当然，借助“外脑”来帮助企业做出决策，也不是万无一失的，但至少能减少企业的决策风险性，因为，专业人才比一般人具有更精深的专业知识，对所决策领域的不确定性因素也了如指掌，这可以过滤掉一部分风险，最后只剩下任何专家都无法判断的剩余不确定性，那就是纯粹的市场风险或是为获得高收益所必须承受的风险代价。按西方的说法，最后这一部分剩余的风险对企业影响的高低，只能由上帝来决定，人的能力爱莫能助了。
眼下，中国的大多数企业，尤其是处于成长期的中小型企业，这些企业的领导者普遍缺乏成熟和规范的专业化操作知识，他们宁可盲目冒险，也不愿去做咨询，除了想节约一部分咨询费外，盲目自信自己的能力，抑或说是对自己的能力感觉偏好，是导致许多企业领导者决策失误的一个重要因素。
联想集团总裁柳传志曾感慨地说，办一家小公司，有农民式的狡猾就可以了，但是办大公司，再使用习以为常的农民式狡猾肯定会坏大事。
这话说得一针见血。
从人文学科的角度上说，一个企业家有多大的人格精神，就有多大的企业。这意味着，如果一个企业家没有博大的胸怀、远大的目标和回报社会、为民谋利的崇高境界，他就不可能网罗到真正的人才，并持续发展自己的事业——就像一个企业管理者和员工没有一定高度的思想意识，就不可能创造出高效率的生产状态一样。一个企业家的文化素质、理想境界和人格精神，都对企业的发展构成了不可或缺的推动因素，只是这样的因素无法被计算出来，并形成一种模式罢了。
有人描述过总裁的生命周期：再聪明的人做总裁都有一个生命周期。在第一二年刚起步的阶段，企业领导人普遍具有较高的积极性和知识性，精力充沛，活力无限，但到了第三年，他的智力便开始出现萎缩，并逐渐趋于保守；到了第四年便形成自己的风格，也就是我们所说的思维定势；到了第五年、第八年，这个总裁的创新能力大限就到了，其特征为思想僵化、固执，由于根基牢固而不太理会别人的意见，也不注意学习，完全靠直觉和经验来做出各种决策，这就离祸起萧墙的日子不远了。
不幸的企业都是相似的
一个企业在成长期间，很容易受到假设目标的诱惑，不顾企业的实际情况，或违背市场运行的规律而盲目扩张、投机心理和跟风冒进，为达到目标而不择手段——一个企业领导人的理性心态，是避免企业因决策失误而一败涂地的重要因素。
在过去的十几年中，中国企业界上演了一幕又一幕违背市场运行规律的悲喜剧：许多企业在迅速发展的过程中，由于企业内部的管理跟不上企业发展的速度，再加上企业领导人自身一味陶醉于个人英雄主义式的奇招怪术中，把转型时期的一些阶段性、偶然性的成就视为自己必然性的成功，由头脑发热而导致了非常规的企业运行机制，或以军事建制来规范企业管理，或以战争方式来运作商业贸易，这些怪诞的管理形态完全与经济规律背道而驰，却丧失了在经验积累的基础上提高决策水平和提升自身素质的机会，最终导致企业无法适应生存与发展新阶段的要求。
1995年，史玉柱发动了一场电脑、药品、保健品的促销活动。他把这项活动命名为巨人集团的“三大战役”并成立了总指挥部，下设8个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师编制，并冠以负责人军、师长头衔。战役采取集团作战方式，将销售队伍整编成正规军、野战军和民兵，直接和间接“参战”的人数高达几十万，其目的是想用军事手段来解决经济问题，用军事管理来取代企业管理，把巨人集团搞成了一座虚拟“兵营”。这种在一个行业尚未站稳脚跟，就四处出击，盲目扩张的后果，导致巨人集团因资金周转不灵，债主上门讨债，企业官司缠身而破产垮掉。值得一提的是，在巨人陷入危机之后，史玉柱不是从企业管理方面去找问题的根源，而是走访长征路线，结果错过了最后的整改机会。
三株集团吴炳新的管理思想也有军事化的印迹。他曾把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。后期，吴炳新将三株集团一些主要机构都军事化，如“市场前线总指挥委员会”，他说，“市前委相当于中央军委，各省的前沿指挥相当于军区”，三株总部设有“政治工作部”，除了以鞍钢宪法、大庆经验、三老四严来灌输以外，尚在各省设有“政治委员”、各子公司设有“党代表”，从上到下实行军事化管理，并进行战略转移，先攻打农村市场，再以“农村包围城市”。结果，三株各级党组织追赶财富，财富却追赶灾难，在全国各地建立了连吴炳新也说不清道不明的销售网络。
沈阳飞龙集团的发迹也如出一辙。姜伟自称是黄埔军校校长，早期以解放全中国的战略思想指导广告大战，依靠集中火力，凭借市场空隙，以打密集广告战方式，使“延生护宝液”迅速占领东北市场，随后，又成功地进行了淮海、平津两大战役；但到后来，竞争者迅速跟进，市场逐步规范，原来的招数就不管用了。后期飞龙陷入困境，姜伟又以搞运动的方式整顿销售队伍，却未见多大成效，最终一败涂地。
