3．进行标杆管理法不能顾此失彼
每个企业都有自己的特点，无论是采取全方位对标还是局部对标，都应当考虑自身的特点。尤其是在局部对标中，不能为了追求某个目标而影响其他方面。
4．可以借鉴其他行业的经验
不同行业之间的管理具有不同特点。但管理的核心是相通的。某些行业中先进企业的经验是不可复制的，但不同行业的经验有时却可以加以利用，例如，许多行业曾经借鉴家电、百货等较成熟行业的销售经验。因此，标杆管理法可以不局限于本行业内部，在特定方面可以引用“外援”。
供应链管理法
供应链管理法就是指在满足一定的消费者服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。例如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工越细，专业要求越高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
供应链管理法包含着丰富内涵：
（1）供应链管理法把产品在满足消费者需求的过程中，对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的上游，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
（2）供应链管理法的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理法的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
（3）供应链管理法是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。
尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。例如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及消费者的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商的目标之间就不可避免地存在矛盾。
（4）供应链是一个动态的系统，随着时间而不断地变化。事实上，不仅消费者需求和供应商能力随着时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随着时间而变化。例如，随着消费者购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种、更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。
研究表明，有效的供应链管理法总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理法的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上，已经有越来越多的企业认识到实施供应链管理法所带来的巨大好处。
我们可以来看一下戴尔的直线定购模式。直线定购模式是根据消费者的具体需求而不是根据市场的预测制定生产计划的。直线定购模式并不等于直销，直线定购模式的真正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应，利用一切先进的通讯方法和自己的消费者保持联系，了解每一个消费者的独特需求，细分产品。许多企业的生产过程都是优先于销售，在接到订单前早已经生产好了产品，等着消费者来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解消费者的需求，然后再生产。
在戴尔直线定购模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到消费者个人化需求的订单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递企业分发送货。在整个过程中，戴尔能保证企业的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。整条供应链管理法的关键：一是客户服务，一是物料配送。戴尔充分利用了互联网，通过互联网能够和每一个消费者都保持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到消费者信息和消费者要求；消费者也能通过互联网发送各自的订单，提出自己的服务要求。在戴尔内部，有一个专门处理消费者信息的系统，它能对不同的消费者信息进行分类，对消费者的订单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到消费者从网上发出的购买电脑的电子订单以后，企业的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到订单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
从戴尔的做法中，我们可以看到现代供应链管理法对比传统供应链管理法，其内容发生了很大变化，这个变化首先是理念和关注点的变化。传统的供应链管理法强调的是它的效能，强调怎样节约成本；新的供应链管理法则强调它的敏捷性，关注怎样提高响应消费者的速度。传统的供应链管理法强调大规模生产；新的供应链管理法则强调大规模定制，为消费者定制产品或服务，还包括为消费者提供各种信息。传统的供应链管理法强调的是企业内部的协调；新的供应链管理法则更强调与上下游企业的整合（外部协调）。
六西格玛管理法
六西格玛管理法作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。六西格玛管理法是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足消费者需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流企业所采用。
20世纪80年代至90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导者承认其产品质量低劣。1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治·费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛管理法。在公司主席鲍伯·高尔文的支持下，六西格玛管理法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛管理法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛管理法的1987—1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
希腊字母σ（英文Sigma，大写为Σ）是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛质量水平表示在生产或服务过程中，有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员和项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛管理法的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的全方位改进努力的结果。六西格玛管理法影响了几十个管理流程和交易流程。例如，在消费者支持和产品派送上，对消费者需求的更好理解和对评估体系的改进，使企业能够迈出更大的步伐来追求服务的改进和产品的及时派送。
六西格玛管理法最核心的内涵可以概括为六个方面：第一，以消费者为关注重心是六西格玛管理法的灵魂。第二，基于事实和数据驱动的管理方法。基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛管理法核心战斗力的源泉。第三，聚焦于流程改进。流程不是具体的工作任务或目标，是六西格玛管理法的关键，这一点确保了六西格玛管理法的持续性。第四，有预见的积极管理。第五，无边界合作。这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛管理法以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化。第六，追求完美，容忍失误。这不仅是六西格玛管理法能够成功实施的外部保障，更是六西格玛管理法能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛管理法超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。
六西格玛管理法的与众不同之处在于：它不是一种商业时尚，而是一个能提高业务领导者能力和绩效的灵活系统。要想在企业内部成功实施六西格玛管理法，必须注意以下几点：
（1）辨别核心流程和关键消费者，以便对企业中最为关键的一些跨部门活动及其与外部消费者之间的界面有一个清晰、全面的整体了解。
（2）定义消费者需求，以便根据实际消费者数据设立绩效评估标准，从而精确评估流程的效率和能力，并预测消费者的满意度。
（3）评估企业当前绩效，以便根据可定义的消费者需求，精确评估每个工作流程的绩效，并建立起专门评估关键产出或服务特征的评估体系。
（4）辨别优先次序、分析和实施改进，以便区分高潜力的改进机会，找到基于流程的、为事实分析和创造性思维所支持的解决方法。
（5）扩展并整合六西格玛管理法系统，以便实施持续的业务活动，促进绩效的改善，确保对产品、服务流程和工作程序的持续评估、再检查和更新。