一年以后，格鲁夫才终于得到了这个问题的结论：第一，英特尔策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是最棒的，结果当处理器出了问题时，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接去找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，现在则是英特尔在控制生产商。这两大因素结合在一起，使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变：英特尔已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只是和制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是消费者对品牌的信心问题，如果处理不好，就会损害英特尔的品牌。
当格鲁夫意识到这个“新规则”以后，他不由地吓出了“一身冷汗”，他向英特尔员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了正在发生的重大转变的一种征兆——浮点事件是“新的风向与强度”向英特尔发出的信号。面对危机，英特尔怎么办？
格鲁夫在这场危机过后总结了两点：第一，与客户打交道的销售人员或服务人员，最早感受到“新的风向与强度”，然后才是中层经理，而“老板肯定是最后一个知道真相的人”，因此，英特尔所有的人都必须亲自去感受“风向”的变化。第二，导致英特尔出现约5亿美元损失的新规则叫“10倍速规则”，这种新规则将导致这个行业重新洗牌，大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。
所谓“10倍速规则”，就是“绝大多数战略转折点，都意味着这个产业出现了“10倍速驱动因素”。一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而转变为“超级竞争”。
英特尔面临的“10倍速驱动因素”是什么呢？是计算机产业从IBM通吃硬件软件的“纵向一体化”，转向了由多家专业化公司专注于某一部分的“横向一体化”，从专为公司服务的大型机转为个人服务的PC机，即PC消费化。英特尔应该如何安全地涉过这一战略转折点呢？格鲁夫承认，这是一个“包括迷惑、悬念和混乱”的过程，对于管理者来说这是个人层次上的事，而对于公司来说则是战略层面的事。这两个层次之间的联系“出人意料”。
怎么出人意料？因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层的情感反应——大多是情感性的直接反应：“否认”！接下来是对过去成功的强调，用来支撑自己是正确的信念，遇到挫败之后才会进入反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候已经有点晚了，新的对手已经在你犹豫不决的时候变得强大了。
理解了这个过程，公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”了，而是针对这种情感过程的“不断调整过程”，企业应该一直以未来变化作为基点，应该尝试着对产品、程序、顾客、渠道等方面进行改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，冲到新的制高点，化弊为利，重新赢得先手。
时间就是一切。在产业环境变迁时，企业的管理层要趁“10倍速的驱动因素”将企业吞噬之前就开始行动，这时候，最大的危险是对变化的否认，从而将企业逼到“要么生，要么死”的危险境地——变化已经发生却不愿承认和面对，就像企业的危机已经发生却不承认危机的存在一样——英特尔处理浮点危机，就是将浮点危机作为企业发展道路上的转折信号，并把它与导致重大灾难的“10倍速驱动因素”联系在一起，主动进行战略转折，从而避免了企业更大危机的发生。
英特尔赋予我们的企业家一个重要启示：企业家应该在企业平安无事时建立一套处理危机的应急预案，可以确保企业领导人临危不乱地处理好危机。其次，企业领导人应该借鉴英特尔化弊为利的经验，反思自己的企业是否已经进入“10倍速规则”的阶段，如果企业正处在变化过程中，或处在危机的前夜，那么，企业领导人不妨像英特尔那样，通过恰当的措施，借危机事件将企业带上一个更高的境界，把坏事变成好事。
你准备好诺亚方舟了吗
《圣经》中有这样一个故事：世人都在尽情享乐、歌舞升平的时候，惟有诺亚在孜孜不倦地打造他的方舟。当漫天洪水骤然而降时，惟有诺亚登上方舟，使他的家庭与自然界的万灵逃过这场浩劫——一个优秀的企业家应该具备妥善处理危机的能力。
企业陷入危机，当然不是一件好事，但如果能够通过加强对危机的认识，一举革除以往企业存在的缺陷，那么危机有时也是件好事。一次，莱曼兄弟公司研制一种8毫米的电眼摄像机，本来预计要3年才能完成。后来有一天，负责销售的副总裁决定试用一种不同的新技术。他拿了一件什么东西，来到工程师那里，说，我刚才听到有人宣布，咱们的竞争对手已经搞出一种电眼摄像机了！结果不到24小时，他们就有了一种完全不同的办法了。
上个世纪60年代末，加农以多种经营的方式打入了计算器市场。它研制的键盘式计算器试销后获得成功，十分畅销。但时间不长，别的公司就推出了更受消费者欢迎的小型计算器。加农在竞争中日趋衰弱，只好改制新型计算器，但由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅。不料又祸不单行，不久便遇上第一次石油危机，年终决算出现巨额赤字，有人据此预测，加农可能从此一败涂地了。
