即使一项决策是正确的，但能否让它为企业带来预期效益，还要看执行的过程——仅有正确的决策而没有配套的、坚定不移的执行力，那么，这个决策就变成了一个虚拟的海市蜃楼而流于形式。因此，执行力的好坏就是管理的好坏，优秀的企业管理者总是把更多的精力用在执行上，这是确保决策获得成功的最大保障。
事情在发展过程中不要走样变形
一个产品、一栋建筑、一条流水线、一艘宇宙飞船，这些象征人类智慧的结晶，总是包含着无数个可能是单调而枯燥的细节，但正是这些琐屑的、不引人注目的细节，最终组成了一件令人惊叹的艺术品，如果执行人忽略或轻视了这些细节，那么，高雅的设计就变成了一堆垃圾。
贝聿铭是蜚声全球的一位杰出华裔建筑设计师，他认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆。从这座宾馆落成以后他再没有去看过，因为，他不忍心目睹自己的杰作变成了一件赝品。
事实是，在香山宾馆的建筑设计中，贝聿铭对宾馆里里外外的每条河流的流向、水流大小、弯曲程度都作了精确规划，对每块石头的重量、体积大小以及石头的叠放方式，都作了周密安排，对宾馆中不同类型鲜花的数量、摆放位置以及随季节变化而需要调整不同颜色的鲜花等，都作了明确说明，可谓是匠心独具，煞费苦心。
可工人们在施工过程中却对设计要求中的诸多细节置之不理，根本就没有意识到，建筑作为凝固音乐的艺术品，正是靠细节的处理成全了一位建筑设计大师的艺术才华。可那些执行者们，却随意通过“创新”改变了他的杰作。比如说，工人们在搬石头时不分轻重，结果在不经意中“调整”了石头的重量，甚至形状，石头的摆放位置也不按设计要求执行，而是随便摆放，甚至改变了水流的线路和大小，正是对无数个细节的随意改动，使原本无懈可击的艺术品平添了许多瑕纰，虽然无妨艺术品的总体光彩，但对一个追求完美的设计大师来说却是“惨不忍睹”的。
客观地说，香山宾馆的建筑失败，并不能归咎于贝聿铭的设计，应归咎于执行者对细节的忽视。
可见，一个规划或项目的成败，并不仅仅取决于设计或决策，更在于执行。如果执行不好，再好的设计，也只能是纸上的蓝图。唯有执行得好，才能完美体现出设计的精妙或决策的完美，而执行中最重要的因素是对细节的执行。
我们想通过这个事例来说明，一个正确的决策、一个完美的设计固然奠定了一项事业的基础，但如果在执行过程中发生了扭曲、变异甚至流于形式，那么，这个正确的决策和完美的设计就被打了折扣，甚至毁掉了整个项目，而在现实生活里，许多企业因为执行不力而使一个好的决策夭折。因此，对一个企业管理者而言，光有制订决策的能力还不够，还要有监督部下将决策执行到底的能力，这是企业管理中最为严格的、最为琐碎的，却是最为重要的一项管理措施，企业管理者如果只重视宏观规划或战略决策而轻视执行决策的重要性，那么，他的预期目标就无法被实现，甚至，一个企业会因为流于形式的执行力而走向衰败。
一个企业如果决策失败了，那么，再好的执行力都无法挽救企业的败局，就像一棵根部溃烂的病树，你再怎么浇水施肥，也无法让病树起死回生；相反，如果这棵树的根部是完好的，它只是被虫子吃光了树叶，那么，如果及时喷洒农药，这棵树仍然会健康地成长。
一个企业如果决策正确，而执行力差，那么，这个企业固然不会一败涂地，却会因执行力走样而逐渐为企业的日后衰败埋下伏笔。丰田汽车公司的社长丰田英二曾说，丰田汽车最为艰巨的工作，不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、没有任何偏差的摆放和操作。
河豚是日本人非常喜爱食用的一种鱼类。河豚肉质细腻，味道极鲜，但它的毒性却非常强，处理不慎就会致人死命。在中国，每年都会发生因吃河豚而中毒死亡的事件，但在日本却鲜有这类事件的发生。究其原因是执行力的好坏问题。
在日本，河豚的加工程序十分严格，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试后才能领取执照。在实际操作中，每条河豚的去毒过程要经过30道工序，再熟练的厨师也必须花20分钟才能洗净一条河豚。不难想象，这30道工序肯定是经过科学论证得出来的，这是确保不发生死人现象的保障。而中国却没有这样的操作规范，厨师完全是凭个人感觉来断定河豚的毒是否被彻底清除。
