一个企业，没有一定的管理方法是不可想象的。管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要桥梁，是实现管理目标的途径，它的作用是一切管理理论、原理本身所无法替代的。
走动式管理法
走动式管理法主要是提醒领导者不能脱离经营实际，要有“和群众打成一片”的精神。实践证明，企业领导者多到生产一线去看看、听听、问问，这既有利于和一线的生产工人保持感情上的融洽和思想上的沟通，更有利于及早发现问题、解决问题。
西方工业发达国家的企业界，近年来颇为推崇走动式管理法。例如，日本某大企业偌大一座管理大楼，竟是一个“无座椅办公楼”，除电脑操作员和员工食堂外，各级管理人员包括各部门经理的办公室均不见座椅，唯一配备一圈椅子的办公室是国际、国内业务洽谈室。对于如此不近人情的做法，总经理的解释是：本企业除了允许与用户洽谈业务时可以坐下来外，其余时间要求“白领”们多多到下面走动，以促使当面迅速拍板解决问题。
美国某著名大企业的老板也曾下令，要求把分布于全球66个国家的一万余家分店经理座椅上的靠背全部锯掉，使他们不能久坐，以迫使他们走动管理，以提高经营效率。
走动式管理法对于中国企业来说，其实也不是新鲜招术。提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的走动式管理法还是有着异曲同工之妙的。
西式快餐连锁模式的发明者——麦当劳集团的第二任总裁雷克罗克，在走访了他的三十多家连锁店后，站在办公室的大落地玻璃窗前进入了沉思。此时，麦当劳正陷入了经营业绩的低谷时期，他的办公桌堆满了调查报告。过一会，雷克罗克紧锁的眉头舒展开了，他快步走到桌前奋笔疾书起来。大约过了三天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是雷克罗克亲自下达的一个命令。这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅靠背。面对这份奇怪的命令有些店长觉得很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令，过了一个礼拜，这个命令的用意慢慢的明显了。原来，雷克罗克的用意是让每一位店长都不要舒服地坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题解决问题。麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理称为走动式管理法，并且将之发扬到了各个快餐行业中。经过这段小插曲，麦当劳的经营业绩也开始慢慢回升。
走动式管理法最直接的好处在于使领导者掌握企业经营的第一手资料，及时了解企业运作状况，便于领导者根据具体情况有的放矢地制定政策和管理制度，并可以随时解决一线操作中出现的问题，从而解决大企业效率低的难题。
在金字塔式的阶层制管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，等到事态扩大到解决不了时才不得不向上级求救。这是企业经营中的隐患，走动式管理法显然可以使这一弊端得到克服。
同时，走动式管理法也是对员工有效的考核和激励办法，员工的工作业绩如何，去一线看一看自然一清二楚，而员工预计到领导者会经常走动，自然也不敢谎报信息，反而会努力把事情做好，以随时接受领导者的走动式检查。
对员工士气的有效激励是企业管理的重要环节，走动式管理法是发挥激励作用的有效手段。这样的领导者显然给员工树立起身体力行的形象，并且也表达了希望与大家沟通和交流的意愿。实际上形成了一种很好的信息沟通渠道，将报表上无法反映的情况反馈给领导者，使许多管理上的问题处理起来事半功倍。
部门领导人员之间的走动，也可以加强部门之间的沟通，共同提高工作效率，出色地完成工作。
正如一则故事所讲，一个著名企业的董事长在退休时把职位委托给一个年轻人，继任者向他请教管理的秘诀，他指着椅子说：“去走动吧，告诉你，这张椅子我很少去坐”。
另外，走动式管理法最适用于离第一线比较远的高层领导者，组织比较庞大的企业由于层级较多，高层领导者更需勤于走动，便于做好政策性的决定。至于其他层级的领导者离工作现场比较接近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的信息。走动式管理法是一种方法或技术，不是一种理论，强调高层领导者应及时搜集第一手的信息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
标 杆 管 理 法
标杆管理法是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式，同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习的对象可以是行业内的强手，也可以是本企业内的先进单位，还可以是其他行业的领袖企业，通过学习提高自己产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。
