规避盲目原理：任何事情都是有限度的
历史同样证明，企业经营和管理的失败在很大程度上是由企业领导人的自我神圣、自我陶醉、自我封闭和好大喜功所造成的一种“狂妄综合症”——一个企业的最大对手既不是同行竞争，又不是市场挤兑，而是企业领导人自己——是素质低下、思维僵化、意识守旧、心灵迟钝造成了最终的败局。
多年来，有相当多的中国企业家呈现这样一种审美姿态：先是通过艰苦卓绝的奋斗、精确的决策、投机的技巧、偶然的运气赢得了“一夜暴富”的企业效益和声名雀起的各种赞誉，名利双收赢的局面往往使当事人长期沉溺于自我感觉偏好的状态中不可自拔；其次，由于初期创业一帆风顺，由此形成了对自己能力、智慧的盲目自信，甚至是自我崇拜，其后果是，从此听不进别人的意见，唯我独尊地对企业项目进行独断专行的决策，结果导致企业的一败涂地。
由此引申出中国企业短寿的另一个重要原因，即企业领导人的盲目扩张决策。近年来倒下的中国企业家，在他们叱咤风云、不可一世的几年中，都上演过几十倍、几百倍扩张的乌托邦神话，而无限扩张的过程又刺激了企业家的自我感觉偏好，使他们一改创业初期战战兢兢、如履薄冰的心态，变得好大喜功、妄自尊大，其特征是：许多企业领导者在成功和吹捧面前难以自恃，一方面是因为企业发展的惯性，使习惯了创业初期快速发展速度的企业家们对正常利润和渐进的发展步伐感到索然无味；另一方面，在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们坚信自己具有驾驭企业和操纵市场的巨大能量，这些因素驱动着企业领导者对财富的追逐、对成功的期盼抱以毫无节制的心态，其后果是几乎无一例外地对发展规模和多元化有着特殊的心理偏好。
回顾历史我们可以发现，那些曾一度成功的企业家对企业规模和多元化的普遍偏好，源于以下三种思想的影响：一是在20世纪80年代的特殊情况下，许多企业家因为经营几种产品而同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道；二是看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得一夜间把这个世界上的钱都搂到自己口袋里；三是刚获得一点成就，就过分夸大自己的能量，认为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业都所向披靡。这种自我感觉偏好的“意淫幻觉症”，容易使他们继续以当初创业的激情无限度地扩大企业规模，或不顾自己的实力而涉足他们本人并不熟悉的行业，却忽视了管理对企业发展的重要性，结果是，前边一路高歌猛进，后边则是狼烟滚滚；企业家们又习惯于头痛医头，脚痛医脚，用简单的行政手段四处灭火，表面上看明火被扑灭了，但隐患却留下了，一旦前方失利，后方被一度压制的隐患便群起发难，在这种背景，这些一向自我感觉偏好的企业家们就只能坐视自己千辛万苦搭建起来的大厦轰然倒塌了。
万科董事长王石曾有感而发地说：“缺钱对民营企业并非是一件坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业家说，恭喜你呀！你犯不了大错误。”
年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说，不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。
能说出这番话的人，应该是明智而清醒的，可具有讽刺意味的是，史玉柱和吴炳新本人后来都成为中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”而失败的典型。
多年来，中国企业界一直追求“××大王”、“×强之一”、“全国最大”、“全球首创”等低级幼稚的奋斗目标，由此激励了许多并不具备扩张条件的企业家不惜到处拆借资金而实现“赢家通吃”的梦想，正是这一好大喜功的心态，导致了中国企业独有的“行业排行榜”现象：大家互相攀比、争相花钱去买名次，其结果是毁了中国的民营企业，毁了一大批雄心勃勃和才华横溢的企业家，也毁了某些行业主管部门、权威统计部门的声誉。
客观地说，没有发展，企业就没有竞争力，而扩张和多元化都是企业发展的一个必然过程，即使为了不被激烈的市场竞争所淘汰，企业家们也都倾向于通过不断扩张来加强自己的竞争实力，这是全世界的企业家们所共同偏好的一种情结。甚至说，只有这个问题上，中国和欧美国家的CEO们没有任何差异；在所有决策失败的层面中，也只有在这个问题上，中外企业家们获得了广泛的共识——国外的CEO们可能比中国企业家们更冷静一些、更节制一些，但他们为了企业的发展也必须不断地扩张，即使这种扩张是被动的——中外企业家都有浓郁的扩张情结症，因而都容易犯发展中的错误，因为发展意味着在新的领域内不断拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，这些尝试都隐藏着巨大的风险和不确定因素，所以，因扩张而导致企业一蹶不振的现象，并不仅仅发生在中国，也经常发生在自由经济日臻完善的欧美国家。
亚洲金融危机曾让亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗。以韩国为例，1997年，韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业相继破产或被收购。经济学家在分析这一现象时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但“盲目扩张”是最根本的病因。韩国企业集团对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的狂热程度。韩国最大的5个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊。同样，日本八佰伴公司的破产也是盲目快速扩张的结果。