由河豚想到麦当劳的牛肉饼，它必须在烤出20分钟内就被卖掉，如果没卖掉就必须扔掉，正是因为严格执行了这个标准，才使麦当劳的牛肉饼大受消费者欢迎。如果某家麦当劳店的经理出于对成本的考虑而不舍得扔掉过时的牛肉饼，虽然不影响出售，但时间长了，必然会影响麦当劳的品牌，由此造成顾客的悄然流失，而无数个这样的执行力欠缺，就会酿成一个企业的最终衰败。
执行原理：人人有事管，事事有人管
凡是将正确的战略决策执行到底的企业，必将会赢得越来越大的市场份额和发展前途；同理，凡是能够将执行力贯彻到底的企业领导人，必然是笑到最后的竞争者。只要看看海尔人的执行力，就知道这家企业为什么会有今天的惊人业绩。
张瑞敏早就认识到，与国外大公司比，海尔在人才储备和技术上都没有优势，即使全套引进技术设备，照搬国外模式也未必奏效，惟一的优势就是把管理搞上去。
刚开始，张瑞敏试着实施每月定期的质量考核和质量分析会，并每月出示黄牌警告质量责任人员，这些管理方法曾一度成为成功经验得到推广。然而，张瑞敏仍然感到高起点和技术、设备优势与基础管理之间的差距。对此，他曾有一个十分形象的理论：企业在市场经济中的位置就如是斜坡上的一个球体，要想巩固自己所处的位置不下滑，首先需要有充分的止动力。所谓的止动力则来源于管理，充分的止动力则必须要求有充分到位的管理。
张瑞敏为此发明了OEC管理模式，即海尔管理模式。在随后的3年中，企业没有增加一分钱的投入，却使1993年的销售收入比1991年翻了一番，利润翻了两番；1994年的销售收入又比1993年增长了10个亿，利润净增了1个亿。
什么叫OEC？通俗点说就是全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制，它的核心就是“日日清”制度。具体说就是企业每天的事情都有人管，做到每个环节都无漏缺；所有的人均有管理、控制的责任，并按预订计划做好自己的事；每天把工作结果与预定计划指标相对照、总结、纠偏，达到对生产进程的时刻控制，确保生产发展朝预定目标前进。这一严谨的管理方法又可以概括为“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，问题要纠正，结果要兑现。”
按OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都应该十分清楚自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么结果。而所谓“日日清”，也就是当天发现的问题必须当天处理。因为大小目标在实施过程中的影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长时间积累下来就会形成积重难返的大问题，以致于影响了目标的实现；而目标得不到实现，又反过来影响了人们的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。
在张瑞敏看来，管理流于形式已经成为当今国内大中型企业的通病。不少企业条条框框制订严密，一旦付诸执行就先弱了三分，遇上具体的人与事后再弱三分，如此一来则管理“斯文”扫地尊严全无。所以张瑞敏认为，OEC模式最关键的一点就是一丝不苟地坚持，以及尽力强化规章制度的权威性。OEC在颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有固定到位，于是按缺陷性质和责任价值做了记载，不料被查工人拒绝签字，并对质检员出言不逊甚至动手打人。张瑞敏下令给予全厂通报，并将这位已有20年工龄的犯规者降为试用员工。制度就这样坚持下来了。后来工人们发现，虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要求立即整改，但到月底一看，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。
在海尔，所有的工序都设有质量控质台。156个质量控制点订有质量跟踪单。产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。即使不合格的产品到了用户手上，一旦接到反映，哪怕是一根封条的毛病，也可以凭着“出厂记录”找到直接责任人和原因。