标杆管理法起源于20世纪70年代末、80年代初。当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理法的管理方式。经过长期的实践，施乐公司将标杆管理法定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程。简言之，就是“找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境。”
标杆管理法的显著特征是向业内或其他行业的最优企业学习，学习是手段，超越才是目的。通过学习，企业重新思考、定位、改进经营实践，不断完善自己，创造自己的最佳业绩，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理法可以分为以下几类。
1．竞争标杆管理法——以竞争对象为基准的标杆管理法
竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理法的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。
2．流程标杆管理法——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法
标杆管理法是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理法可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
3．客户标杆管理法——在客户标杆管理中，标杆就是消费者的期望值法
客户标杆管理法，以客户的百分百满意为准则。
4．财务标杆管理法——以标准财务比率测评的杰出组织的绩效为标杆法
财务标杆管理法，以准确与高效为原则。
标杆管理法的流程主要有以下几步。
1．什么过程需要标杆管理法
这是标杆管理法的第一步，这一步的主要内容是决定向标杆学习什么，组成标杆管理小组。
（1）界定标杆学习的明确主题。必须确定哪些活动、哪些流程能产生最大效益，然后再确定学习、比较和改善的优先顺序。这是标杆管理法的基础。首先，需要注意的是，实施标杆管理法的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业局部的优化，而是着眼于企业整体的最优。其次，制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。
（2）组成标杆管理小组。虽然个人也可以向标杆学习，但大多数标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆小组是下一阶段的任务。
将组织中来自各领域的员工召集起来，组成标杆小组；再通过小组找出问题并研究对策，标杆小组可能面临各种各样的问题，如服务差、产品研发周期长、对需求变化反应迟钝等；然后，使用帕累托分析，确定解决这些问题的优先次序；最后，小组一起研究改进流程，解决问题。
2．选定标杆学习伙伴
即谁做得好，确定比较目标。比较目标就是能够为企业提供值得借鉴信息的企业或个人。
标杆学习伙伴可以分为两类：
（1）内部学习标杆。
（2）外部学习标杆。
寻找标杆伙伴时，应注意优先次序：
应首先在一个大的组织内部寻找；其次在被认为处于行业领导地位的外部企业中寻找；再次是竞争对手，这适宜在技术领域使用。
3．收集分析信息
在这个阶段，标杆小组必须选择明确收集方法，而负责收集信息的人必须对这些方法很熟悉。标杆小组在联络标杆伙伴后，依据既定的规范收集信息，然后再对信息摘要进行分析。接下来是依据最初的消费者需求，分析标杆学习信息，从而提出行动建议。
4．评价与提高
这一阶段是通过对比分析绩效差距，对现有流程进行评价，制定目标实施改进。
1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司，遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50％，于是施乐的市场份额从82％直线下降到35％。面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来，在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元。
自从施乐公司利用标杆管理法获得了巨大成功后，标杆管理法就不胫而走，为越来越多的企业，尤其是美国企业所采用。标杆管理法是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大企业或小企业都同样有用。
企业在运用标杆管理法时，要注意以下几个问题。
1．标杆管理法可以运用到企业的各个方面
标杆管理法并非只能运用到企业的战略定位、位次竞争等整体运行中，在企业的许多具体层面也可以使用，并且标杆管理法并非只能运用于大型企业，小企业也可以结合自己的发展情况适当运用。
2．对标企业应当选择某方面领先的企业
标杆管理法不同于一般的学习或模仿，学习的对象只要比自己企业优秀即可，而标杆管理法的对象应当是某行业或某方面的佼佼者。因为只有这些行业中优秀的领军者才能指引行业的发展方向，最大可能地为企业提供借鉴优势。