每个人都要有明确的任务分工，组织协调要由专人负责，力争做到组织内部的所有人都各司其职；
②主管要对执行过程进行监控，具体的组织领导可以让助手做，但是主要问题一定要由自己把握。
一旦实施过程中出现问题和偏差，主管立即出面予以解决和纠正；
③主管在监督中要赏罚分明，对于工作积极，任务完成得好的部下要奖赏；对于消极怠工，相互扯皮的部下要严惩。
主管只有做到以上三条，才能保证决议顺利地执行，保证工作的完满完成！
8.促使良性竞争
每个主管都要明了：
下属之间肯定会存在竞争，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，主管的职责就是要遏制部下之间的恶性竞争，积极引导部下的良性竞争。
人都是有对于美好事物的羡慕之情的，这种羡慕之情源于对别人拥有而自己没有的东西的向往。
关系亲密的人之间，这种羡慕之情尤为显著；这种情感有时因为某种关系的确定而消失，比如说恋人之间一但确定了婚姻关系，对方的长处就被另一方共同拥有，所以这种羡慕之情就会消失。
而有些关系亲密的人的角色却不能转换，比如说同事之间，大家低头不见抬头见。
工作上又相互叫劲，但是别人的长处是不会和我分享的，这样羡慕之情会长久存在。
羡慕之情会随着心态的调整而随之变化。
有的人羡慕别人的长处，就想着自己也刻苦努力，学习到别人的长处，大家在能力、技术上达到一致。
这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习工作的动力，通过与同事的竞赛来消除能力的鸿沟，这种行为引发的竞争就是良性竞争。
良性竞争对于组织是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力；如何掌握新技能；如何取得更大的成绩……这一来公司的工作能力就会极大提高，大家的人际关系也会更好处。
但也有些人却把羡慕别人的心情转化成了阴暗的嫉妒心理，他们想着的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，搞臭他们的名声，如何让同事完不成更多的任务……。
他们的办法，就是通过拖先进者的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。
这种行为会导致公司内部的恶性竞争。
它会使公司内人心惶惶，员工相互之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。
这一来员工的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了，主管也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘不过气来。
公司的业绩自然会下降。
在这样的公司里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢冒失，因为出头的椽子会先烂。
人人都活得很累，但是公司的业绩却平平。
主管一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良性竞争。
一般说来，以下几种技巧常被用来引导员工的良性竞争：
①主管要创造一套正确的业绩评估机制。
要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能根据其他员工的意见或者是主管自己的好恶来评价员工的业绩。
总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
②主管要在公司内部创造出一套公开的沟通体系。
要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
③主管不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作。
主管不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
④主管要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，整个公司才会安宁。
总之，主管是公司的核心和模范，他的所作所为对于公司的风气形成起着至关重要的作用。
主管必须从制度上和实践上两方面人手，遏制员工的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，力往一处使，将公司的工作越做越好！
9.发掘工作潜力
最新的医学成果表明，人类的思考与行动都是根源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧部分与外侧部分之分，这两部分各有其不同功能：
大脑皮层的内侧是负责管理生存、饮食、观看等动物性本能活动的司令部；而大脑皮层的外侧则是控制这些人类原始欲望的中心。
如果只有大脑皮层内侧在运作，那人类就会像野兽一样，为了原始欲望的满足而不顾一切地行事。
如果仅有大脑皮层的外侧在运作，那人类又会像乌龟一般的纤弱，坐在椅上怕摔倒，走在路上怕被撞，想吃口饭都怕被噎着，这样人类就变得毫无行动力了。
正是由于大脑皮层两个部分的不同作用的适当且平衡的运作，人类普遍的生活形态才得以形成。
人类之所以优于其他的动物，实在是由于大脑皮层的外侧优于动物之故。
由此可见，人类的一切思想都是由大脑的运转而产生。
