如果广药和王老吉任何一方只是一心想着进攻，而不考虑防守，很快就会走上末路。谁能够在进攻的同时又及时做好原有渠道、原有产品的防守，谁就把握了主动权，就会先立于不败之地。
目前的局面，加多宝和王老吉谁都不可能在短期内完全战胜对方，只能先维持一个战略相持的局面。如果双方非要同时进攻，只会是两败俱伤。
先做好防守，等到敌人自身出现漏洞，有可乘之机了，再伺机进攻，方能以较低的代价取胜。
那么什么是敌人的漏洞？
有可能是对销售费用管理不严，经销商的费用没有及时补齐，销售人员有贪腐行为；也有可能是销售部急于求成，贪功冒进，招商和上货架是很快，但是市场部的空中传播计划和地面的推广执行跟不上，导致很多地方产品不能动销；更有可能是供应链和产销协调不力，有些地方缺货，有些地方压货过多。
根据运动战的第一条原则“快速机动，各个击破”，敌人的弱点出现在哪里，企业就要快速发现，制定有针对性的方案，将敌军各个击破。
类似的战略相持，以前在康师傅与统一的方便面大战时曾出现过，可口可乐与百事可乐的可乐大战时也出现过。在中国百事可乐的品牌一直与可口可乐不相上下，但是销售队伍的管理就比可口可乐公司差很远，费用失控，连年亏损。不得已之下，百事全球总部才请来康师傅集团收购中国的百事可乐业务，堵住漏洞。
现在读者应该明白，为什么我们不建议打阵地战，不建议全面出击。阵地战很容易打成互有攻守的持久消耗战，十分浪费企业资源。
虽然可口可乐在中国打赢了跟百事的可乐大战，打赢了跟统一和康师傅的果汁大战，但是在原叶茶项目上，与百事犯了同样的错误：跟康师傅、统一、娃哈哈的茶饮料打成了阵地战、消耗战、持久战，最后也是铩羽而归，无功而返，先胜而后败。
如果全球饮料第一和第二名的企业都难以支撑，那么国内的企业，恐怕没有几个敢说自己能打阵地战和持久战。杀敌一千，自损八百。何况加多宝和广药之战，简直残酷到杀敌一千，自伤九百九的程度。在2013年的上半年，我们可以看到红罐的加多宝和王老吉，在终端货架上的出厂日期比之前已经旧了很多，很多地方还是2012年的货。两家企业再这样打下去，很可能两败俱伤，会被其他凉茶势力乘虚而入。而大家可能最不愿意看到的，就是可口可乐这类外资企业，通过收购一个二线凉茶品牌，慢慢蚕食本土凉茶一线品牌的市场份额。
所以，凉茶大战的第三阶段，我们暂时不方便预测结果。到时谁是战略进攻的一方，谁是战略防守和退却的一方，结论大家可以尽情猜想。
康师傅为什么在国内能打赢统一？
因为康师傅最开始只在中国经营方便面一个品类，非常专注和聚焦。而统一是亚洲范围内的多元化食品饮料巨型集团，志在进入世界500强，跨品类的产品太多，很容易养成“打井”的习惯——每个品类、每个产品同时投入资源，就好比同时挖几口井，但是常常是每口井都挖到离水面还差几十厘米，甚至可能几厘米时就放弃了。
百事可乐本来也是有机会战胜可口可乐，成为全球第一名的饮料集团和品牌的。当年，可口可乐也曾经盲目多元化，收购电影公司、进军水产业，大部分项目都以亏损告终。百事却没有吸取可口可乐的失误，反而自己也开始了多元化，收购肯德基、必胜客，品牌延伸去做体育运动鞋服等，分散了公司的资源和管理层的精力，错失了超越可口可乐的最好机会。
加多宝推出昆仑山雪山水这个项目，有点像百团大战的意思。从战术上看是正确的，但是战略上很值得商榷。如果当年加多宝的管理层不把精力分散在昆仑山项目上，而是用在与广药谈判续约，或者用于收购一个二线的凉茶品牌，也许今天的处境更容易，进可攻、退可守，进退自如，不会像现在这样——华山一条路，绝境求生。
广药手中有王老吉这张王牌、有上市公司的融资优势、有政府的支持……满手都是好牌，可惜打牌的人，牌技不太服众。广药很想用好“王老吉”这个中国第一品牌，立志打造出一个500亿的大健康产业，也把王老吉品牌延伸到了很多品类上，比如延伸在龟苓膏、莲子绿豆爽、润喉糖，甚至想延伸到月饼、咖啡上，而且广药目前已经把王老吉延伸到很多中药产品上，横跨众多品类，有儿童药、感冒药、五官药、清热药、呼吸药、肠胃药等等。