一个企业的管理水平达到这样的境界，已经十分难能可贵了。然而张瑞敏清醒地认识到，原动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度，而惟有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀登新的台阶，取得持续、稳步的增长。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给OEC添了一道内容：“日日高”，又有人将它形象地称为“木桶理论”。木桶盛水的高度总与木桶最低的一块板高度持平，若想让木桶装水多，就必须不断地向上提最低的那块木板。因此，不厌其烦地每天清理薄弱环节便成为海尔在高起点上稳扎稳打的要诀。
“在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如自己先打倒自己，不断地否定自己的过去，才能在市场上立足不败之地。”对一般工人而言，“日日高”是指每天综合评比分数最低的员工将站在特制的“6S大脚印”上，听取班组长的批评与指导；对一般管理人员来说，如果某天你向上级的汇报中出现“一切正常”四个字，将被扣去一分，因为你已经缺乏发现问题的敏锐眼光了；对高层决策者来说，“日日高”意味着得随时关注从生产到销售、从资金到市场、从管理到竞争的方方面面，吸收经验，汲取教训，看到与国内外优秀企业的差距，时刻保持着危机意识，制定出更具有挑战性的发展战略。
不难看出，海尔的成功并不仅仅在于决策的成功，更在于执行力的成功，如果没有把一项决策落实到每个工作岗位上，甚至落实到每道工序的每个螺丝钉上，那么，海尔的产品就无法赢得世人的青睐，也无法进入国际市场，并成为国际知名品牌。
同理，张瑞敏作为一个优秀企业家的特点，不仅表现在他以慎重的态度（海尔也有过对某些项目决策的失误）对待决策的问题，更表现在他对执行决策一捅到底的管理方式，他为企业所制订的OEC制度，就是对执行力最有效的管理手段。可以说，“没有执行力就谈不上管理”这句名言，用在张瑞敏身上是最贴切不过了。
说到海尔，就不能不提及发生在一位朋友身上的小故事。
一位名叫史敏的女孩子在搬到新居后，想给卧室和客厅各买一台空调。经朋友介绍，她给某家空调公司驻北京的代理商打电话。电话响了七八声后，没有人接，她想，这家公司为什么中午不安排人值班？到了下午，她再次给对方打电话，电话响了五六声后，终于有人不紧不慢地接起电话。
“喂！”对方没有报自己的公司名称，口气听上去懒洋洋的。
“您好，请问这里是××空调代理吗？”史敏不敢确定对方就是代理商家。
“什么事？”对方问。
“您好，我姓史，我想买两台××牌的空调，一台用于20平米的卧室，另一台用于35平方米的客厅，我想请您帮我介绍一下合适的型号。”
“我们的空调分好几种，你想要哪一种？”对方冷淡地回答。“先生，我不明白，空调就是空调，怎么还分种类？”
“当然要分种类。有的能加热，有的不能加热。”电话那一方传来吃东西的声音。，他也不详细解答史敏提出的疑问。
“原来是这样，那就让我考虑一下再做决定吧。”
她失望地挂上电话。第二天，她去商场买了海尔空调。而且，如果有可能，她将告诉朋友别买那家公司的空调，万一以后出了问题，维修起来都很麻烦。
我们通过这个插曲来说明执行力的重要性。这家空调公司委托这家代理商经销北京地区的空调，经销商和空调公司之间肯定签署了一份合同，其中必然有这样一条：代理商必须以完美的服务让顾客满意，以此维护厂方的信誉和形象；而代理公司的老板肯定也对手下的员工交待过，一定要以良好的服务态度赢得顾客的回头率，可这位接电话的小伙子却用了冷淡的态度吓跑了一个上门送钱的顾客，不难想象，他可能用同样的方式吓走了无数个这样的顾客，这是他的老板最不希望发生的事情，因为，每个为对方态度失望而放弃购买这种品牌的顾客，都会通过某种方式向身边的朋友们传递这样的信息：不要买××牌子的空调。这个小伙子也许只是无意识地用了那样一种方式慢待了这位顾客，但若干个偶然的失误就会酿成一场灾难，即顾客对××牌子空调的不信任灾难。这个小伙子之所以得到了这样的结果，说到底是执行不到位，而一个企业的员工如果在产品的某个环节上都执行力不到位，那么，这个产品的质量就无法得到保障，日益增多的投诉最终会毁掉这个企业的市场信誉，以至于企业在持续走向衰败时，企业领导人也许还觉得纳闷，是什么原因导致了产品的大量积压？