凭借“创造性模仿”创造商业奇迹的一个伟大经理人当属西南航空公司的创始人、董事会成员赫布.凯莱赫。1967年，凯莱赫和罗林.金一起创建了西南航空公司。一开始，新公司只有4驾飞机、70多个雇员，且只在德克萨斯州内飞行。但今天西南航空的版图已扩大到全美58个都市59个机场，成为美国第四大航空公司，有超过35000个员工。西南航空拥有381架波音737型客机，平均机龄为8.75年，每天飞航将近2800个班次。2002年的总载客人数是六千三百万人次，营业额55亿美元，税后纯利为两亿四千一百万美元。更为重要的是，正因为凯莱赫第一个创办了低成本航空公司，由此催生了很多相似新兴公司的出现，结果引发了低价航空整个行业的诞生。
赫布.凯莱赫的管理信条是：“更好的服务+较低的价格+我们雇员的精神状态=不可战胜”。1966年，西南航空公司的创始人之一罗林.金对航空业有了一个新的主意——如果你能保证乘客短距离飞行迅速、费用低廉，那么人们就愿意乘坐你的航班。这在当时是个逆反常规的想法，人们那时普遍认为，一个没有派头的航空公司是不能够成功的。但是罗林.金找到了一个可以义无反顾帮助他的人——赫布.凯莱赫。
凯莱赫如何在西南航空贯彻“创造性模仿”的策略，凯莱赫采取了如下策略：
第一，降低成本，降低票价。目前，西南航空公司在58城市开通了航班，虽然服务的城市数量有限，但是提供航班频率之高却是对手无法比拟的。为控制飞机维护和飞行员培训费用，该公司只使用节能型的波音737。在控制成本上，凯莱赫的策略是：
ａ、减少飞机在地面的时间
ｂ、全部采用波音737飞机
ｃ、只提供软饮料和花生米
ｄ、专门寻找被忽略的国内潜在市场和一些公司认为“不经济”的航线
第二，激发员工向心力、创造员工第一顾客第二的文化。“如果不能善待员工，就无法创造一种乐于奉献的文化”。凯莱赫说。公司成立不久，就遇到了财政困难。凯莱赫面临着两个选择：要么卖掉飞机、要么裁减雇员。最后他决定卖掉4架飞机中的一架。“虽然解雇员工短时间内我们会获得更多利润，但我不会这样做。”他说，“让员工感到前途安全是激励他们最重要的工具之一。”同样在几年前，在得知西南航空的一个员工组织由于感到职业前景没有保障而退出工会后，凯莱赫为他们呈上了由自己亲笔签名的合同。此外，凯莱赫还非常注重为员工提供一种令人愉快的工作环境。在员工至方面上，凯莱赫的策略是：
ａ、员工第一、顾客第二
ｂ、尽量不裁员
ｃ、高层主管倾听员工的意见
ｄ、家庭式的工作气氛
第三，幽默的管理风格与其经理人相比，凯莱赫是为数不多的把幽默当成一种管理技巧的经理之一。1992年，由于Stevens 航空公司和西南航空都使用了“聪明飞机”的广告词，两家产生了纠纷。为了解决问题，凯莱赫提议和Stevens航空CEO扳腕子，获胜的一方就拥有该广告词的使用权。结果，凯莱赫落败。但是，他的这种善意解决问题的方法，赢得了公众的一片赞扬之声，连Stevens最后也乐意西南航空继续使用这个广告标语。凯莱赫还经常和雇员们无拘无束闲谈，员工称呼他“凯莱赫大叔”。此外，他也常常参加公司总部的周末晚会，鼓励乘务人员扮演滑稽小丑、玩耍击鼓传令的小游戏。到了特殊节日，凯莱赫甚至自己穿上小精灵服装，以博得员工一笑。在幽默管理方面，凯莱赫的策略是：
ａ、用人重“爱心”与“幽默感”
ｂ、独特的职前训练
ｃ、放手让员工去做
流程管理：对执行的控制、监督、奖惩
作为执行的一个重要环节，授权至关重要。授权所意味的放弃权力，这对于领导者来说似乎更加难以完成。然而，授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志。一个合格的领导者首先应该充分认识到授权的重要性：实现有效的管理不能光靠自己一个人的力量，而是应该通过授权来调度各种资源，发动整个部门和团队的力量，使工作绩效呈倍数增长。
但是，作为执行的一个重大难题，问题往往出在授权之后。每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但是在听说自己必须亲自处理公司的管理流程时却不以为然，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分的放权，将权力交给那些负责具体工作的人。但是，这种战主流的观点极为片面，领导者参与到过程的执行中并不是要削弱其他人的权力，而是一种更加积极融合。只有从细节入手，才能根据自己的理解不断提出新问题，将企业的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决问题。
对于一位企业的领导者来说，情况也是如此。只有那些参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。因此，领导者必须亲自执行三个流程：对执行的控制、以数字为基数的监督、对优秀者进行奖励。
在对执行的控制上，狼派经理人需要担负起监控者的角色。作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，接收主动提供的信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。这些联系使管理者在为组织收集软信息上具有天然的优势。
同时，在确定目标后，就该思考如何达成，同时改变公司的作业常规或管理原则。此时必须考量下列三项领域的控制：1、建立责任制度，让员工了解自己必须达成哪些任务。2.、规画精确的绩效评量，判断是否确实达成目标。3、灌输纪律，以确保公司能以严谨一致的态度持续要求绩效表现。
