关于把CEO比喻为武士这一话题，并不是每个人都能认同。2003年11月7日，在世界经济论坛中国企业高峰会上，我遇到了专门做领导力演讲的安东尼.罗宾斯公司董事长安东尼.罗宾斯，他是一位领导心理学、谈判、组织转型等方面公认的权威人士，曾被埃森哲公司授予“全球最佳50位商业天才”的荣誉。
我向他提出了一个疑问： CEO和武士有什么共通点？
安东尼.罗宾斯回答说：“把CEO比作武士这个观点到底对不对，答案取决于何种领导人。有的业务是从竞争这个概念出发来运作的，但是“竞争”就其拉丁文原来的本义来说，是指“共谋”。如果我和你一起打篮球，我对你打击得越狠，想打倒你，你就变得越强大。竞争意味着共谋、一起发展，结果双方都变得更厉害。而战争则意味着抓住战俘，控制对方。微软就是在商业中发动了战争、并在战争中占上风的一个例子。但是在历史上，这样把对手杀掉的组织一般生存不会长久。在我看来，商业更像一场体育比赛，而不是死亡。”
把武士道直接应用于公司的竞争战略上的，当属甲骨文（Oracle）公司。作为数据库软件巨头，甲骨文为了在商业应用软件方面与敌竞争，2003年6月6日，在没有得到仁科邀请的情况下，甲骨文突然单方面宣布，以每股16美元，总价款约51亿美元现金收购仁科的全部股份。面对甲骨文的咄咄逼人，仁科首席执行官Craig Conway曾在2003年9月5日表示，由于该公司2004年核心软件销售预期增长5%，以及经济状况得到改善，宣告甲骨文73亿美元敌意收购仁科的企图彻底破灭。
甲骨文的武士作风首先来源于甲骨文主席兼CEO拉里.埃里森的风格。埃里森是一位疯狂的日本武士道的崇拜者，他的家就体现了日本传统的建筑风格，室内摆满了日本的古董。埃里森的这种爱好对甲骨文影响深远，比如，他相信严格的训练与创新的策略都具有日本武士道的印记。
由于深受武士道影响，甲骨文在竞争战术上表现的极为直接、强悍，甲骨文甚至发展出一套对付敌人的“攻敌五部曲”，这些竞争战术至今仍为甲骨文所沿用，包括：
1、先寻找弱点。
2、确认该弱点是致命的。
3、在可能的情况下，用对手自己的观点对付他们。
4、在公司内部同意对敌人的攻击之词。
5、确保客户不再买被你击中弱点的公司的产品。
用这些“毒辣”之招，甲骨文在和微软、IBM等巨头的竞争中屡屡得手。其中一个经典案例是，1999年，IBM创造了一个词，叫做“e-business”。为了推广这个新概念，IBM花费了3亿美元。但是IBM犯了一个错误：他们忘了把“e-business”注册成商标。结果，所有的公司把“e-business”据为己用，甲骨文使用的次数尤其频繁，并且还将自己的一款企业管理软件产品命名为“e-businesssuite”（电子商务套件）。以至于美国一本营销杂志说，IBM跑了第一圈，却把接力棒交给了甲骨文，甲骨文只跑了第二圈便取得了胜利。
但甲骨文也并不是总是胜出，比如，其恶意收购仁科一案就屡屡受挫。
对于CEO而言，宫本武藏曾经告诫武士：了解不同兵器的优点和缺点，但不要说喜欢哪一种，而应该根据不同情况来选用最有利的兵器。这是一种灵活而务实的武士精神，他给董事会上的一课就是：最终目的在于如何用“剑”把对方刺倒。
CEO：公司九段黑带
跆拳道的黑带模式更多为现代企业所借鉴。
事实上，除了埃里森外，还有不少CEO们也在现实中进行武士道修炼，比如，现任福特汽车公司首席执行官，也是福特家族第四代的比尔.福特，他就是一个跆拳道黑带。
跆拳道根据练习者的水平分为十级和九段，初学者从十级开始逐渐升至一级，然后在入段，段位越高表明水平也越高，最高段位达九段。从十级到一级是初学者的等级标准，用白、黄、绿、蓝、红等色带表示。进段以后都以黑腰带表示，一段至三段被认为是黑带新手的段位，四段到六段属于高水平的段位，七段到九段是授予那些有很高学识造诣的杰出人物或对跆拳道运动有杰出贡献的人。
高段位黑带到底厉害在何处？
2002年，宝马的EK4实验室进行了一项测试。这天，EK4实验室里没有看到任何的汽车零件，只是在实验室内放置了一张小型钢桌。桌面上摆放了三颗大卵石，这些卵石是从流经慕尼黑的Isar河床中取来的，其中两块直立摆放，另一块则水平地放在它们之上。在桌子的对面，站立着一位身体结实、身穿跆拳道服的男士，他就是测试的主角Jae-Hwa Kwon，这是一位韩国跆拳道七段黑带。实验室的职员、摄影师以及德国ZDF电视频道的摄制组正屏息静气地等待。为了精确地计算出Jae-Hwa Kwon劈开硬物所需的能量，一个异乎寻常的装置被摆放在测试设备中的一个度量力度的平台上，它通常是用来测试汽车保险杠的，该装置能够记录最高达10吨重的撞击离，而误差则少于0.3%。
随着Jae-Hwa Kwon一声震耳欲聋的“嗨”的吼声，Jae-Hwa Kwon在电光火石之间将拳头击向横放顶上的卵石。顿时，碎成两块的卵石向外飞溅，测量仪器记录到一个巨大得令人难以想象的数字：在仅有1.5毫秒的接触时间内， Kwon便能以1吨的力量击向卵石。换个说法，这位大师举手一劈便相当于66马力的撞击力度，相当于一辆小汽车的力量。
专心、能量与速度正是这种冲击力的秘密。你很难奢望一位CEO能制造出1吨的撞击力，但是，CEO面临的挑战并不比Kwon差，关键时刻，CEO也需要专心、能量与速度。
