破窗理论：察于未萌，止于未发
当企业发生第一个问题时，领导者应给予高度重视，不但要马上解决问题，还要从源头上找出问题的症结，惟有这样，才能防止一发而不可收的连锁效应——当第一扇窗子玻璃被打碎后，企业领导者如果坐视不管，那么，所有的窗玻璃都将不复存在。
英国著名戏剧大师莎士比亚曾写过这样一首诗：世事的起伏本来就是波浪式的，我们正在潮涨潮落的海上飘浮，倘不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。
我们旨在通过这首诗来说明，任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机，不管这家企业有多高的知名度，都会在发展的某个阶段中遭遇危机，如果处理的不好，甚至会因此而兵败如山倒——发生在2003年春夏之际的“非典”疫情就让所有的中国人懂得了什么叫危机——企业领导者应该清醒地意识到，危机始终贯穿在企业发展的每个过程中，这之中最大的危机，就是漠视“危机”的存在。
我们经常用“生于忧患，死于安乐”来形容某个人的一生命运；如今，我们也经常用这句话来形容置身激烈竞争背景下的企业，不管是国际知名大企业，还是私营小企业，都蕴藏着爆发危机的可能性，国内的一些知名企业，如三株、巨人、爱多、秦池等，都因为没有处理好危机而走向衰落。甚至一些国际知名大企业对危机事件的处理也有很多不妥之处，如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件等，在开始时都没有得到很好的解决。
国际企业管理组织经常用这样一个经典的比喻来说明忧患意识和预见性对企业生存的重要意义：一幢大楼的一扇玻璃窗被打碎，如果得不到及时修理，就是给他人一个信号，说明没有人关心玻璃是否完好，于是就有更多的玻璃被打碎。这是著名的“破窗”理论。企业领导者应该高度警觉最先破碎的玻璃窗，从而将一系列对企业发展产生不利影响的事件“察于未萌、止于未发”。
但情况并不乐观。因为，一个企业越是经营顺利，一个企业越是处于事业的巅峰状态，企业领导者就越容易在骄傲自满中疏忽了对可能发生危机的敏锐观察力，也容易忽视危机背后积累已久的许多问题——企业领导人如果未能及时解决业已出现的小问题，而听凭它日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。
富有远见的企业家应该未雨绸缪，建立起一套完整的危机处理机制。换句话说，一个企业家必须要掌握化险为夷的危机处理艺术，一个企业只有达到了这样的境界，它才配称得上是一个成熟的企业；一个企业家只有具备了察觉危机和及时处理危机的能力，才配称得上是一个成熟的企业家，这样的企业才有可能在风云变幻的市场环境中处变不惊，应对有方，健康成长。
华为老总任正非的《华为的冬天》之所以成为企业界流传一时的警世“教材”，就是因为任总对华为企业发展的忧患意识让业界人士产生了强烈的共鸣感。可以说，如果没有自上而下强烈的忧患意识，所有的危机预警机制就会形同虚设。微软董事长比尔·盖茨曾说，微软离破产只有18个月，这个目前全球市值最高的软件“巨无霸”之所以能经历一次又一次危机的考验，包括来自美国司法部及同行企业的围剿而一次次化险为夷、安然无恙，都与这种深刻的忧患意识不无关系。
美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行过一次调查，高达90％的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14％的人则承认自己曾面临过严重危机的考验。
来自国内的一项调查则显示：中国企业78％的倒闭都是由危机形成的，有些企业就因为一次突如其来的事件而导致兵败如山倒的噩运。如三株，一个常德事件就让一个年销售额达80亿的保健品帝国在一夜间轰然倒塌了；南京冠生园因为一次月饼陈馅事件就再没能翻过身来，可见这些貌似强大的企业的脆弱性。古人云：智者千虑，必有一失。在市场经济体制下，每一家企业都力图追求效益的最大化，每一家企业都想做成百年老店，每一家企业的领导人都曾在暗地里发誓，他要做中国的韦尔奇或比尔·盖茨，然而，事情的变化却总是不以人们的主观意志为转移。随着全球经济一体化和国际市场竞争的白热化，中国企业在发展中将面临着越来越多的新问题，这些问题如果不能及时被解决，就容易酿成各种危机，给企业带来损失和创伤，严重破坏企业的公众形象，甚至使企业在一夜间陷入死亡的深渊。
只要看看中国那些曾一度辉煌的“流星企业”的覆灭过程，就知道危机对一个企业的致命伤害了。人们常用“病来如山倒”来形容疾病对当事人的冲击力，我们也可以用它来形容危机对一个毫无防范的企业所造成的致命打击。从那些失败企业的结局上看，它们都有着某些相似的共性：虽然失败的原因多种多样，但由成功到失败的过程却惊人的一致，那就是他们的优秀都只是昙花一现。就像流星，一瞬间照亮了夜空，却转眼即逝。沈阳飞龙、山东秦池、珠海巨人、济南三株、郑州亚细亚、中山万家乐、北京8848，这些企业都是因为处理危机不当而快速死亡的。
不仅国内的著名企业弱不禁风，连著名的国际企业也同样不堪一击。安然公司是美国最大的电力和天然气销售和交易商。但是，这个曾在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的巨无霸，却在一夜之间崩溃了，在此之前甚至没有任何明显的预兆。安达信在全球五大会计师事务所中曾排名第一，在咨询业中也占据举足轻重的地位，但在安然事件的牵连下也轰然倒下了。近年来还有美国零售巨头之一的凯玛特公司、美国最大的影视传媒帝国基尔希集团、欧洲著名的媒体集团ISL公司以及英国独立电视台等大型企业，也都是因为突然而至的危机或因处理危机不当而倒闭、破产的。
残酷的现实使我们清醒地认识到，危机其实就在我们身边。如何预防危机、妥善处理危机、进行积极的危机管理，已成为每个企业领导者需要重点思考的一个课题。
其实，应付危机的最好办法是未雨绸缪。企业领导者应该具备“风生于地，起于青萍之末”的警觉之心，应该具备在危机突发后临危不乱的大将风度。如果企业领导者不预先制定完善的危机防范措施，如果不能对来势汹汹的危机态势进行有效控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程，从最初的经济损失，到不知所措，再到苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦，这一切都将给企业带来无法估量的损失和致命打击；相反，如果企业能以危机为契机，抓住危机并从中寻找生机，那么危机就有可能变为企业的转折点。这正应了中国那句古语：塞翁失马，焉知非福。