以数字为基数的监督是对流程管理的一种量化，这种量化对于执行的表现至关重要。《什么是管理》的作者琼.玛格丽塔曾认为，面对这么多一下子扑面而来的数据，不要迷失于数据之中，要弄清楚我们到底想做些什么，哪些数据可以帮助我们找到自己的路，保持正确的方向。没有量化，各种进步就绝无可能。
GE医疗中国区总裁的陈治就是一个善于进行量化管理的经理人。GE医疗于1979年就进入中国，但GE对中国市场的信心也并非一开始就非常坚定。GE医疗对中国市场的信心更多来自于日本的参照。坚定信心后，GE医疗就开始了在中国的扩张历程。1991年GE医疗的第一个合资厂成立，1996年又有两个合资厂成立。1996年GE医疗的CT开始出口，当时的数量是近100台。但是，GE医疗的最难跨越的一个鸿沟则是来自于客户需求，因为中国的客户一直认为，合资厂生产的产品没有进口的好。陈治就用具体的数据进行说服，陈治说：“我告诉客户，我们是全世界统一质量，他根本不相信，搞了几年下来，大家才相信。”
在GE内部，陈治向总部寻求筹码的法宝也是数字说话。陈治所领导的GE医疗中国公司年增长率达50%，而中国市场正迅速成为全球第二大医疗保健市场。但是，如果把时光倒流几年，GE医疗中国的地位却颇为尴尬，1998年底，陈治在向总部述职时，曾把中国描述为亚洲第二大市场，但并没有引起大家的注意，1999年，GE医疗中国业绩超过德国时，陈治才开始慢慢被关注。
６σ管理体系正成为狼派经理人执行策略的重要工具，比如，陈治就是GE拥有“绿带”的６σ人员。“σ”，这个看上去像一枚戒指的希腊字母，原本只是统计学家用来计算误差时使用的符号。６σ是指帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程；测量一个指定的过程偏离完美有多远。６σ的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。 摩托罗拉和通用电气在使用６σ取得巨大成功之后，如今，它已成为一支“魔戒”，吸引着众多的公司纷纷效仿使用。
从GE的经验来看，六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
GE在六个西格玛的创新之处在于它不仅象其它公司那样把六个西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业领域，应用于公司所经营的一切业务，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等，从而全面提高生产及服务水平。在GE，几乎每个员工都要做六个西格玛项目。在每个项目中，担任具体工作的员工是项目负责人。通过不断地做不同的项目，所有员工都养成了随时随地主动查找工作中的问题，随时改进工作流程而提高效率和质量的习惯。这是六个西格玛能成为最有效的质量手段的原因，也是它在GE这个以反对官僚主义为文化的企业中能备受重视和发扬光大的原因。GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。
此外，与其它主要的质量管理体系相比，GE的六个西格玛质量体系突出强调客户满意度，它保证了客户至上的文化在GE的充分实现，使GE成为一个真正致力于帮助客户成功，从客户的成功中取得成功的公司。目前，GE中国正大力推行六个西格玛质量管理方式，每个部门，从生产到销售，从市场开发到行政管理及后勤服务，所有员工都运用六个西格玛的方式工作，以求达到最高的客户满意度。这种工作方式，将使GE中国为客户提供最优质的服务。
但对于一些中国企业而言，一些如服务、人力资源、等诸多非生产领域许多指标不易量化，所以经理人对此心存疑虑。一个案例就是春兰集团。2001年，春兰集团在生产部门实施６σ成功的鼓舞之下，开始要求公司各个部门按照６σ的要求，进行变革。其中很重要的一条就是量化服务态度的标准。一开始，春兰集团也犯了难，后来，在公司聘请的‘黑带’（６σ项目负责人）的帮助下，终于把不可测量的东西转化成可测量的东西。“黑带”将服务态度分解成三个方面。第一是说话是否温柔。量化的标准就是声音的频率。一般来说，声音频率高，声音比较尖；声音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。其次是礼貌用语的使用频率。这就可以把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。第三是顾客的反馈情况记录。通过这些，就将本不易量化的标准变得可以量化，同时部门的业绩得到了大幅提升。
此外，６σ优化企业的管理程序，突出了以顾客为中心。春兰集团根据６σ管理工具的基本原理，结合自己企业特色将其广泛运用到服务管理中。春兰制定了完整的服务管理办法，包括设立《服务人员守则》、《服务网点建设与管理规定》等。除此之外，为了加大对网点的监察力度、春兰服务中心设立了投诉部门和监察部门。另外，根据６σ管理从严奖励从宽的管理特色，春兰还规定了一系列的奖励办法。
作为流程管理的最后环节，重要的是对执行者进行奖惩。对于狼派经理人而言，如果希望自己的员工能够完成具体的任务，就需要对他们进行相应的奖励。《执行》一书的作者拉里.博西迪经过长期的观察，发现那些不具备执行型文化的公司根本没有采取任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。就薪酬增幅而言，那些表现优异的员工和表现不佳的员工之间并没有太大差别，在这些公司当中，领导者们甚至都无法向那些表现优异的员工解释为什么他们的薪酬没有达到自己的预期水平。