九段黑带是武士精神的一个至境，它更强调精神之力。是宫本武藏所谓的“大空明”精神。宫本武藏不把剑法看成只为杀敌才存在的技术，而是扩及武士应走的正路、武士道的理念以及进入日本人所谓的“人智”及不可及的“空灵的境界”。
武士道的精神支柱就是，正视残酷的竞争，想方设法取得胜利。九段黑带讲究的是沉静之“战”，是不顾一切取得胜利的精神和冷静的、没有任何幻想地面对敌人、击败敌人的战斗，他讲究的是一种积极主动、全力以赴的心态。
这中心态可以归结为四点：
一、 不断修学，身体成长，同时心理与武功也跟着成长。
二、集中精神，除了武术之外，决不分心。
三、抢占先机。因为一心求胜，自然先下手为强。宫本武藏提出了几种抢占先机的方法，它们可以应用于不同对手和不同情景，但其核心思想是，无论何时何地都要抢占先机，决不能让先机被对手夺去。
四、以气势夺人。这其实是先发制人思想的一个变异，强调知己知彼，百战不殆，同时，它还强调要高深莫测，不让敌人看出自己的底细，而自己则要无所不知，无所不晓，这就要求锻炼自己的洞察力，了解世情世态。
假如把最顶尖CEO的领导力比喻为九段黑带，那么，最当之无愧的当属通用电气（GE）的前CEO杰克 . 韦尔奇，事实上，在一些基本理念上，杰克 .韦尔奇和九段黑带有共通之处，比如，杰克 . 韦尔奇也强调领导力的四个方面：“我们所说的‘GE领导能力的四个E’：有很强的精力（energy），能够激励（energize）别人实现共同目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。”
而GE最为人所称道的商业模式之一就是它的“黑带模式。”
“下一个GE的CEO将会是一个‘黑带’”，GE公司董事长兼首席执行官杰克.韦尔奇在2001年1月他作为GE CEO参加的最后一次公司高级经理年会上做出了这样的预言。
韦尔奇所说的“黑带”就是全职的六个西格玛（６σ）工作人员，而且是全天候全方位２４小时做这方面一年半到两年才可获得。为了维持员工对六个西格玛，韦尔奇和他的两位副董事长给全体GE高级管理人员下了一道命令，从1998年1月开始，任何人，不论资历深浅，如果未受到６σ培训，一律不得提拔到管理岗位上。到1998年7月，要提拔的人必须完成培训课目。此外，在最高两层的管理人员年终奖金中，40％将视６σ管理达标水平而定。
本书提及的GE公司副总裁、GE（中国）医疗系统集团总裁陈治也只是一个绿带，陈治认为：“六个西格玛变成公司的一个文化，做什么事情要清清楚楚，明确目的，随时把目的抓的很紧，一定要清楚自己做什么事情。第二个你要有很好的程序，你要靠数字说话，你要有足够的数字说明你是对的。不是头脑一热就去做。所以六个西格玛是很好的方式，所以我们推广到各个部门。”
>> GE领导人素质的四个E：
（1） Energy，具有应对变化的充沛的精力
（2） Energizes，激发别人的能力
（3） Edge，面对困境勇于做出决定的锋芒
（4） Execute，始终如一的执行能力 (1)
领导 = 危险？
是的。又一个首席执行官倒掉了。这次是美国泰科公司前CEO科兹洛斯基(Dennis Kozlowski) 。2003年10月27日，在纽约曼哈顿地方法院，陪审员们正在聚精会神地观赏一盘录像，内容是2001年科兹洛斯基为妻子凯伦在地中海撒丁岛上举办的豪华生日聚会。这是控方获得的一盘录像带，以此作为指控科兹洛斯基肆意掠夺公司资产的证据之一。
在此之前，科兹洛斯基和Tyco公司原首席财务官员马克.斯沃茨(Mark H. Swartz)一起被起诉，指控多达37项，包括通过操纵股价、盗窃、伪造文件和公司腐败非法获利6亿美元。科兹洛斯基一度声名显赫，他早担任泰科公司CEO期间，曾不遗余力帮助公司从默默无闻发展成一个国际性大型企业。
科兹洛斯基案为美国最近两年层出不穷的CEO丑闻又加上了浓浓的一笔。在此之前美国商业巨星安然(Enron)、世通(Worldcom)、玛莎.斯图尔特(Martha Stuart)、南方保健(HealthSouth)纷纷坠落，并引发美国股市震荡连连。
咨询公司埃森哲近期的一项调研主题为“商业处在脆弱的世界里”，这句话似乎很确切地描述了当今的这种不确定性状态：战争和恐怖主义，经济前景暗淡，公司管理不善和失败，市场一落千丈，而领导者则面临前所未有的迷茫状态。如果以前CEO没有对领导人变革给予足够的重视，那么现在是他们该清醒的时候了。
CEO丑闻正在全球泛滥。在欧洲，2003年11月，掌控美欧亚三大洲多家报纸的英国传媒大亨康拉德.布莱克被查侵吞3200万美元，布莱克被迫宣布辞去其报业集团霍林格国际公司CEO职位。英国《卫报》评论这个丑闻是布莱克的“滑铁卢”。该公司旗下的主流报纸《每日电讯》报和《芝加哥太阳时报》将面临出售的命运。此事件震荡美欧报业，并且波及英国政坛。
在亚洲，由于涉嫌竞选丑闻，LG、三星、现代、乐天等多家韩国大型企业的企业负责人被禁止出国参加任何活动，并随时接受传唤调查，LG的分公司“LG电视购物”的汉城总部则遭调查人员的搜查。
CEO们的胡作非为，股东和董事会为何如此迁就？
