广药目前3000人的销售队伍有无招聘完成，还是一个问号。就算这个数量到2013年春节前凑合完成了，按比例来估算的话，加多宝、康师傅、可口可乐这样的企业都差不多要用1万人左右的销售队伍才能控制上百万个终端，广药在明年春节前后，理论上的极限值也只能控制全国30万个零售终端店、2万家左右的商超直营零售商、2000个有实力的经销商。实际上，加多宝和王老吉的两大凉茶品牌，完全是同质化的竞争，到最后还是要比拼终端零售网点的铺市率和生动化陈列。在竞争均衡的条件下，我们假设加多宝和王老吉在同一个终端的销量不分上下，在所有区域的铺市率难分伯仲，那么按照2012年加多宝对外号称的160亿的销量，每个季度平均40亿左右，广药在2013年第一季度的理论极限最大值也不超过20个亿。根据人数的比例再进行销量修正——广药的销售人数大概为加多宝的30%，广药实际上第一季度最多只有12个亿的销量。再考虑到新开经销商网络的不足、新业务团队的管理困难等，再打个8折，2013年第一季度广药王老吉的罐装销量难以超过10亿，全年的销量也就在40亿左右。加上绿色纸盒的销量，广药王老吉凉茶2013年大概能销售50~60亿。
渠道力除了终端掌控力外，还包括对渠道费用的监管，对渠道销售人员的管理，这两块也恰恰是广药的软肋。按照目前渠道一线的反馈，明年广药可能会在这两者上遭遇滑铁卢。
品牌力
由于王老吉这几年来的空前成功，甚至销量超过全球饮料霸主的两乐，很多企业主、营销理论派、策划公司都开始推崇品牌定位理论，并以某个品牌能否在消费者心智中占据某个位置来评价品牌力。
甚至，某些专家把定位理论教条主义化，用理论来否定已经存在的事实，认为康师傅、娃哈哈等延伸品牌会空心化，品牌力很虚弱。
品牌定位，其实是企业整体经营成功的结果，而不是教科书、理论派标榜的成功的前提条件和原因。如果过于追求完美主义、教条主义的品牌定位，只会分散企业管理层的精力，病急乱投医。百事可乐就是教科书式的品牌定位打造者。但是，百事可乐在中国的经营管理上出了大问题，结果被品牌延伸的代表企业康师傅给收购了。宝洁也是品牌定位的祖师级企业，但是过于追求太多的不同定位的独立品牌，导致了企业资源不够分配，太多的独立品牌超过了企业管理的极限，最后宝洁只能砍掉很多小品牌，力保全球营业额过10亿美元的大品牌。而且近年来，“宝洁”这一集团品牌，因为旗下没有同名的产品品牌，所以“宝洁”本身的品牌力在不断下滑；而“欧莱雅”的集团旗下有同名的产品品牌，在年轻消费者中的品牌形象逐渐超过了“宝洁”。
作者当年是康师傅最早的企划部管理培训生，十多年来一直持续研究包括康师傅、统一、两乐在内的食品饮料企业的品牌定位和品牌延伸的一线实战案例。当年康师傅最早进行品类多元化时，一开始用的是独立品牌推广，但是第一仗就输得很惨，后来魏家四兄弟痛定思痛，并请教了身旁的智囊团（康师傅来大陆创业时有幸请到台湾经营之神王永庆的顾问做策划参谋），才又选择了品牌延伸的方式。
在接下来的两三年，加多宝无疑将会凭借着其更加强大的整体营销作战能力，特别是整合营销传播的能力、终端掌控的优势，让“加多宝”这一品牌逐渐取代“王老吉”在消费者心智中的地位。广药目前的大规模投入开打阵地战的方式，到最后很可能该项目达不到预期的销量，甚至亏损。
从长远来看，我们还是认为，加多宝与王老吉的凉茶大战，是一场不折不扣的持久战。
一场持久战
我们这一年来跟营销界很多人士聊天，发现大家对加多宝与王老吉之战的结果有不同观点。广告界的人士认为王老吉有品牌优势，容易获胜；企业界的同仁认为加多宝有渠道和传播优势，能笑到最后。
2012年，广药拿回王老吉品牌后，就开始战略进攻。其表现在扩张销售团队，特别是挖加多宝的销售人员，以及渠道招商、终端铺市、广告大规模投放，通过一系列的组合拳进攻来抢夺加多宝的销量。而加多宝方面，一是通过法律诉讼延缓广药收回品牌和招商的时间；二是提前压货，抢占终端货架和渠道资金；三是给整个营销团队加薪，留住员工。这几招都是防御性的措施，很好地稳住了加多宝的阵脚。