中外企业的成长历史已经反复向我们印证了这样一个事实：企业避免危机发生的最好办法是将初露端倪的危机扼杀在萌芽状态中。这就要求企业领导人必须具备当第一扇窗子被打碎后，就马上进行处理而决不拖延的素质。即当企业发生了一个小问题后，管理者应该高度重视并马上进行妥善处理，以防止其像星火燎原那样迅速蔓延开来，惟有如此，才能避免由一个小问题所导致的连锁性反应。
临危不乱地处理危机
当企业无意中被卷入一场危机时，精明的企业领导者会敏锐地意识到，这是企业发生重大转折的一个风向标，企业领导人应该借助危机的力量，重新对企业的定位进行思考，并及时调整企业的未来工作目标，由此将坏事变成好事，在平息危机的同时将企业带上一个更高的境界。
1994年年底，著名的英特尔公司发生了一起奔腾芯片事件，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成了一个技术问题来处理。随之而来的媒体报道对英特尔形成了围剿之势，仅仅几个月，英特尔就损失了约5亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，那些因芯片质量不好而投诉英特尔的用户们却拒绝了，只有大约2％的受害用户同意更换芯片。由此可见，人们并不是真的要更换芯片，他们只是想知道这样一个事实：作为消费者，他们有权更换质量不好的芯片，可由于英特尔公司从一开始就没有把这场事件视为一个公共危机，而只是把它当成了一起技术危机，结果是，不但损失了5亿美元，还损害了它来之不易的良好名声。
因此，在企业一帆风顺的时候，企业家应该高瞻远瞩地建立起一套防范的体制，一旦无法遏止危机时，就立刻启动化解危机的预警体制，将危机所造成的危害降低到最低点。
化解危机应该具有以下几个步骤：
一是针对企业内部员工的对策：A.在稳定情绪、稳定秩序的基础上向员工公开告知事故的真相和企业采取的措施，使员工同心协力，共渡难关；B.收集和了解员工的建议和意见，做好说明解释工作；C.如果发生伤亡事故，要做好抢救治疗和抚恤工作，通知家属或亲属，做好慰问及善后处理工作；D.制定挽回影响和完善企业形象的方案与措施。
二是针对受害者的对策：
受害者是危机处理的第一公众对象，企业应认真制定针对受害者的应对措施：A.设专人与受害者接触；B.确定关于责任方面的承诺与方式；C.制定损失赔偿方案，包括补偿方法与标准；D.制订善后工作方案，不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查，停止销售，追查原因、改进工作；E.确定向公众致歉、安慰公众心理的方式、方法等。
三是针对新闻界的对策：
由于媒体炒作容易引发公众恐慌，所以要特别注意处理好与新闻媒介的关系，具体对策包括：A.确定配合新闻媒介工作的方式；B.向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息，企业应通过新闻媒介不断提供公众所关心的消息，如善后处理、补偿办法，以消除社会影响；C.在处理危机的过程中始终与新闻媒介保持沟通，并通过新闻发布会的形式及时向媒体通报事故处理的进程；D.拿出一套对待不利于企业的新闻报道和恶意记者的办法。除媒体报道外，企业可在相关报刊上发表致歉公告，向公众说明事实真相，向有关公众表示道歉及承担责任，让社会感受到企业的诚意和歉意。
四是针对上级有关部门的对策：
危机发生后，企业要与政府及上级有关部门保持密切的联系，以求得到指导和帮助。企业要及时而实事求是地向上级有关部门汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态进展的情况，包括对事件的处理措施、解决办法和防范措施。
五是针对其他公众的对策：
企业应根据具体情况，向同行、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件和处理危机事件的措施等情况。
六是从危机中寻找转折点：
突发事件往往是从天而降，转瞬间便一发不可收拾，酿成重大的企业危机。不过凡事有一利就有一弊，如果处理失当，就会让企业陷入困境；相反，如果应对得当，则会出现意想不到的嬗变，我们可以通过英特尔公司从危机中找到转折点的案例来获得除弊兴利的启示。英特尔公司在国际上享有举足轻重的地位。在一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU技术上的开发能力，然而同样有着强大技术开发能力的王安公司为什么却消失了？英特尔的总裁格鲁夫对此的回答是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。
让我们重新追溯发生在1994年年底的那场英特尔危机。这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对这一现象的解释是，这是由于芯片在设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。
闻风而动的CNN却制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事。一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。一向趾高气扬的英特尔不得不承认这样一个现实：自己面对的不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界和消费者对英特尔的信心问题。英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断地做出决定：免费为所有用户更换所有的问题芯片。
英特尔花掉近5亿美元之后，这场风波平息下来了。危机过后，格鲁夫对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？