哈佛大学商学院的一位教授曾分析道，美国很多大公司的股东过于迁就容忍胡作非为的CEO，就是为了资本主义的最终目的——挣钱。这些年收入相当于一些发展中国家的工业产值的CEO虽然现在看起来是“千古罪人”，但是，他们本人也确实是美国企业家中的精英人物，既是精英人物则难免作派上与众不同。对于这些股东来说，公司只要挣大钱，那么对这些CEO可以“睁一只眼，闭一只眼”。
频繁发生的CEO丑闻正在让人们对CEO模式以及CEO崇拜产生了严重质疑。
这个时候，女性CEO却异军突起，他们能充当起CEO道德滑坡的救世主吗？
2003年10月初，《财富》杂志评出了50位最有影响力女强人，位于第一位的是惠普CEO菲奥里纳(Carly Fiorina)，位于第二位的是eBay公司CEO玛格.惠特曼（Meg Whitman）。
菲奥里纳的确当之无愧。近日，惠普公司公布第四财政季度利好，收入增长10%，旗下业务全部盈利。截至10月31日的第四财政季度，惠普公司的利润增长超过一倍，至8.62亿美元，合每股28美分；上年同期为3.9亿美元，合每股13美分。倘若不包括重组支出及其它一些特殊项目，公司第四财政季度每股收益应为36美分，较接受Thomson First Call调查的分析师的普遍预期高1美分。
惠普CEO菲奥里纳实现了她在2002年收购康柏电脑时所做的业绩承诺。据《华尔街日报》分析，产生这种收入和利润增长相脱离的现象可能要归因于该公司旗下的个人电脑业务。惠普公司与戴尔公司在个人电脑市场上展开了激烈的价格战。随着个人电脑业务扭亏为盈，企业系统子公司实现1.06亿美元的利润，费奥瑞娜已经实现了她做出的、让公司所有产品实现盈利的承诺。她在一份声明中说，“不管怎样，我们达到了目标，这充分证明了对康柏的收购策略是成功的”。
另外一个引人注目的女性CEO就是朗讯科技董事长兼CEO陆思博（Patricia F. Russo）。
相对于男性CEO的豪华奢靡，女性CEO在生活上低调的多。陆思博曾在北京描述过自己的生活：“我的娱乐时间很少，有时间我会去打高尔夫球，去年我一共打了五次”。近日，朗讯发布了的第四季财报，朗讯实现了自2000年3月以来的首次盈利，并拥有了40亿美元的现金。作为菲奥里纳的前同事及好友，陆思博也是面临火线时刻——历时3年的重组，80亿美元的成本，裁员8万人。最后，陆思博也实现了自己的承诺。
2003年11月，陆思博在接受记者采访时曾谈起菲奥里纳，她说：“我们在一起的时候，会谈一些共同的话题，比如，我们曾面临的困难和挑战，就像两个相互很了解的同事。”
在哈佛大学约翰.F.肯尼迪政治学院“领导力教育计划”负责人Ronald A. Heifetz和哈佛肯尼迪学院的教授Marty Linsky看来，他们都属于典型的“火线领导”。在两人合着的《火线领导》一书中，作者明白指出，大家应该在能力所及的范围内接受挑战，而不是一味等待行动指示，或是轮到自己跻身高层才展开领导工作。这种对“火线领导”责任的认知，在危机时代更显重要。
真正的领导者，总是是在最艰难的时刻，选择站在最前面。在危机与创伤的时刻，做一个勇敢真诚的领袖。
除了道德上的标榜作用，“从容不迫”是“火线领导”的必备素质。在猛烈的批评下从容不迫，不只是一种勇气，也是一项技巧。在行动的高温里从容不迫，是让大家专注于问题的重要技巧，也是让管理者胜出的关键。
领导力：“胆商”黑洞
每到年终，名目繁多的经理人评选乱花渐欲迷人眼。“最具人气”、“最具价值”、“最有影响力”等，不少人在按自己的价值观寻找自己心中的英雄。
也许，“风险”和“创新”正在成为所有评选中最常提及的词汇。经理人，每个人都希望自己公司有位英雄，力挽狂澜，正是他带来了突破的创新理念。在新浪网的“2003年十大逆势而上经理人”评选中，排名前三位的分别是TCL集团董事长兼总裁李东生、蒙牛总裁牛根生、三联集团董事长总裁张继升，他们之所以称得上“逆势而上”，在于他们的“勇气”和“创新”。
事实上，“勇气”和“创新”正成为CEO诸多素质中一个新的衡量标准，这就是胆商（SQ，Spunk Quotient）。
关于“胆商”，中欧国际工商学院执行院长刘吉认为这是一个人胆量、胆识、胆略的度量。企业家的胆商几乎包含在他的全部实践活动中，在某些关键时刻甚至决定着企业的兴衰成败。因此，开发胆商，是成为企业家特别是优秀企业家的必要条件。抓住商机需要胆识、胆略，“该出手时就出手”，来不得半点犹豫；没有胆识、胆略，商机稍纵即逝。
2003年11月，加州大学伯克利分校终身教授彭凯平博士在北大光华做演讲时，也提到“胆商”，他认为，在领导人的成功商数中，IQ（智商）是成功的必要而非充分条件，EQ（情商）是成功的心理基础，SQ（胆商）是成功的前提。
对武士而言，“胆商”和武士所推崇的“武心”有异曲同工之妙，胆商也是武士的一大素质黑洞。为了进行胆商训练，宫本武藏的方法是“攻心为上”，他认为：用武器可以打倒敌人，用腿脚也可以，用意志也同样可以。武士常用的一招是“吼术”，为震慑敌人，需要使用吼术。往往要吼三声：最初一声，中间一声，最后一声。在决斗中，吼声的目的在于使敌人的心神受到扰乱。发出怒吼之后，要马上将刀劈向敌人，中间不可有丝毫停顿。将敌人劈倒后，也要发出一声吼声。
