何才能建立一个狼群般的团队?

对于狼派经理人而言,首先是组织成员的素质。组织战略的执行最终要落实在每个成员的身上,是否每个人都有能力去完成自己的任务。一方面,领导者要知人善任,另一方面,适当的培训也是必不可少的。从“执行”的角度来说,企业对员工最为核心的素质要求应是:目标的理解、应变能力、团队精神。

如果你把公司管理看成一场比赛,来自高层的团队合作正成为致命的薄弱一环。来自麦肯锡的调查发现:如果高层团队协作不佳,整个公司都会遭殃。

研究也表明,促进团队成功的基本条件主要包括三方面:团队成员之间的相互信任;团队成员的归属感;团队成员的成就感。如果缺乏这三方面条件,团队成员之间的参与和合作仍有可能,但却无法达到团队应有的绩效,因为团队成员不会全心投入到团队工作中去。

像NBA的球队一样,许多公司的领导团队往往是一群强悍的人的组合,他们的目的有时也相互对立。怎么样才能使高级经理们融合成一个高效团队呢?麦肯锡的咨询师们在对包括500多位来自不同机构和公司的高层团队成员开展了一次研究后,发现了一剂药方:

首先,团队要有一个共同的方向,对目标和价值共有的理解;其次,交流的技能至关重要,如果团队要超越单个人的专业技能来解决复杂问题,如果它要经得起组织中其余人的细察,就必须具备这种技能;最后,高层团队必须总能自我更新——即随情况变化而扩展他们自己的能力。

而自我更新能力往往成为许多高层团队最忽视的部分,很多的高级经理都是从职场阶梯上一级一级爬上来的,习惯于惯性思维,在面临环境变革时,缺乏拥有新见解、新信息和新经验的自我更新。

原甲骨文中国公司华北区董事总经理、现任Network Appliance公司大中华区总裁胡伯林,最推崇的就是象狼群一样的团队。胡伯林最欣赏的动物是狼,胡伯林说:“2000年开会时我就讲过一句话:我们是一个狼群,恶虎怕狼群。你再厉害的竞争者,你打不过狼群的。狼群很讲究团队、分工,在攻一个目标时,各个部门要有一个很好的搭配。在中国,我希望我们有这样一个团队的凝聚力。”

从1999年到2003年的4年中,胡伯林一直担任北京甲骨文软件系统有限公司董事总经理一职,在使甲骨文中国成为顶级的企业级应用提供者中扮演了重要的角色,甲骨文发展速度一直突飞猛进,仅2002年,甲骨文动作连连,举行了Oracle World大会,正式推出中文名字,在IT也普遍疲软甚至下滑之际,甲骨文中国公司却一枝独秀:其2002财年总收入的增长速度远高于甲骨文全球的增长速度,业务规模已跃居亚太区的第二名,位列全球第八。

不管是甲骨文公司董事长兼CEO拉里.埃里森,还是甲骨文中国董事总经理胡伯林,甲骨文似乎是一个更好展示领导人个性的地方,管理者的强势和公司文化互相磨砺,锋芒毕露。在甲骨文看来,公司之强就在于文化之强,胡伯林透露:“我们的文化是非常竞争性的文化,我今天就要打败你,我不睡觉也要打败你,这是我们的文化。我们的员工斗志都很强,如果很松散是不行的。”胡伯林认为,现在做一个管理者跟以前是大不一样,以前是抓大放小,现在一定要细致,管理者要了解很多细节,同时要有数据跟进,不能老靠感觉。有两个P很重要,一个passion,(热情),一个是process(流程)。

尽管团队力量倍受重视,但是一个巨大的反作用力——官僚作风也一样不可忽视,事实上,即使在一些强调执行的《财富》500强公司,团队力量也在遭遇挑战。一个案例就是通用汽车,80年代,通用汽车以浪费和无效率著称。各个部门各自为政,唯一共同点就是如果一个项目需要什么东西,就大批量生产,结果造成了浪费、运输和储藏问题。通用汽车CEO瑞克.瓦格纳曾直言这一弊病:“很多年,我们都没有一个人管理来加工。我们有6、7个操作车间,就有6、7个头头。小汽车、卡车很多做法都不同。”

通用汽车的变革就源于瓦格纳引入更职业化的团队合作。与通用的传统不同,瓦格纳一上台便大胆雇用了外部人员——福特公司的前任首席财务官约翰.迪瓦恩为副主席和首席财务官、克莱斯勒的前副董事长罗伯特.卢茨作为产品开发总监,显示了急切求变的决心。在他看来,通用需要内部协调,就好像篮球队员需要一起打拚一样。“虽然我们总是各持己见,”他说,“当哨声吹响、比赛开始的时候,我们就不再有任何争论。”成为CEO以后,瓦格纳首要工作就把以前孤零零的的海外机构串结起来。他起用了一个电子邮件即时翻译系统,便于不同国家的员工能随时交流。他还准备和世界各地的分公司经理举行电话会议。这在以前都是不可想象的。

甚至瓦格纳还把经常坐到谈判桌前的对手——美国联合汽车工会(UAW)也视为团队成员的一部分。“很多时候,等遇到了问题,人们才坐下来与工会和UAW商量。”他说,“但是在地区层面,临时抱佛脚起不了作用。” 在通用准备拆掉差不多一百年的兰辛工厂时,就提前通告了UAW。于是,当地社区发动了“保留通用”的运动,经当地UAW与通用协商后,UAW同意为通用建立新工厂提供便利。结果,通用公司总共花费了5.85亿美元,就推到了18个建筑物并成立了一家新工厂。新工厂已在2002年1月开工。

