戴尔的下一步行动？
“这就是‘戴尔效应’”。戴尔一脸轻松地说，“每当戴尔公司进入一个新的市场，就会促进标准化技术在当地的推广和普及，从而降低产品的价格，使更多客户能够购买我们的产品并享受到我们的价值。”
面对杀手级的戴尔，不少公司都在盯着迈克尔.戴尔的下一步动作。而戴尔公司则像一部高速战车，而且离自己的短期目标越来越近，迈克尔.戴尔和公司总裁凯文.罗林斯在2002年订下的雄心计划：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。在刚刚过去的4个季度内，戴尔营业额达到了435亿美元。
现在，戴尔的业务发展已经超越PC领域。除此之外，迈克尔.戴尔已经带领公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，甚至进军电子消费产品市场。在整个过程中，戴尔总是遵循这两大杀手锏：一是提供低于标准价格的产品，另一项是推广戴尔的直接经营模式。
那么，戴尔在中国的下一步行动如何？
在过去的五年中，中国已经成为戴尔公司在全球的第四大市场。根据IDC2003年第四季度报告，戴尔在五年内就得以在中国以7.3%的份额排名中国市场第三位。2005财年第一季度，戴尔中国出货量飙升了48%，营业额攀升35%。服务器市场连续两个季度独占鳌头。
戴尔表示，商用市场仍然是其在华重点，并认为在存储网络等方面的市场机会目前就要大于消费电子。不过他也透露，戴尔公司下半年将在中国推出一些消费电子产品。
戴尔称：“实际上我们在中国不仅销售PC产品，而且也在逐渐扩张我们的业务。比如说我们在上海建成了研发中心，在大连建立了国际客户服务中心，并且把我们的生产基地设在厦门。厦门的生产基地不止是针对中国市场，而且针对整个北亚地区。”
颠峰对话：好的CEO要善于与客户沟通
问：现在，不断有中国的计算机公司说要成为中国的戴尔。我想请问戴尔先生，您认为戴尔所取得的成功有可能在中国被复制么？
戴尔：我想我们自己正是中国的戴尔公司。实际上我们在中国市场发展非常迅速，那是因为用户接受了我们的模式，接受了我们的战略。而且我们在世界上任何一个国家的发展都没有在中国这样迅速。短短五年戴尔在中国的市场份额就达到了7.3%。在美国、加拿大、英国、法国、德国的发展速度都不如中国这么快。我想如果有一些其他公司说想复制我们的战略，复制我们的成功，这在很大程度上也可以算是对我们的一种恭维。我们的目标就是要为我们的用户服务，使我们的业务得到增长，成为一个领先的公司。这样用户在做选择的时候他们会更愿意选择我们公司的产品，选择我们公司的服务。我们最终的目标是希望能够成为客户永远的服务者。
问：不少人认为，未来五到十年， PC市场会急遽萎缩，PC这种形态会完全消失。戴尔先生是否同意这个观点，那戴尔是如何看待未来五到十年的市场趋势？
戴尔：我可以简单告诉大家我不同意这种观点。我们可以简单回顾一下历史。人们曾经不断讨论PC技术的未来到底是怎样的，也有人预言过PC会最终消失，会出现很多类似PC的终端。我举个例子，人们现在越来越依靠高速的通信，比如WCDMA，GPRS，还有TABLE MODEM，还有以太网等。人们现在就是依靠这样的技术来实现互动的连接，来获得一些互动的信息。这就需要一些比较强大的处理能力。我的观点还是PC不会消失，但是未来PC 的功能会被增强，会出现一些新的功能，新的能力，但不会最终消失。
刚才你还提到过在家庭应用方面，各种设施，计算、消费、还有通信会被集中成一个设备。我想我也不同意你的这个观点。未来各种不同的设备还是会共同存在的，而且是独立存在的。可能是安装在不同的机器上，安装在墙上或者放在桌面上，或者是随身携带，各种设备都可以存在，不可能像你说的那样完全融和成一个设备。所以我认为未来我们还会出现各种不同的计算设备，但是PC机仍然会成为我们最强大的享用信息的工具。我们可以回顾五到六年以前，很多公司说过PC会消失，会被电话所取代。但是实际上现在这种情形并没有出现。实际上电话和PC谁都不会取代谁，它们会共存很长时间。