对CEO而言，“胆商”的出现则是因为环境的剧烈变化。
正如世人所言，“胆商”有多种来源。如： Samson说来源于头发，大力水手Popeye说来源于络腮胡子，毛泽东说来源于枪杆子，武士说来源于武心。对经理人而言，胆商就来源于心态训练。
发现“胆商”，才能明白为什么有些人能成为强中之强。面对变革这一永远的主题，用经济学的“木桶理论”来解释经理人的成功商数，“胆商”已经成为一块最短的木板。胆商虽然显得重要，但也须修炼有道。
新世界的老办法：用武士精神再造领导力
“火线领导”的出现则是因为环境的剧烈变化。
现在，人们不在惟命是从，这是现代领导人所面临的一大挑战。过去，CEO通常相信并根据自己的观点、心理和情绪来作出决策。现在，卓有成效的领导人必须了解其同事的心理情绪模式，设身处地，以取得意想不到的效果。可以说，情绪是隐藏在所有人类行动和体验背后的力量。
不可否认，人们在用新的更好的方式做事时，往往需要借助于旧的方式所积累下来的经验。
虽然，今天的商业世界比几百年前的武士相比，技术、工具都发生着革命性的变化，但是，驱动领导力变革的一个体系——人性，却是完全不同的。认识由情感驱动的，而情感是混杂无序的。由于我们对情感控制所知甚少，不善预测，情感就可能颠覆常规，制造混乱，甚至引起恐惧。
这就是武士和CEO面临的共同难题：恐惧。
武士都是进行情绪管理的高手，为了控制情绪，他们通过各种武功、心理训练。比如，在跆拳道训练中，对于任何初入段者，黑带都会告诫你实现三个克服：一、克服本能。闭眼与眨眼是日常生活中人体本能的保护性反应，可以起到保护眼睛的作用。但在跆拳道实战中，必须克服这种本能的习惯，要目不转睛地注视对手，掌握对手的动向，看清对手进攻或反击的一拳一脚，这样才能有效地组织反击或进攻。二、克服害怕。除了你的本能外，还有一个难以逾越的心理障碍就是害怕。只要对方一动，就会跑出挺远，不会向两侧移动，更不敢去接近对手使用招法，惟恐遭到对手的打击。其实如果这样下去，你就不会有多大进步。原因是如果你不靠近对手，就永远也打不着对手，只会练出怎样逃跑。三、克服灰心。部分跆拳道练习者，在真正的双人对抗中不敢发挥技术，对方进攻时不敢去反击，这很大程度上不是技术水平问题，而是疑虑太多造成的，他们把对手想象得太强大了。如果冲出这个误区，大胆地去进攻或反击，就会体会到，对手并非像所想象的那样可怕。
那么CEO是如何克服恐惧的？
数年前，彼德.德鲁克曾写到，行政人员的工作是受限制的，管理者的工作是取消这些限制。后来，亚伯拉罕.扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）指出，管理者不过是进行管理，真正的领袖领导别人。但在《公司黑带》一书，我更倾向于亨利.明茨伯格（Henry Mintzberg）的研究。在国际管理界，明茨伯格和另外一位管理大师汤姆.彼得斯（Tom Peters）一样，对一些传统的管理思想进行猛烈的抨击，双双成为管理界的“叛逆”。
《公司黑带》把明茨伯格的理论作为理论基础的一部分，并非是由于他的“叛逆”，而是由于他对经理人角色的重新定位。
（4） Execute，始终如一的执行能力 (2)
明茨伯格认为，经理人在认知、信息、人事和行动等四个层面上开展工作。换句话说，就是他们处理信息，影响别人，以及在他们管理项目时直接管理项目团队成员的行动。你可以用这四个层面来界定经理人的角色。经理一般担任十种角色，这十种角色可分为三类：1、人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色；2、信息方面的角色，包括监听者的角色、传播 者的角色和发言人的角色；3、决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。
最具颠覆性的是，明茨伯格提出：决策前后，是分析的用武之地；决策巅峰，靠直觉，不靠自负。他认为，企业家角色的直觉色彩远多于分析色彩。在制定决策之后对决策的论证，以及掌握决策前后的情形等方面，分析都会有用武之地。因此，分析是在决策之前和决策之后的阶段亮相，而直觉则出现在实际的决策瞬间。
在明茨伯格看来，“勇气”是一个内涵十分丰富的字眼。他曾指出，西方的经理人更多地受到分析性思维训练，不太擅长于直觉决策。
明茨伯格在接受《世界经理人》访问时，明确表示：“我认为他们应该多看看日本人而不是美国人的做法。日本人在运用管理技艺方面更有头脑，他们总是能以自己的方式、自己的语言吸收别人的管理技艺，而不是盲目地照搬。有人说日本的管理值得怀疑，我完全反对这种说法。值得怀疑的是他们的政治以及银行体系，而不是他们的管理。举个例子，像丰田汽车这样一家公司就是日本管理的集中体现，人们都深信这是世界上最成功的汽车公司之一。相反，美国的管理正在伴随着‘股东价值至上’的谬论偏离正轨。虽然美国的企业管理是这样的状况，但是美国的经济一直以来都很成功，这并不是因为美国的经理人受到管理的培训，只不过是因为美国的资源丰富，美国人充满干劲罢了。”
由于一直抨击MBA课程功能失效（dysfunctional），明茨伯格开发了国际实践管理硕士项目（International Master in Practicing Management，IMPM），用以代替MBA课程来培训经理人。