作为一个从财务部门锻炼出来的管理者,瓦格纳对经理人要求非常严格。在他看来,每件事都能得到量化的衡量。每个人都有一套业绩评价准则,比如卢茨就有12条标准,包括怎样使用已有的部件、怎样省钱、开发过程节省了多少时间等。

在建立象狼群一样团队中,最重要的工作就是找到合适的人。这一点非常重要,虽然不少领导人花费巨大精力在这方面,但是,由于没有找对人,经理人的重大战略仍是形同虚设。富士通(中国)信息系统有限公司郭尊华曾经把“找对人”作为团队建设的重要步骤。之前,在担任EMC中国区总裁时,执行力极强的郭尊华曾希望在EMC建立一种自信的文化。甚至,郭尊华会和员工讨论是“时势造英雄”还是“英雄造时势”?这时,郭尊华会和员工讲:“英雄有两个含义,一个是公司的品牌与功能,更重要的是公司的员工,是否具备条件去面对这种挑战,把我们应得的市场拿到手,也把我们不应得的也拿到手。我们是能做得到,而且我们是可以做的更好”。

2003年12月,郭尊华担任富士通(中国)信息系统有限公司总经理,作为执行力的第一步,郭尊华首先要找到合适的人,在郭尊华的电脑里,他对对管理人员的要求列出了如下几项:

◆ 远见

◆ 热情

◆ 个人诚信

◆ 独立思考和强的沟通能力

◆ 结果导向

◆ 以人为本

◆ 激发信心(不依赖控制)

◆ 挑战现状

◆ 集中做对的事情,而不单把事情做对

竞争情报能力

狼派经理人的另一个执行突破就是竞争情报能力。这一点曾被管理大师亨利.明茨伯格定义为管理者的情报角色。

在明茨伯格看来,管理者依靠与下属和关系网的人际联系,成为组织的神经中枢。他不可能知道每件事情,但却肯定比任何下属知道得多。不论这个管理者是街头团伙的头目还是美国总统,管理学上的研究结果都支持这个论点。在《人的组织》一书中,乔治.C.霍曼斯(George C. Homans)解释了街头团伙的头目是如何比其它任何下属都更好地得到信息的。理查德.诺伊施塔特在对富兰克林.罗斯福的研究中这样描述到:罗斯福收集信息技巧的本质是鼓励竞争。罗斯福的一个助手曾说出这样一件事:“他会召你进来,要求你去弄清一些复杂事情的来龙去脉。你辛苦工作了两天,回来后呈上你在某处发现的饶有兴趣的一小片信息,然后你会吃惊地发现他知道关于这事的一切,还包括一些你不知道的别的事情。通常,他不会告诉你他是从哪儿得到这些信息的,但在他这样做了一两次后,你就要小心你得到的信息的质量。”

不可否认,信息处理是管理者工作的关键部分。在明茨伯格的研究中,首席执行官花了40%的联系时间专门用于传播信息,他们的信件有70%是纯粹的情报性质的。在很大程度上,沟通即是管理者的工作。监控者、传播者、发言人这3种角色从情报方面描述了管理工作。

竞争情报(Competitive Intelligence,简称CI)是经过搜集、筛选、提炼和加工过的,可用来采取相应对策的竞争对手和竞争环境的信息集合,是对整体竞争环境的一个全面的监测过程。20世纪六十年代,美国一些大公司深受日本产品的市场挤压,为了突破重围,他们率先聘请联邦调查局的退休职员,担任公司的竞争情报官,搜集市场和竞争对手的重要商业情报。到了80年代,美国各大公司纷纷与竞争情报结缘,竞争情报的商业价值愈加凸现,逐步形成了一门新兴学科。

中国于20世纪90年代,在政府的指导下,成立了中国科技情报协会,研究并传播竞争情报科学知识,为政府或企业提供竞争情报咨询服务。2002年,国内最大的域名和虚拟主机服务商中国万网前CEO张向宁,发现了竞争情报领域蕴涵的巨大商机,率先成立了365Agent竞争情报中心,研发出了基于互联网的竞争情报监测系统,开始为众多公司等提供竞争情报方面的系统服务幕。

对狼派经理人而言,竞争情报能改善公司的总体经营绩效,发现潜在的机会和问题,揭示竞争对手的战略,提高公司的生存机会,归纳而言,竞争情报有以下几方面作用:充当企业的预警系统;给企业的战略决策、营销策略提供支持;跟踪竞争对手,提供学习工具。

但是,面对铺天盖地的情报信息,如何不被浩若烟海的情报淹死?如何分析竞争对手的情报?为了在竞争中胜出,经理人必须善于进行快速的“情报识别”,在这方面,观鸟家的经验值得借鉴。

7月份,在美国马萨诸塞州的康科德,阳光洒在一片树林里,突然,一只黄色的小鸟从林子的树枝间掠过,并且看到它在不停地飞。对观鸟家戴维.西布利而言,几乎可以确定这是一只林莺,但是,仅在林莺中,就约有35个不同的品种经常出现在美国东部。对一只浅黄褐色的林莺来说,这也意味着多种可能性,可能会是开普梅莺,也可能会是橙冠莺或者棕榈莺。

仅靠惊鸿一瞥得来的信息,西布利就要做出准确的判断,这不可谓不是一个挑战。西布利说:“这是一只棕榈莺”。为什么?因为西布利发现了一个至关重要的异常情况,这只鸟在上下摆动尾巴,这就是关键点所在。