SAP 大中国区总裁西曼(Klaus Zimmer)酷爱音乐，尤其喜欢热情飞扬的四重奏，在他看来，商业和音乐有着共通之处，他认为，世界上许多优秀的音乐家同时也是不错的数学家，是感性和理性的有机结合体。企业领导人需要同时运用头脑和心灵，将理性决策和直觉决策水乳交融在一起，和谐地弹奏出一曲决策的四重奏，才能确保战略和战术都正确。
在中国，西曼的经典四重奏就是“灯塔计划”。“灯塔计划”是西曼的得意之作，如今，SAP的“灯塔”已囊括进如中国石化、红塔、海尔、联想、中远、一汽大众、上海通用、中国电信、浦发行等一批旗帜性企业。在中国已经有19年历史的西曼凭着他对市场及客户的熟谙，带领SAP中国逆市行舟，渐入佳境。在2002年，SAP中国收入增长100%，利润增长500％，据西曼预计，SAP中国将在2008年成为SAP亚太地区的最大市场（2002年度，公司在亚太地区的销售收入达到8.62亿欧元，增长了2%）。
向刘邦学习领导力
40多岁、O型血的西曼有着德国人所特有的严谨精密，但并不刻板，有着非常活力无限的性格，这从他的爱好可以看出一二，西曼喜欢剧烈的室外运动，象登山、高尔夫、帆船等。西曼更愿意把SAP比喻成老虎，“他们在需要动的时候，很迅速，敏捷，需要安静的时候，又会很沉着，它是一种很有力量、灵敏、速度感的动物。”
自从1985年来到中国之后，西曼的职业生涯大多是在德国公司，从最早的西门子数据系统公司、西门子利多富公司，到现在的SAP中国公司。
对于在中国的管理经历，西曼更愿意用一句中国成语来归纳：有志者事竟成。这种风格使西曼甚至崇拜起中国历史上一个“有志者事竟成”的典型人物——刘邦，“他出身卑微，时常走背字儿，但最终建立起一个伟大的帝国。”西曼举了个例子来说明东西方文化的差异。看中国的传统文字（指竖排文字）时，人会从上向下看，就像是在对内容点头认同一样。而读西方文字，是从左往右看，就像总是在摇头否定一样。所以，在中国要获得成功，首先必须抱有一个积极的态度。学会用微笑去面对事情。很多人受西方文化的影响，习惯于说“No”并用消极的态度去处理事物。
在管理风格上，西曼认为：“重要的是对人才的管理”。首先，要雇佣正确的、好的、有能力的人才，这些人被雇佣以后，要很好地授权给他，挖掘他的自觉能动性；其次，在一定时间后，会回头对他的工作进行一个评估，同时对他将来的工作有一个新的期望。
在中国多年的工作经历甚至使西曼懂得不少与“中国人”和“中国企业”打交道的“决窍”。比如，每一次去合作企业考察，他都会偷偷溜到员工食堂和公共厕所去看一下，西曼确信这两处地方的清洁程度与企业的管理水平成正比。
“有志者事竟成”的西曼版本认为，成功是一个过程，需要经历很长一段时间，最后才会成功。西曼甚至有2个坚守的原则：
“抓住每一天的机会（短期目标），坚持到底（长期目标）”。
重建新规则的“灯塔计划”
在中国有19年时间的西曼，于1997从西门子“空降”到SAP，当时的西曼，面对的是一个巨大的困境：一方面是未启蒙的中国市场，另一方面是不完善的组织机构和人才配备。
7年后的SAP中国，拥有400多名客户，3大分公司，近两百名员工。SAP中国的巨大变化至少跟西曼的两大决策紧密相关：
一是和SAP总部争取到了一定时间，在市场成熟之前，给SAP中国一定的时间来制定更进一步的策略。在投资实施服务这一领域，西曼成功地说服了董事会拨给中国一笔钱和3年的时间。很快，SAP在华组建了一支实施咨询顾问团队，使SAP中国建成了一个具有国际水准的公司，然后SAP的业务人员和专家们敲开了一些企业的大门。
二是对一些关键客户、行业有一些突出地位的大客户进行重点关注，其中之一就是“灯塔计划”。1998年，SAP开始在中国推广“灯塔计划”，将中国各行业的一些龙头企业树为“灯塔”型企业，以它们的管理信息化带动整个行业的信息化进程，使得中国企业在提升管理的过程中不断获益。西曼的首批“灯塔”是驻华的跨国公司，如一汽大众、宝洁、柯达等，因为这些跨国公司总部都是SAP的用户，对SAP早有所闻，当SAP中国能够为他们提供本土的服务之后，剩下的就是流水作业问题了。接着，西曼又把目光瞄在国内的一些优秀企业和合资企业身上，如联想、海尔、康佳、李宁、乐百氏等。“灯塔”的效应使得SAP中国的客户群在短短四年内跨过300家的门槛，IBM、惠普、康柏、SUN、微软、埃森哲、普华永道、德勤等也都成为SAP中国的合作伙伴。到现在，不论是在民营企业中，还是在大型、巨型的国有企业中，以及在为数不少的中小用户中都出现了“灯塔”，而且，“灯塔”还正在向更加细化和跨行业领域渗透。
事实上，“灯塔计划”不仅培育了SAP中国自身的市场，也激活ERP的大蛋糕，甚至有对手模仿。2003年初，国内管理软件企业博科又亮出了一个与IBM共同密谋已久的名为“珠峰计划”的大型推广活动，意在以珠峰的高度来形容博科在高端市场的实力和野心，矛头直指SAP的“灯塔计划”。
灯塔计划使得SAP公司进入了中国主流行业的大型企业，在高端企业应用领域取得了成功。接下来他们开始将灯塔计划进一步延伸，并以一项名为“燎原计划”的行动开发中小企业市场，将业务拓展到更深、更广阔的领域。
问及西曼SAP来自国内竞争对手最强的威胁是什么时，“不是价格”，西曼认为：“我们也没有感受到来自国内厂商的威胁，反而是SAP的产品对他们的威胁太大了。因为SAP的产品在全球和中国都有一个很坚实的基础，这个产品能够把任何流程进行集成，但如何保持客户满意是一个挑战。”
西曼的任务清单并不复杂，但不乏艰巨：一是继续扩张SAP中国的市场份额；二是更多向中小企业市场渗透。
“为了贯彻这两点，我们会雇佣更多的员工，在办公条件上也会有更大的改善。”
西曼的新突围
2002年4月初，由SAP公司与IBM在北京联合举办的“现代商业银行业务及管理信息化”高峰会拉开序幕，这是3月份SAP在京召开的“SAP现代保险行业管理信息化方案研讨会”后的又一举动，显得非同寻常。种种迹象表明，在完成对高科技、制造业、流通业等的跑马圈地后，SAP开始把目光转向服务行业的的金融银行业。
根据IDC对中国17个行业IT开支的统计，银行名列榜首。而这次会议探讨的三大主题，银行核心业务管理、后台综合管理、业务支持管理，几乎都围绕着SAP新近推出的集成化应用平台—SAP NetWeaver，以及SAP在银行业的解决方案展开。