该项目的特色之一是培训“心态”而非市场营销、财务等管理职能的知识。那么，明茨伯格是如何培训心态的？
基本上，明茨伯格通过该项目打造五种管理心态：一是反思心态，它能使经理人反思并且行动起来，做到知行合一；二是合作心态，三是分析心态，四是老成心态，五是行动心态。这个项目就是训练经理人怎样管理好自我、组织、人、环境以及变革。
明茨伯格的观点，让我想起了另一个极富变革精神的经营策略家安东尼.罗宾斯，还是在11月7日，我问过他一个问题：现在的艰难时刻对领导力又有什么新要求？
安东尼.罗宾斯的回答是：“我认为一个现代的、有能力的领导人的素质，不管有没有危机，有的是一成不变的。信念就是其中之一。但是我说的信念是指与很多人力资源相关联的信念。如果只是指一个领导人自己的信念，那么这种信念是有局限性的。你可以雇佣很多人和你一起投入战斗，如果信念包含越来越多人的需求，那么这种信念就能够更容易、更快实现。我认为危机中领导人的第二种素质是理解自己所领导的人。为了获取民众对战争的支持，在第一次海湾战争期间施瓦茨科普夫将军的表现就是即好的例子。他的出色不在于自己的专业，而在于怎样领导别人。在新泽西与孩子们交谈的时候，他的手势、姿态、语调、语言都变了。而在波士顿与孩子们交谈时，他的表现又是另一个样子。我认为一个伟大的领导人素质之一就在于找出自己所领导人的需求并设法找出实现这种需求的办法，而不是仅仅满足自己的需求。如果一个领导人只在乎实现自己的需求，那么他在这个职位上是不会呆很久的。一个贴切的例子就是希特勒。”
不管是明茨伯格所强调的“心态”，还是安东尼.罗宾斯所提倡的“信念”。其核心理念和武士所尊崇的武士道有异曲同工之妙，而一个黑带武士之所以令人敬畏，也在于他的心态、信念。事实上，在这方面，武士的修炼更具实战魅力。
对于公司黑带而言，那些杰出的领导者本质上都是情绪的领导者。他们运用自己的情绪获得所需的资源，从而将自己的远景目标变为现实。有了正确的情绪力量，可以得到所需要的任何资源。最为重要的是，这种情绪适应性是可以培养和发展的，因为精神动力已存在于自身。
本书提到的东芝（中国）有限公司董事长、总裁平田信正，就是这样一个公司黑带，他的信条是“知难而进”。在现实中，平田信正也是一位格斗高手，他从高中开始，一直在练习格斗，坚持了８年。“这种精神从我上中学就有了，每次格斗时，都要对抗战斗，这种锻炼很艰苦，我能够忍耐，受过这种苦，不管遇到什么困难我都能克服它”。
所以，合格的公司黑带总是勇于向困难、恐惧而战。除此之外，他们需要像武士一样的胆商训练：
1、经理人需要更多的勇气和自信。不少经理人都具有眼光、执行力，但到了最终让人印象最深刻的，还是他们的勇气。因为推广新理念是困难的，而且还要承受“政治斗争”的压力。
2、决策之巅，靠直觉。这是明茨伯格的观点，他认为：决策前后，是分析的用武之地；决策巅峰，靠直觉，不靠自负。
3、变革决策都是孤独的决策，个人必须有坚强的心理素质对变革承诺始终如一。
公司黑带的五大类别
“治军之道，以能战为第一义。”曾国藩认为能战是做领导的最重要的事情。
《公司黑带》探讨的就CEO“战”的精神。
本书深信明茨伯格的理论：管理工作没有科学可言，管理不是一门科学，而是一项基于实务的职业。因此，《公司黑带》一书的研究核心就案例法。案例一定是真实可信的，这不仅仅是有趣的故事。通过案例紧紧抓住领导力变革中可能遇到的各种实际情况，抓住了理解概念所需要的一个特定环境。
比如，本书所研究的30多个案例，都是经过一线采访，有过最真实、最近距离的接触，而不是闭门造车。为了做到这一点，我花了三年时间。事实上，这样做非常有必要，只有凝视他们的眼睛，我才能更深刻体会那些深藏不露的“隐性经验”，重要的是，“隐性经验”才是领导力的秘密所在。
《公司黑带》选择了《财富》全球500强和全美500强公司CEO作为案例对象，他们都是公司黑带的理想人选，差别只是段位高低之分而已。《公司黑带》根据CEO角色的行为方式、变革精神、黑带性格等几方面的差异，把他们区分为五大类别，分别是：鹰派CEO、虎派CEO、狼派CEO、象派CEO以及第五象限CEO。
对鹰派CEO而言，“远见”是最重要的一个词汇。他们的一个特质是既能高瞻远瞩，又能脚踏实地。具有天生的创新性思维以及与众不同的观察力，他们甚至具有反教条精神。事实上，他们并不喜欢去模仿一些行业领袖，相反，他们要和一些行业领袖的想法不同，具有较强的独创性思维。
这些靠“远见制胜”的领导者包括：
——通用电气CEO杰夫.伊梅尔特（Jeffrey Immelt）
——英特尔CEO克瑞格.贝瑞特（Craig R. Barrett）
——LG电子前任中国区总裁卢庸岳
——UPS董事长兼首席执行官迈克.埃斯丘(Michael Eskew)
——EMC总裁兼CEO乔.图斯（Joseph M. Tucci）
——朗讯科技董事长兼CEO陆思博（Patricia F. Russo）
