戴尔公司在财富全球500强中排名（2002年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
105 戴尔公司 35，404.0
“独一无二。”这种类似的词汇频繁出现于迈克尔.戴尔的演讲中。2004年5月26日，戴尔董事长兼首席执行官迈克尔.戴尔一年内再次访华，并在钓鱼台国宾馆举行了一次“与迈克尔.戴尔面对面”的发布会。这个曾被称为是“极度内向的人”，一袭黑色西装，话语平实，在镜头面前也总是一副中规中矩的样子，很难和叛逆者的形象联系起来。
但是，迈克尔.戴尔总是以自己的方式打破游戏规则，寻求与众不同，戴尔也声称：“在创新的问题上，戴尔公司上采取的战略是非常独特的，不同于其他公司。我们也不会去模仿其他公司的战略。”
在接受《财经时报》访问时，戴尔对创新一词发表独特见解：“并不是你在创新上花越多的钱就意味着你更具有创新性。”
以独特策略“和对手玩柔道”
尽管对戴尔的直销和标准化这两大公开武器有了不少了解，但在不少人眼里，戴尔似乎仍有不少秘密。至少，迈克尔.戴尔那种独特的思维方式也是一个秘密武器，即永远从不同角度看待事物。
比如，在竞争上，面对扩张的新战场，迈克尔.戴尔的原则一直是：与众不同才能脱颖而出。戴尔把这种做法称之为：和对手玩柔道。这一策略的核心是，先了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，看哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高。再想想，如何把对手这项优势当作弱点，集中火力发动猛烈攻势。
看看惠普的核心阵地吧，在存储设备和网络设备市场上，戴尔已经发起了进攻。2003年，戴尔以一组低价位的打印机和墨盒向惠普的核心市场发起冲锋，而且战果辉煌。
戴尔公司在研发上的低投入一直受到批评，比如在技术衰退期的2002年，IBM的研发开支依然高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，而惠普的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8%。而戴尔仅为4.55亿美元，占其营业额的1.3%。
面对批评，迈克尔.戴尔显然不屑一顾。向《财经时报》描述了他在创新上的“和对手玩柔道”策略，戴尔说：“我想创新可以有很多种形式。并不是说你在创新上花越多的钱就意味着你更具有创新性。我们考察一下很多公司的研发结果，就可以得到很多不同的结论，甚至可以看到有些公司投入了研发以后的结果是对钱的浪费。从人力的利润率和研发的开支作一下比较就可以看出，戴尔公司每花一美元在研发上，会带来五美元的利润；而我们的竞争对手如果每花一美元在研发上，只会带来一美元的利润；而有的公司每花一美元在研发上，会带来两美元的损失。”
在戴尔看来，成长的关键不是只要拥有一个好的创意或专利产品，而是如何执行一个优良的战略。
迈克尔.戴尔在其所著的《戴尔战略》中提到，戴尔关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议”。在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，员工在会中当场决定要修正任何可能会影响顾客满意度的程序。在会议中，戴尔发现了一个很有趣的模式：几乎所有的抱怨都是业界眼中的“小事情”，比如箱子里有没有电源线、盒子设计是否容易开启等。戴尔很惊讶地发现，“小事情”对真正在意的人来说，是“大问题。”
除此之外，戴尔在研发上还采取另外的策略，把很多研发工作交给合作伙伴去做。戴尔打了一个比方，“全球有很多大公司的研发可能会达到150亿美元，他们的研究机构遍布各国，包括中国。我们的做法是把我们的整个投资形成的关系均衡一下，然后把我们的投资和我们的资源结合起来。”
面对越来越多戴尔的模仿者，迈克尔.戴尔给出的应对之道依然是保持与众不同。戴尔说：“我们不会去模仿其他公司的战略。我认为一项模式是否成功是需要靠每个市场的业绩和客户的满意度来检验。”
骄兵必败
戴尔似乎是一个苛刻的完美主义者，戴尔的这种风格甚至使人们认为，戴尔公司之所以成功，除了众所周知的直销商业模式，还有一个鲜为人知的是迈克尔.戴尔管理公司的方式。戴尔的鲜为人知的秘诀到底是什么？这个秘诀的核心就在于，戴尔深信公司的现状从未达到尽善尽美，即使这意味着需要他这位大人物做出痛苦的改变他也再所不惜。
每当公司取得成功的时候，大家会用5秒种的时间来庆贺，而接下来则会用5个小时进行事后剖析，检查哪些方面本应做得更为出色。迈克尔.戴尔说：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”公司在马来西亚开办了亚洲第一家工厂之后，这位首席执行官给工厂负责人寄去了自己的一只旧跑鞋以示祝贺。而其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第一步。
在戴尔看来，如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必须不断质疑目前的所有作为。
“自我批判”的态度，已深植在戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。迈克尔.戴尔甚至试着由上到下建立起这样的行为模式：聘用具有开放观念的人，并把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时候，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔也多次表示：要尽量避免对自己的成就过度自傲。有人认为，我们在某些方面已建立起产业的基准，不过我宁可认为一定还有改进的空间。如果我们开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。
“自我批判”策略的一个最终效果是，迈克尔.戴尔希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入。与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第一天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。
好CEO要善于沟通客户
39岁的迈克尔.戴尔，却是目前计算机业内任期最长的CEO，他正在成为IT界的神奇CEO。
仔细观察迈克尔.戴尔的管理风格，会发现，他简直是另一个版本的“偏执狂”。戴尔的风格固执己见，冷静、自信，信奉“骄兵必败”，他的座右铭甚至是：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”作为商业史专业的学生，戴尔仔细研究了技术行业中的一些传奇人物是如何因为拒绝承认失误而迷失方向的。戴尔会拿《财富》的一期封面——数字设备公司的肯.奥尔森——来做反面教材，奥尔森固执地坚持自己的经营战略，直到市场离他而去。
为了不成为“骄兵必败”的案例，戴尔在领导力模型上采取了一个创新策略，通过与公司总裁罗林斯分权——即他制定的“两人执政”的管理理念——实施完美经营。在2001年秋季召开的一次至关重要的会议上，戴尔提出建议，在没有征得对方同意的情况下，两人不得做出任何重大决定。
戴尔也是一个深谙“细节决定成败”的领导，通过严密监控销售信息、生产数据和竞争对手的活动情况，戴尔事无巨细地管理着公司庞杂的经营业务。
但是，在所有的细节中，迈克尔.戴尔最看中的一个细节是与客户的沟通。对此，戴尔坦言：“关于CEO的素质，我认为，首先是对客户的理解，要有灵活性，要善于沟通，要有战略眼光。DELL是一个幸运的公司，我们有一个比较独特的商务模型，我们知道如何和我们的客户进行有效的沟通。”
但是，被认为“极度内向”的戴尔如何成为沟通高手？为了做到这一点，迈克尔.戴尔的方法其实很简单，就是到处闲逛。有时候戴尔会出现在总公司的大楼里，有时候回突然袭击其他分公司的办公室，甚至会在不事先通知的情况下出现在工厂，和现场工作人员聊天。戴尔也喜欢到公司外闲逛，了解外界对戴尔的看法。他常进网络聊天室，这里有实际的消费者针对戴尔公司和其他厂商的讨论，戴尔这时就竖起耳朵，仔细聆听。
在5月26日的见面会上，戴尔也透露，他们建立了每年两次的“Tell Dell”，倾听员工意见，并将经理们的晋级和奖金与“Tell Dell”上的表现联系起来。