问：戴尔公司创立至今已经有20年时间，回顾它的发展历史，在您看来，印象最深刻的事情是什么？
戴尔：在我上七年级的时候，有一位中学老师他给我们带来了一个类似于电话的终端。用这个终端我们能编写一些程序并且把它发出去，而且还能获得别人的应答。我当时对这个终端非常的感兴趣，非常的好奇，并且对这个令人难以置信的机器能给世界带来什么样的变化非常好奇。实际上这样的机器确实在世界的各个领域都产生了翻天覆地的影响。这个事件是我对计算机感兴趣的开始。
问：戴尔最近刚刚被《财富》评选为“全球最受赞赏的企业”。这个评选的第一个标准就是创新。但是戴尔被批评为在研发上的投入比较低。那么戴尔先生您是怎样理解创新这个重要的概念的？
戴尔：我想创新可以有很多种形式。并不是说你在创新上花越多的钱就意味着你更具有创新性。我们考察一下很多公司的研发结果，就可以得到很多不同的结论，甚至可以看到有些公司投入了研发以后的结果是对钱的浪费。从人力的利润率和研发的开支作一下比较我们就可以看出，戴尔公司每花一美元在研发上，会带来五美元的利润；而我们的竞争对手如果每花一美元在研发上，只会带来一美元的利润；而有的公司每花一美元在研发上，会带来两美元的损失。
有一些公司在几年前说：“戴尔公司不会成功，这是因为戴尔公司在研发上的投入不够。”实际上，我们自己的策略是，很多事情我们会交给我们的合作伙伴去做。比如全球有很多大公司的研发可能会达到150亿美元，他们的研究机构遍布各国，包括中国。我们的做法是把我们的整个投资形成的关系均衡一下，然后把我们的投资和我们的资源结合起来。
问：您担任戴尔公司CEO有很长时间，那么您注重领导者的哪些素质？
戴尔：我跟大家说过，凯文.罗林斯不久就会继任我的职位。他来过中国很多次，在过去十年中都为戴尔工作，我们俩在过去的七年中共同掌管戴尔庞大的工作队伍。关于CEO的素质，我认为，首先是对客户的理解，要有灵活性，要善于沟通，要有战略眼光。戴尔是一个幸运的公司，我们有一个比较独特的商务模型，我们知道如何和我们的客户进行有效的沟通。
问：通常大家认为只有核心技术的公司才能从常远的范围成为一个伟大的公司。戴尔先生怎样看待这个问题？
戴尔：关于你提到的核心技术问题，我们又回到了创新上。在创新的问题上，不同公司采用不同的战略来获得成功。戴尔公司在这个问题上采取的战略是非常独特的，不同于其他公司的战略。我们也不会去模仿其他公司的战略。实际上，通常是我们公司的战略被别人所模仿。在研发上我们主要是采取合作伙伴的模式。我认为一项模式是否成功是需要靠每个市场的业绩和客户的满意度来检验。
美国是世界上最大的最具有竞争力的市场，在这个市场上戴尔已经成为了最大的PC供应商。其他排在第二、第三、第四位的PC供应商的市场份额合在一起也没有戴尔多。而且跟他们相比，戴尔是业绩增长更快的一家公司。如何看待市场的发展呢？我们在业务的发展过程中不断加强我们的战略。虽然在市场的发展方面我们的战略会有一定的问题，但是戴尔公司的战略是可行的，而且能够给我们自己，能够给我们的客户创造价值。
迈克尔.戴尔（Michael S. Dell）个人小档案
1965年2月出生，现任戴尔公司董事长兼首席执行官。
1984年，戴尔凭借1，000美元以及“直接面向客户销售计算机产品”的创新理念创建了戴尔公司。
1992年，戴尔公司进入《财富》500强排名，戴尔本人也成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
1999年，戴尔出版了畅销书《戴尔战略》
戴尔曾就读于奥斯汀的德克萨斯大学。戴尔现为世界经济论坛IT领域权威专家、世界商业理事会执委会成员、美国商业理事会成员。此外，戴尔先生还就任于计算机系统政策方案联盟、美国总统科技顾问委员会，以及印度海得拉巴商业学院董事会。