对虎派CEO而言，他们最为人所称道的素质是“创建新规则”，他们目标是占领市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业。但是，他们需要更具突破性的策略。这类领导者更具创造性思维，他们具有强烈的反教条精神。他们更愿意成为规则的破坏者，虎派经理人的特性就是具有“另立山头”的变革精神，更多时候，他们甚至充当“叛逆者”的角色。
这些靠“创建新规则”的领导者包括：
——飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷（Gerard Kleisterlee）
——维亚康母公司(Viacom)董事长兼CEO萨默.雷石东
——思科系统（中国）网络技术有限公司总裁杜家滨
——戴尔中国区总裁符标榜（Foo Piau Phang）
——SAP 大中国区总裁西曼(Klaus Zimmer)
——美大咖啡有限公司前任总裁孙大伟
狼派CEO是强悍的执行派，信奉团队力量，他们拥有清晰的目标并是一个热情的布道者，能找到方法让团队热情追随。他们拥有完善的个人价值体系，拥有有效分析与整合复杂信息的能力，具有成熟的知识和学习网络，他们总是保持着学习的热情。
这些靠“强悍的执行”的领导者包括：
——伊莱克斯中国区总裁唐佳敦(Don Gadsden)
——英特尔(中国)有限公司总经理杨旭
——富士通中国总裁兼CEO郭尊华
——索尼爱立信中国负责人古尼拉
——SK电讯中国总裁刘允
——诺基亚移动电话副总裁兼总经理赵科林（Colin Giles）
象派CEO则是典型的柔性管理者，他们意味着正直、开放、敏感，但同时也意味着必须做出艰巨的抉择，以及负责任的后续处理。柔性管理意谓着必须承受做出决定后必然随之而来的考验，这也意味着为烦恼牺牲。
这些强调“柔性管理”的领导者包括：
——西门子（中国）有限公司总裁及CEO贝殷思(Ernst H.Behrens)
——爱立信（中国）有限公司总裁杨迈
——东芝（中国）有限公司董事长兼总裁平田信正
——北电网络(中国)有限公司总裁兼CEO毛渝南
——宝马公司（BMW）前任中国区总裁昆特.席曼
——法国航空公司大中华区总经理博亚（Marc Bailliart）
——宜家中国总经理杜福延（Lan Duffy）
像大雁一样的CEO是一种“价值观领导”，他们不喜欢被当作生硬的领导，而是崇尚一种“教师型领导”，即在核心价值观的驱动下，通过有效沟通与他人建立起相互信任关系。他们的工作重点是通过教育其员工并提高他们的能力来推动组织的发展和进步。
这些强调“价值观领导”的领导者包括：
——雅芳全球董事会主席兼首席执行官的钟彬娴（Ms.Andrea Jung
——IBM大中华区董事长兼首席执行官周伟焜
——GE（中国）董事长兼CEO孙礼达(Steve Schneider)
——三星中国会长李亨道(Lee Hyung Do)
——SAP公司执行董事会主席兼CEO孔翰宁( Henning Kagermann )
——罗克韦尔自动化亚太区总裁夏明伟（Scott Summerville）
>> 公司黑带的五大角色分类
鹰派、狼派、虎派、象派、雁派
在这几种公司黑带类别中，我最推崇的是虎派CEO，不是因为他们有多大的影响力，不是因为他们取得了多大的业绩以及控制着多么大一个公司，而是因为，他们所具有的那种像老虎一样的精神：重建新规则。
在自然界中，“另立山头”绝对是老虎最独特而又终其一生的竞争策略。老虎具有强烈的地盘观念，这种行为与生俱来。它会占据必要的水源、猎物与遮蔽点，形成固定的地盘。在竞争中，老虎的规则是“一山不容二虎”，老虎首先要学会的就是“另立山头”。而虎派经理人的“另立山头”，就是重建新规则，即如何在竞争中通过差异化方法做得更好。这一点，几乎所有的公司管理者都深信不疑，但是，真正擅长此道，“运用之妙，存乎一心”，借此成就霸业的实为少数，更关键的是，重建新规则策略的成功，也有运气的成分，所谓“天时、地利、人和”，这一切条件使这类领导者更显得凤毛麟角。因此，他们是公司黑带中的勇者。
为了对五类公司黑带的角色进行更科学的划分，本书使用了几个分析工具：
第一，明茨伯格的“经理人的十大角色”理论。前文详尽，不在赘述。
（4） Execute，始终如一的执行能力 (3)
其次是翰威特的“领导人发展起始分析”模式。翰威特咨询有限公司是一家跨国型企业管理顾问公司，专门提供人力资源管理方案。作为全球最大的人力资源顾问服务公司， 翰威特每年便需要解答来自一千多万名雇员，共三千多万个有关人力资源的查询。
第三，SWOT工具。SWOT最早见诸设计学派的代表人物塞兹尼克与钱德勒的战略管理学说，SWOT是力量（Strengths）、弱点（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）的统称。为了使本书的框架更清晰、简明，而且不失具体，每个公司案例都会在SWOT的规则下各有侧重，以防止本书失之偏驳。事实上，本书所涉及的案例主角本身都是使用SWOT的高手，他们用SWOT来分析自身，分析对手。