战斗的第一阶段，我们可以称之为“广药的战略进攻，加多宝的战略防御期”。
凉茶持久战的第一阶段尚未结束，特别是广药对外宣传今年要投入20个亿，抢夺100亿的销售额。广药如此大规模的阵地战进攻，困难是非常之大的。而且，由于加多宝去年成功借助《中国好声音》，在品牌传播上已经提前开始了反攻，效果非常好，品牌力在一二线城市还反超王老吉。
凉茶战的第二个阶段，是战略相持阶段。这个阶段我认为是广药王老吉和加多宝互有攻守的一个阶段。
根据去年广药的年报推算，王老吉罐装销售额在20亿上下，纸盒也差不多在20个亿左右。王老吉大健康产业只盈利3000万元，这个数据并不是很乐观。广药2012年的收入为82.3亿，2013年计划不低于108亿，按照10%的增长，应该是90个亿左右，也就是18亿多的增量要靠王老吉凉茶和“王老吉”品牌延生下的其他大健康类别的产品来完成。这部分包括广药授权给广粮集团代理的绿罐王老吉、大健康公司自己打造的王老吉龟苓膏，但这些产品市场表现都很一般，暂且估算有3个亿的销量。
也就是说，广药实际希望王老吉罐装凉茶至少能带来15个亿的销量增长，年底达到35~40亿左右。我们跟广药王老吉的人沟通过，发现他们还是停留在品牌竞争的阶段，希望多用空中广告、品牌传播来拉动销量，而且缺乏与加多宝在终端竞争的思路，也缺乏全年的传播主线，更缺乏线上与线下的整合计划。因为广药太有实力了，有资源、有费用，但也太没经验了，所以赞助了太多的品牌项目，四面出击，反而导致兵力分散。
请问，哪一个项目是广药今年的传播主线？广药内部或许暂时也还没想清楚，至少大家从今年上半年广药王老吉的传播活动中并没有看出来。
在第二阶段，大部分区域，可能是广药在渠道和终端上进攻；同时在线上广告和品牌传播上，加多宝不断反攻，抢夺凉茶第一品牌地位。
这个阶段的时间，大概估计在2~3年左右。因为进攻会消耗双方太多的资源（人、财、物），如果战略均势不能打破，对广药和加多宝双方来说都很痛苦，基本都是不停地烧钱抢客户，不断地打价格战、广告战、渠道战。
根据一线反馈，广药和加多宝在很多区域已经开始打价格战了。广药的罐装凉茶可能是买6箱送1箱，加多宝为了抢客户就会来个“5送1”的促销方案，这样就多花了20%的销售费用。长期如此，是很消耗企业利润的，肯定会大幅抬高销售费用。
所以，这种痛苦的战略均势的状况，也许不用两年就会被打破，因为总有一方不能忍受这种无休止的消耗与自相残杀，主动变攻为守，进行战略防御。特别是，假如相持的其中一方在费用管理和营销作战上有很大的漏洞，就难以支撑长期进攻的资源消耗。
在企业经营方面，无非就是两大方面，对外是营销战略战术要有优势，对内则是各个职能管理要规范化系统化。
对外的营销又可以分为市场与销售两大块，市场包括了品牌、推广、市场作战计划等；销售涵盖了销售队伍的执行力、销售渠道、经销商、销售计划等。对内的职能管理可分为财务管理、运营管理（生产、研发、供应链）、人力资源管理等几大方面。
广药是制药企业，内部的基础管理肯定不弱。加上又是上市企业，财务管理也相对很规范。一开始，广药缺少凉茶的运营管理经验，后面很快可以补上来。但是人力资源管理，这个绝不是短时间内可以补上的，需要长期的积累。招到3000个人，与招到一支3000人的作战部队，是有天壤之别的。
外部的营销环节、销售管理和市场管理，都是广药的软肋。数千人的销售队伍、数十人甚至上百人的市场部，都会是一个让管理者头疼的问题。
而对于加多宝方面，虽然对外的营销和对内的职能管理都很平衡有序，但最让人头疼的还是“加多宝”的品牌力能否持续影响消费者购买行为，以及是否要与广药全面开展产品线大战，也出250毫升的纸盒和1.5升的家庭瓶装凉茶。
《孙子兵法·军形篇》里有句容易被人忽视的经典作战思想：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”