如何挽救岌岌可危的局面？当时在董事会名列最后的董事贺来提出，应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险的境地，这会激励他们背水一战的士气，相信这种危机感将创造出许多智慧。加农采取了他的意见，向全体职工发出危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的员工们马上紧张起来了。员工们自发地向公司提出各种各样的新建议、新方案，如何挽救加农公司，已经成为员工们日常议论的话题。贺来归纳了职工的建议和方案，提出了“优良企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时发挥员工的积极性，使加农在6年内走向世界。
当然，企业面临的突然危机是各种各样的，处理的方式也是多种多样的。对企业而言，可悲的不是发生危机，而是在危机发生后，企业领导者却不能及时拿出一套行之有效的解决方案，以至于错过了解决危机的最佳时机，结果抱憾终生。
以三株为例：在发生了常德事件以后，媒体以一篇“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道，导致受害人起诉了三株。但在中级法院做出判决，国家权威部门科学检测结果也已公布于世的背景下，三株人的处理方式却很独特：三株副总裁认为法院判定所依据的“事实证据不实”，对中国药品生物制品检验所出示的“不合格制品”的检验报告，表示“是检验违反了规定，采用了错误的检验方法，进行了错误的检定，进而得出了错误的结论”。正是这种不敢正视自己错误的行为，导致了公众对三株的愤怒与疏远，致使企业一败涂地，使拥有十几万员工的三株这座庞大帝国在一夜间轰然倒塌。
具有讽刺意味的是，三株曾不止一次地发誓，要在20世纪内将人类的寿命延长10年，可它自己却只活了六七年，一次偶然的灾难所带来的经济损失竟高达40亿。有专家总结说，导致三株垮台的原因有很多，但归纳起来只有两条：一是庞大的营销队伍日常管理纪律执行不严，财务监控不力，以至于企业遭到危机时，各级营销人员纷纷携款而去；二是企业在顺境时借助媒体非常顺手，而在逆境时，没有对待突发事件的应急预案，以至于兵败如山倒。
相比之下，美国强生公司在经历了与三株相似事件的冲击后，却利用坚实的管理基础使企业迅速摆脱困境，起死回生。
强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售了43亿美元，占强生公司总销售额的7％，占总利润的17％。1982年9月末的一天，一位名叫杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍美国，这使强生公司在止痛药市场上的份额一度从35％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别聘请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了两千条线索，研究了57份报告，同时借助媒体的力量，为公众提供了客观而准确的消息，以避免民众的心理恐慌。通过详细的调查后得出报告：有毒胶囊是有人从药店买了成品后掺入氰化物又退回商店所致，它和强生公司的配方和生产没有关系。强生公司为了把这个消息及时传达给客户和媒体，仅通讯费就花了50万美元。
第二步，评估并遏制事件的影响：泰乐诺中毒事件使强生公司损失上亿美元，其负面影响主要表现在产品商标上。强生公司事后通过民意调查，发现有49％的人回答他们仍然会继续使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，为使泰乐诺重振雄风，强生公司采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：一，请开发此药的麦克奈尔实验室的药物学博士盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；二，鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；三，公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到一份赠券作为补偿；四，公司设计了一种新型防破坏的包装，增强人们的信任感。强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35％的市场份额，并一直将这一纪录维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
可见，同样是一次偶然性的中毒死亡事件，三株公司得到的是一个大败局，强生公司则转危为安。这一差距说到底是由两家企业不同的管理方式所形成的：一个管理松懈的企业一旦遭遇挫折，就会使其平时被良好效益所掩盖的各种矛盾在一夜间暴发出来；相反，一个管理严格的企业，一旦遇到挫折，由长期奠定的良好管理基础就会发挥出它的巨大作用。不难发现，在三株倒台的背后，一定掩盖着一大堆管理问题，在强生起死回生的背后，一定藏匿着一个良好的制度。
上述两个大相径庭的事例给了我们一个启示：企业在一切正常的时候，一定要提前打造好处理危机的“方舟”，才能确保在企业遭遇重大危机时能够安全地涉过滔滔洪水，起死回生。