第四，发现这些公司黑带的隐性经验（Tacit knowledge）。什么是隐性经验？这是战略学的开创性人物科加（Kogut）和赞德（Zander）1992年发表在《组织科学》上的基于知识的公司理论，他们的核心观点是：知识有两种存在形式，即显性知识（Declarative knowledge）和无法宣讲、只可默会的隐性经验（Tacit knowledge）。公司里的很多知识都是隐性经验。组织的竞争力来自拥有知识的员工之间的一种“高层次上的组织原则”（Higher levelorganizing principle）。这种组织原则使得知识拥有者们能够耳鬓厮磨，互相激发、交换、重组默会知识，实现创新。
这种“高层次上的组织原则”也即本书二十多位的《财富》500强CEO的核心竞争力部分。为了发现这种隐性经验，除了更关注这些跨国公司的决策细节，《公司黑带》一书的策略之一是与公司最高层首脑对话。
问ＧＥ（中国）董事长兼ＣＥＯ孙礼达，在GE所推崇的领导人四要求中——活力、激励、执行和锋芒，你觉得最重要的是什么？孙礼达的回答是：“一个好的领导人我认为首先要善于倾听，另外必须有一个非常好的战略眼光，同时他要努力让别人去了解这种战略眼光，使这些人能够支持他的战略。同时，人是一个企业当中最重要的因素，一个好的领导者必须花很多时间去培养和发展最好的人才，如果一个目标设立了，没有好的人才去实施，这个目标、这个战略就会失败。”
问IBM大中华区董事长兼首席执行官周伟焜，征战多年来最核心的理念是什么？周伟焜不假思索说：“坚持很重要，每一个时期都会有一些困难，早期你不坚持就有可能放弃。你的职位越高，你能坚持执着就是很重要的事。”
武士精神：寻找CEO的杀气
“莱契亚”！这是印第安武士最常用的一句话，它的意思就是“前进”。为了前进，印第安武士需要掌握一些杀气腾腾的技能，比如勇气、力量。
领导力也需要这种前进的杀气。
武士精神也即CEO的杀气。
用武士精神来解读领导力，会发现传统理论有不少是漏洞百出，或者功能失效。至少，《公司黑带》的诸多案例反映了这样几个悖论：
第一，是快速适应旧规则还是彻底颠覆旧规则。一个合格的武士，不会满足眼前的武功修为，而是不遗余力地进行创造，以求自立门派。
重建新规则战略要求领导人必须瞄准建立真正全新、具有颠覆性的事物，形成差异化的产品竞争力。但是，并非每个重建新规则战略都能获得成功，事实上，这一战略的失败率相当高，只有经过仔细的分析，以及对未来市场高瞻远瞩的把握，重建新规则的战略才能成功。
虎派CEO是最善于重建新规则的阶层。
第二，CEO的决策是靠直觉还是靠分析。
科学决策就是定量决策吗？领导决策的基础是什么？
明茨伯格发表的众多广为人知的争议性言论中有一句：“管理工作没有科学可言”。明茨伯格认为，如果观察经理人的决策情形，就会发现他们的做法就像英国首相托尼.布莱尔在伊拉克问题上的决策一样。首先他做出决策，然后引入科学和情报来证明决策的正确性。人们一直以来都是这样行事。他们并没有科学地做出决策，引入科学只是为了验证决策。
最具颠覆性的是，明茨伯格提出：决策前后，是分析的用武之地；决策巅峰，靠直觉，不靠自负。他认为，企业家角色的直觉色彩远多于分析色彩。在制定决策之后对决策的论证，以及掌握决策前后的情形等方面，分析都会有用武之地。因此，分析是在决策之前和决策之后的阶段亮相，而直觉则出现在实际的决策瞬间。
直觉这项决策工具，现在也是大有用武之地。企管研究公司Christian & Timbers于2002年5月所进行的调查显示，如今有高达45%的企业主管，在经营事业时更加信赖直觉，而非事实和数字。决策顾问Gary Klein在《Intuition at Work》一书中便传递出这个看法：直觉是“决策过程的核心”，而分析充其量只是“制订直觉性决策时的辅助工具”。
《公司黑带》花费了不少精力关注这些顶级CEO的重要决策及决策过程，从中可以更多了解他们的决策时的直觉与分析。
第三，CEO是靠自信还是靠自省。
本书的几十位顶级CEO的经历表明，自信固然重要，但CEO的最大磨练却是他遭遇的失败。通用电气CEO杰夫.伊梅尔特、TCL集团公司董事长兼总裁李东生虽然身居高位，但都推崇自省的力量。
在谈到领导人的自省时，国际著名历史学家许倬云借用唐代陆贽的话指出，领袖常犯的六个错误是：第一，我要胜过别人；第二，不愿意听别人数落我的过失；第三，喜欢辩论；第四，觉得自己比别人聪明；第五，逞自己的威严；第六，拒绝别人的建言，刚愎自用。
CEO的“自省”已经成了一项重要的内在修炼。
第四，发展领导力需要泯灭个性，还是强调个性。
很多公司往往使用“一刀切”的方法发展领导力，但是从更多成功领导者的经历发现，他们的领导魅力更多是建立在一种个性基础上。通用电气CEO杰夫.伊梅尔特的观点颇有代表性，他认为：“领导力其实也意味着你必须要能够有自己的风格。这是一种个性化的风格，是你个性的一部分。”
CEO的杀气到底在哪？
不妨看看本书所提到的数十位顶级CEO，在领导风格上，他们分为五大流派，但是，在“武士精神”上，他们却有不少共通之处。对于有效领导而言，以下9个关键的CEO品质至关重要：
◆ 胸怀大志
◆ 勇气
◆ 自信
◆ 果敢行动
◆ 独创性思维
◆ 激情
◆ 自省
◆ 沟通
◆ 真诚
> 黑带领导者的五级修炼（资料来源： NewLeaders）：
第一级 能力强的个人：透过才干、知识、技能以及良好的工作习惯，为组织生产力提高作出贡献；