这些，都还不是最致命的问题。
最致命的问题是，广药缺乏对品牌定位和延伸的辩证理解，未来还会不顾后果地胡乱延伸。
广药有否科学、认真地思考过，“王老吉”这个品牌背后的核心价值究竟是什么？将来应怎样围绕王老吉的核心价值来延伸和开发产品？
凉茶大战第三阶段的胜败，并不取决于王老吉和加多宝的品牌谁比谁强，也不取决于渠道谁比谁掌控得好，更不取决于相关各方背后利益集团的博弈。
现在的中国，已经进入了市场化的时代，凉茶这样的行业，更是一个完全竞争的战场。专业化的企业尚且发展得步步惊心，多元化发展的企业，将来会愈发如同走钢丝。
凉茶大战第三阶段的胜败，取决于双方谁能更好地驾驭多元化发展，谁能更早地实现从优秀到卓越的转换，谁能更有战略的前瞻性。
很多优秀的企业，只差一步，但是就没能迈进“卓越”这个门槛，倒在门口或者一直在门口徘徊不前。
我们可以列出长长的一串名单。国外的有百事可乐、诺基亚、摩托罗拉、索尼、爱立信、松下、夏普、达能；国内的有健力宝、娃哈哈、中兴通讯、海尔、美的、TCL。广药和加多宝当然也在上面的名单中。加多宝的执行力、营销战术策划等可以说非常优秀，但是其战略规划能力，到现在也并没有展示出很强大的一面。
广药和加多宝本来各自肩负着更大的使命。广药手中有众多的百年老字号品牌，很有机会让中国的传统中医药文化发扬光大，走向全球；加多宝也有能力让凉茶走出国门，畅销全球。
但是现在，因为凉茶业的内战，这些近在咫尺的理想，似乎离国人越来越远。
如果广药与加多宝的相关各方，能平心静气地坐到一起，协商出一条和谐共赢、互利发展之路，实乃企业之利，行业之福，国家之幸。
纸盒凉茶，百亿蓝海
纸盒对加多宝和广药来说，可能涉及的是眼前数十亿甚至未来上百亿的蓝海市场，以及整个营销战的转折点。
但是，简单正确的战略，往往容易被人忽略，“不识庐山真面目，只因身在此山中”。
也许大多数人对凉茶的纸盒没什么印象，因为红罐凉茶太成功了。实际上，瓶装和纸盒凉茶都是接近百亿的蓝海市场。
在瓶装凉茶市场上，和其正以及众多的区域性中小品牌，有性价比的优势，而王老吉和加多宝考虑到红罐的销量，短期内不可能把瓶装的价格降下来，去跟和其正等打价格战，所以瓶装的销量不会太大。
但是目前纸盒凉茶市场上，只有王老吉的绿盒一家独大，晨光、深晖、惠尔康等盘踞在中低端市场，价格跟绿盒王老吉是错位竞争，其品牌力也暂时对绿盒王老吉构不成威胁。
从广药过往的年报以及市场调研分析，纸盒王老吉大概有20个亿左右的销量，这还是因为广药把很多精力都用在大健康产业，延伸做龟苓膏、莲子绿豆爽、固元粥等新产品去了，否则纸盒的销量还会大幅提高。
从年报分析，广药的大健康产业的众多项目，几乎没什么赚钱的。因为按照10%的利润率，绿盒王老吉至少每年都有2个亿的纯利润，药品部分也会有稳定的盈利，而广药一年才盈利4个亿，那可以推断出其他延伸产品都是亏损多，盈利少。
《孙子兵法·虚实篇》中提到：“攻其所必救也。”绿盒正是广药王老吉的一个必救的战略关键点。一旦加多宝推出自有品牌的纸盒，或者收购一个二线凉茶品牌，与纸盒王老吉打价格战、拼渠道、比执行，绿盒王老吉会由于销售执行力、营销策划力等不如加多宝，很快就会陷于被动。就算绿盒的销量不下滑，营销费用也会大幅度上升。
而一旦其他多元化产品不能贡献足够的盈利，前景堪忧，股价堪忧。
反过来，如果广药善于利用绿盒王老吉作为进攻武器，由于目前加多宝还没有大力度推广纸盒凉茶，那么短期内难以组织起大规模的有效反击，也只能眼睁睁地看着绿盒不断攻城略地，广药在股市中又多了一个利好的消息，股价又有了更高的想象空间。
营销战，充满了哲学的辩证思维；营销的战场上，战况瞬息万变。
媒体今天也许还在报道加多宝的好消息，明日可能就在传播广药王老吉的利好了，一时的成败得失，并不重要。
我更关心的是，王老吉也好，加多宝也好，10年后、30年后、100年后，还有现在这样的品牌知名度和美誉度吗？
广药和加多宝能够实现从优秀到卓越，能够基业长青吗？