另一些典型例子发生在20世纪90年代初期日本公司对美国娱乐业和房地产业的扩张。索尼公司曾斥巨资收购美国哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司，而日本房地产公司更是血本无归。
上述种种令人深思的事例给了我们这样一个启示：不该自己赚的钱就不要去赚！中国的企业家应该向国外的CEO们学习另一项本领：会扩张也会及时退出。西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业；菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。
一个企业领导者如果想避免重蹈前辈失败的覆辙，就必须提高自己的决策素质、应变能力、市场意识和多谋善变的内功——一个企业家永远都面临着自我完善的挑战，而切忌沾沾自喜，相反，哪个企业家如果因为有了一点成就而自我神化、自我陶醉、自我封闭，那么，他离地狱就只有一步之遥了。
魔鬼最喜欢后发制人
企业领导人在决策过程中，一定要考虑好执行过程中的每个环节，如果考虑不周，就会使决策流于形式，甚至陷入全盘皆输的境地——所谓魔鬼存在于细节中，决策需要的是理性而不是激情，这是每个企业领导都需要时刻铭记的教训。
一群老鼠开会，讨论怎样对付猫的袭击。一只被认为是绝顶聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛，这样，猫行走的时候，铃铛就响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都认为这是个好主意。可是，让谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些技术层面上的环节无法解决，老鼠给猫挂铃铛，也就成了一个让人耻笑的空谈。
我们旨在通过这个故事来说明，决策者在决策过程中，一定要把落实决策的每个环节，以及每个环节有可能遇到的问题都考虑周全。就是说，决策是一个从宏观到微观的演化过程，当决策还停留在决策人的想象中的时候，它是一个宏观的理想目标，一旦落实到实处，它就变成了技术层面上的无数个环节，一个环节处理不好，就会导致决策流产，或一败涂地。在这个问题上，一向以想象力丰富著称的美国人就犯了一个不该犯的错误。
美国是全球因特网革命的领导者，但宽带网目前在居民家庭中的普及率并不高。据统计，在韩国，约有2／3的宽带接入，而宽带网的平均速度达到每秒三兆，是绝大多数美国宽带用户的两倍左右；在日本，，约有2／5的家庭用了宽带网，速度达到每秒十二兆。而在美国，接入宽带的用户只有15％，绝大多数因特网用户仍然使用拨号上网，无法享受资讯革命带来的成果。
造成美国在宽带上发展滞后的原因并不是基础设施不完善，事实上，美国有百分之80％以上的用户都具备了接入宽带的条件，只是宽带接入却在接入用户家庭前的“最后一英里”阶段遇到了障碍。美国以1996年颁布的《电信法》为基础的宽带政策规定：美国各地方电话公司必须将其网路拿出来供宽带运营商共用，意在通过这样的管制，鼓励ADSL等采用电话交换系统参与宽带业务领域的竞争，以便降低“最后一英里”的连接费用。然而，这一政策忽视了一些细节问题，成为阻碍宽带网最后进入家庭的重要原因。
几年前，网络建设过热，美国曾出现过“跑马圈地”的宽带建设热潮。出于对容量即将迎来爆炸式增长的心理期待，电信业投资旺盛，然而宽带业务却一直未能形成足够的需求，结果导致电信能力过剩。电信业入不敷出，无法收回投资，日子很不好过，世通、环球等电讯巨头为此而申请破产。
受政策上“最后一英里”障碍的限制，大量闲置的宽带主干网络未能接入用户家庭。因为与窄网不同，宽带入户需要更多的设备建设投资。美国各地区的电话公司出于自身利益的考虑，不愿意花钱铺设线路而让他人坐享其成，而参与竞争的宽带网运营商因网络经济的泡沫破碎，本来就自身难保，无力再投入巨额资金。此外，宽带政策中的混乱无序，也影响着宽带最大程度地进入居民家庭，如对于以有线电视方式提供宽带服务的运营商，就不要求其与竞争对手分享网络设施；而整个宽带业务行业与影视娱乐业等内容供应商之间也存在矛盾，相互制约。正是这种政策上的失误，导致了美国宽带业务的发展缓慢。
美国宽带网的中途搁浅，并不是决策失误，而是在决策过程中没有把有可能发生的环节失误考虑进去，如果决策者在制订政策时能够充分考虑到“最后一英里”的情况，事情就不会落到如此尴尬的境地——就像老鼠讨论让谁去给猫挂铃铛一样，对经常遭猫袭击的老鼠而言，制订给猫挂铃铛的决策是对的，但这一绝顶聪明的决策却在最后的技术操作程序上遇到了障碍，致使这项决策流产。
企业家应该通过老鼠给猫挂铃铛、通过美国宽带网的半路夭折、通过无数个失败的企业家的命运，来反思有关“最后一英里”的问题——这里的“最后一英里”变成了决策与环节之间关系的代名词：即，企业家在决策一个项目时，必须要考虑好落实决策的每个环节，尤其是“最后一英里”的环节，以免落了个劳民伤财、前功尽弃的下场。
从历史经验出发，在过去的十几年中，无数个企业家在制订一项决策时，都把目光盯在宏观方面，即只考虑这项决策的市场前景、风险、竞争力和效益上，却疏于对决策落实过程中的若干个环节的考虑，结果功亏一篑，最后倒在了被他们疏忽的“最后一英里”上。这样的疏忽，恰恰是由中国企业家所普遍具有的特色所决定的，即独断专行的武断，或头脑一时发热的激情，或盲目扩张与投机心理的作怪，而缺少理性的思考，结果给世人留下了一个“老鼠给猫挂铃铛”的笑柄。
“最后一英里”实际上是“魔鬼存在于细节”的同义词。事实上，魔鬼总是存在于被决策的宏观所遮蔽的细节中。为什么呢？因为，决策者在决策过程中，会把有可能出现的种种风险都考虑进去，由此避免了宏观方面的魔鬼因素对决策的影响，却很难把决策所要面临的种种环节，尤其是隐藏在环节中的魔鬼因素考虑周全。甚至，许多企业领导人只关心宏观的正确与否而忽略了技术层面上的细枝末节，他们认为细枝末节不会对决策产生什么干扰，可当决策进行到“最后一英里”时，才发现一两个环节的障碍，足以毁掉整个工程的进展，甚至导致兵败如山倒的局面。
企业领导人应该对此保持清醒的认识。