第二级 合作的团队成员：在团队的环境中，有效地与其它成员共事；帮助达成团队目标。
第三级 高效益的管理者：运用员工与各种资源，有效率且有效益地追
第四级 有魅力的领导者：发动企业投入追求一个清楚而动人的愿景；激发组织向一流的绩效标准挑战。
第五级 完成变革的领导：激励组织有效学习、创新的天赋与环境；领导企业轻松的迎接变局，重组优势。
修炼你心中的剑
在今天，有的人的剑是一把锄头，有的人的剑是一项技术，有的人的剑是一部电脑，一副口才，一种天赋，但对CEO而言，你的剑就是你的领导力。
领导力变得越来越重要。在郭士纳的《谁说大象不跳舞》一书中，郭士纳认为，领导力是机构变革过程中的最为重要的因素。他明确地说：伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。
不可否认，领导力是来自个人的修炼，而个人的经历也一定为领导力的培养提供了最宝贵的经验，特别是那些身居《财富》500强职位的领导者，他们所代表的不仅是一个符号，也是一种不可替代的领导经历。为此，本书一线访问了30多位《财富》500强公司的领导人，在他们的职业经历中，鲜花和荆棘，经验和教训，汗水和荣耀，可能有好有坏。
但是，他们的故事告诉我们：商业战场是一个永远的旅程，没有一劳永逸，只有不断修炼。
在詹姆斯.科林斯和杰瑞.波拉斯颇有影响的《基业长青》一书中，提到了一个关于“黑带高手”的寓言：
在寓言里，一位武林高手跪在武学宗师面前，接受一个来之不易的黑带仪式。但是，武学宗师决定再给他最后一个考验，那就是回答一个问题：黑带的真正含义是什么？徒弟第一次的回答是“是我习武历程的结束。” 武学宗师让徒弟一年后再来。一年后，徒弟仍没有回答出问题的关键所在——他的答案是“是本门武学中杰出和最高成就的象征。” 武学宗师让他一年后再来。
一年后，徒弟又跪在师父面前。师父又问道：“黑带的真正含义是什么？”
“黑带代表开始——代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”
“好。你可以接受黑带，开始奋斗了。”
3月12日，在上海举行的“伊莱克斯2004年营销峰会”上，伊莱克斯中国区总裁唐佳敦面对台下500多名经销商、员工，直述胸臆，他打了一个类似的比喻说：“商业是一个旅程，而不是说达到目的就结束了，你总是处在这个旅程当中，不断迎接新的挑战。”在本书中，唐佳敦也会分享他的领导之旅。
这是一本实战、实用的书，但不是一本“教人如何做”的书。它通过数十位顶尖CEO在经历中具体的决策与气候、机会与风险、战略与管理、用人、执行、授权、变革等来讨论为何（why）、何物（what）、如何（how）等问题。
对本书所涉及的几十位卓越领导而言，领导岗位不是天堂，不是地狱，而是战场。为了在战场上抢得先机，本书所调查的几十位“黑带”CEO更擅长以下五种思维方式，像自然界的“适者生存”法则一样，这是五种基于实战的领导策略：
第一，像鹰一样，超凡远见。
第二，像老虎一样，创建新规则。
第三，像狼群一样，孤注一掷。
第四，像大象一样，以柔克刚。
第五，像大雁一样，仁者无敌——价值观领导。
有关领导力，基本上包括以上三个问题：为什么需要领导力（why）？领导力是什么（what）？如何才能修炼为一个好的领导（how）？ 前两个问题是策略性的，而第三个问题却是实战性的，也就是所谓的“黑盒子”（black box）。许多人对于前两个问题已有明确答案，但对于第三个问题却一筹莫展，只能“摸着石头过河”。
在这个时候，找到你的位置变得犹为重要，也就是说，领导者要清晰这样一个问题：我是谁（who am I）.我在哪（where am I）.即使在一些专业人士看来，要成为一个好的领导，花多少年并不重要，重要的是你必须认识你自己。要使别人信赖自己，领导者必须知道自己是谁、明确自己信仰什么，必须明确表达出自己的领导原则及信条。领导者对自己了解的越清楚，就越能够做到言行一致。
在本书中，通用电气CEO伊梅尔特就对领导者提出建议：“对于大多数的的领导人和CEO来说，还有一个很关键的事情要做，那就是你必须要对环境有一个清楚的认知。这是我最大的责任之一，那就是了解我们所面临的这个世界，并了解我们何去何从。”
事实上，面对艰难抉择，本书所访问的几十位CEO总是有充分的自信回答下列几个问题：
我是谁？我在哪？
是什么激励我？是什么力量引导我全部有意和无意的活动？
我在领导谁？是什么激励他们？促使他们作出决策的源动力是什么？
是什么样的恐惧让他们退却？促使他们做出前进决定的源动力是什么？
令他们退缩的恐惧是什么？使他们前进的力量是什么？
我个人处于生命周期的哪个阶段？我处于业务周期的哪个阶段？我处于行业周期的哪个阶段？
现在，开始你的征战之旅吧！
第一部分 鹰派CEO 超凡远见
金雕是生活在空中的终极杀手，它的视力比人类锐利八倍。它搜索、发现、接近并捕捉猎物，整个过程还不到一秒钟。首先，犀利的目光锁定正在移动的物体。随后，对比该物体和猎物的图像。它调转身形，调整姿态，开始攻击。距离分毫不差。双翼、尾部和鹰爪用于控制速度。直到最后的六分之一秒，鹰爪才完全张开。