如果我们再将追寻的目光放得更远一些，可以发现，从南街村、禹作敏这些曾红极一时的企业和企业家身上，都可以寻找到浓厚的军事思想的痕迹——在改革开放初期，社会经济制度漏洞层出，这给了许多企业家投机取巧的机会，加之一些企业管理者对市场经济认识不深，传统的权谋术确实能赢得一时一地的成果，但是，当权谋兵法的引用范围被无限扩大、变异和神化以后，企业管理者用军事、政治决策来代替企业决策的时候，企业的最终失败就在所难免了。
托尔斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。”在中国企业界，这句话得倒过来说：成功的企业各有各的成功招术，失败的企业却都是相似的。
在中国，市场经济的每一个缺陷和漏洞都能培育一个完成资本原始积累的企业，但这些企业一旦长大，相同的劣根性就会表现出来。最让人不可思议的是，前辈企业管理者在决策层面上犯过的各种错误，后辈企业管理者居然丝毫不差地再重复一次，如果解决不了企业管理者的自身素质，那么，后一辈的企业领导人会继续重蹈前人的覆辙。
总结和分析中国企业家在决策层面上的种种失误，其原因主要表现在三个方面：独断体制、盲目扩张、投机心理和跟风冒进。
我们不难发现这样一个特点：民营企业创始人在民营企业创业的初期阶段，在公司中往往处于独一无二的地位，他的素质直接决定着企业的兴衰。但是在企业规模做大后，大多数企业家仍然集创业者、所有者、决策者和执行者于一身，这种专制主义的角色决定了决策只能凭借创业者一个人的智慧，而难以发挥群体的智能和动力——当企业规模比较小的时候，决策独裁尚不会给企业造成太大的损失，但当企业规模做大以后，一个决策失误就可能让创业者十几年的心血毁于一旦，因为，企业越大，决策所涉及的项目越大，企业面对外部环境的不确定性因素就越大，各种难以预料的风险就越大，而一个人的智慧总是有限的，如果企业领导人不求助于集体的智慧，或求助于“外脑”的帮助，那么，决策失误的概率就会增大。
就像史玉柱所说，决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一个人手里，特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预他的决策，这就难逃危险的结局。在史玉柱发迹后，他倾其资金要盖一座巨人大厦，最先的设计方案为18层，盖了几层后又增至70层，预算从2亿元增至12亿元，追寻一下这个房产开发项目的决策过程，就可以发现，建楼方案的一改再改完全是史玉柱一个人决定的，这种浪漫主义色彩的投资决策过程，其根源在于巨人集团过于集中的决策机制——在巨人集团的股权结构中，90％的股权由史玉柱个人持有，他不仅拥有所有权，他还拥有经营权，这样，其他人就很难干预他所做出的任何决策了。
说到史玉柱，我们难免会联想起太阳神集团的董事长骆辉。太阳神集团内部许多高层人士说：他们的董事长是个绝对的决策独裁者，别人任何想说服他的尝试都将是失败的。哪怕你有充分的理由，在骆辉顽强的个性面前，都会落花流水——没有人能够憾动那些手握企业决策大权的人的偏执个性，但市场却承担着教训他们的角色，那些不可一世的商业巨人，最后不都栽倒在自我感觉偏好的决策上了吗？事实是，市场竞争是最终检验企业领导人决策好坏的终结者——假若时光能够倒流，假若失败的中国企业家们能够东山再起，那时，他们要做的第一件事，恐怕就是在企业内建立起一套完善的制约和监督机制，因为，几乎所有失败的决策都是在独断中产生的，这也是许多中国企业失败的根本原因。
除了企业领导人的独断专行外，导致中国企业短寿的另一个重要原因，是一部分企业家的投机心理——如果说巨人等企业的失败令人惋惜，那么，“标王”秦池的落难则让中国企业家们认识到，一夜暴富的投机行为永远是不会长久的：一个贫困山区的县属企业，居然一年花3亿多元争当广告标王，不顾其资金实力，希望借助广告和新闻媒介的炒作而一夜做大，结果落了个鸡飞蛋打，风光一时的“标王”只能黯然退场，落了个被世人耻笑的结局。
全国工商联曾在国内的21个城市中做过一次抽样调查，大多数民营企业家在决策中竟然以新闻报道、道听途说作为自己的依据，决策上还处于小农经济“庄稼人不要问，人家种啥咱种啥”的初级阶段。
比如，前两年网络经济炙手可热的时候，很多企业家心血来潮，跟风搞了不少网站，结果短时间内大多寿终正寝；但在泡沫破裂，网络经济进入正常发展后，不少企业家又跟风看笑话，对其嗤之以鼻；《谁动了我的奶酪》火起来以后，图书市场上随之出现了《谁动了我的肉包子》、《我能动谁的奶酪》等一大批跟风之作。这些图书的销售结果可想而知。
很多企业家决策的依据仅仅是市场足够大——“市场这么大，为什么我们不能够做呢？”或是由于企业小，为了省钱不舍得找人去做市场调查和评估，于是就“别人都做的这么好，我们为什么不可以呢？”结果是一败涂地。
企业领导人应该吸取上述的经验教训，戒除寄希望通过“本想趁火打劫，没想弄假成真”的侥幸心理。历史一再证明，谁要是不按市场规律的法则经营企业，谁要是想通过投机取巧来获得一夜暴富，谁要是不通过学习提高自己的决策素质，谁就会落一个聪明反被聪明误的下场。