所以将这一原理运用到领导方面，主管就应该知道该掌握部下大脑的哪一部分较为适宜。
对大脑皮层外侧不发达的人，就要先刺激他的内侧，引发他对你的认同感；
相反，对大脑皮层外侧发达的人，如果只刺激他的内侧，那反而会引起他的厌恶和反感之情。
而且，对于部属大脑皮层的刺激，也不能只侧重于其中的一方，最重要的是要内外两侧平衡地刺激，否则偏于其中的一方，反而不会有好结果。
在前面讲到的济州偏将三日筑城的故事里，他对于一般工匠就偏向于刺激其大脑皮层的内侧；而对于监工，则内、外两侧同时刺激，双管齐下。
一个主管必须牢记：
对那些具有自制力、进退有度的部下，以金钱、酒食加以刺激，反而会让他们感觉到受了侮辱。
反之，对于那些表现出动物本能的部下，如果只用理性、节制之类的道理说服，无异于是对牛弹琴！
总之，对于人的大脑皮层的内侧与外侧，刺激其中发达的一部分，就可以激发该人的干劲。
另外，为了取得平衡，还是要让另一力的理性或本能也适当地激活方可。
10.把握工作重心
一个主管在指挥的过程中，首先必须考虑的是完成此项工作的重点。
毛泽东总是说要提纲挈领，纲举则目张。
这一结论可以说是他在几十年的斗争中总结出来的经验之谈，也是一个主管必须学习的管理基本原理。
古人云：“挽弓当挽强，使枪当使长，射人先射马，擒贼先擒王”，讲的都是这个掌握工作重点的道理。
因为在一项任务中，各部分工作是有关联效应的，而重点工作是其联结的枢纽所在。
如果能顺利完成重点工作，其他的工作自然就能够顺利进行。
否则任凭其他的工作进行得再顺利，也于事无补，到头来还是会在工作重点的“瓶颈”上卡住。
还是用大家熟悉的济州城偏将三日筑城为例，其中砌石基肯定是筑城工作的关键。
只要有石墙，就可以防止敌人的侵入；而且，石墙建得好的话，木匠的工作、泥水匠的工作，自然就可以顺利完成。
如果石墙无法建好，即使有完好的碉堡、层顶，也无法产生御敌于城墙之外的效果。
偏将设计的编组即由此着眼，恰当地组合而成。
其中编组中的半数人员都是石工，而且为了不让石工分神，他还分配了八名助手来搬运石料。
由于工期紧，这样的分工合作最能提高效率。
偏将之所以敢立下三天修好城墙的军令状，就是由于他看到了原先修墙进度慢可能是由于两方面原因：
①监工和工匠们可能没有清楚地意识到修城的重要性；
②工匠和助手的搭配不合理，工作中存在瓶颈问题，工匠们想提高速度也无法如愿以偿。
他又估计以前的指挥官肯定也不断地提醒工匠们修墙御敌的重要性，所以他估计第二方面阻碍工程进度的可能性比较大。
同时他又看到工匠搭配的可改进余地比较大，所以他就敢于立下军令状三天修好城墙，经过他的重新组织，实施重点突破，工程终于如期完工。
在现代的工厂中，也一定有关键设备和次要设备之分。
主管一定要使关键设备得到充分的利用。
为达此目的，操作员就不能离开这部机械，同时在材料准备、加工品的搬运方面，也要合理配置相应的人员给予保证。
这些助手虽然较为清闲，但是就整体来说，却极有效果。
11.授权的妙用
授权是现代领导工作的一个重要组成部分，虽然授权有实际上的困难，但多授权可使工作顺利进行，也有机会为企业培养未来的管理人才。
授权是使主管分身有术之道，它一方面可以使主管减轻工作负担，提升决策层次；一方面则可让部属站在主管的角度思考问题。
这是让部下磨炼成长的绝佳机会，同时也使下属因感受到上级的器重而有很大的激励效果。
因此，授权是上下级关系间的大事，也是主管发挥综合管理全局作用的捷径。
授权不是一种“零和状态”，不是主管授掉一些权就少了一些权力，就不能领导了；相反，授权是一种“我行你也行”的制度设计。
主管若能够善用授权，可以得到以下几方面的益处：
①主管可以分掉一些管理细枝末节的、技术性的、事务性的事项的权力，专心于重要事项的完成；
②授权可以使部下熟悉相关工作的管理，有助于为企业培养所需的管理人才；
③授权可以使主管在工作中有机会发现部属的能力与潜力；
④授权可以让主管借重部属的专长，提高他们的工作情绪；
⑤授权可以让工作顺利进行。
由于每个职务都有代理人，所以工作的安排与设计就更富有弹性。
尽管授权有许多的好处，也有其必要性，但它也面临一些问题，这些困难同时来自主管与部属两方面。
从主管方面来说，要防止以下授权的误区：
①自认为自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任，不愿授与部下权力；
②主管怕授权太多，威胁到自己在企业中的地位；
③主管权欲过大，认为管理越多，权力越大，表明自己越行，他们在被人请示时有种虚荣式的成就感；
④有些工作有其重要性与紧迫性，甚至带有机密性，必须由主管亲自处理；
⑤主管不知该如何授权，工作方式僵化而少变化，自然不想授权，即使想授权也不知从何着手。
从部属方面来讲，有时主管想授权，却因各种原因反而变成了下级授权给上级，形成“反授权”。
“反授权”的行为在下列六种情况下有可能出现：
①部下不愿自冒风险，不敢承担工作的责任；
②部属怕挨批评，不愿接受上级的授权；
③部属缺乏自信，不敢承担上级授予的责任；
④部属缺乏必要的资料和可运用的资源；
⑤主管本人对下属交回的权力“来者不拒”，重新收回权力；
⑥主管难以拒绝部属的要求，一步一步又收回了授出的权力。
作为一个优秀的主管，必须首先认识到授权的重要性，一定要结合相关的工作实际，巧妙地用好授权。
要突破自己惜权不放的心理，大胆放权，对部下放手运用，同时还要防止部下的“反授权”。
12.集群力而奋发向上
在工作中主管如果想要让部属团结一心，共同努力，团结互助，相互促进，形成一个友爱互助的氛围，那他就要善于揭示出团体的共同利益，从而让下属们达成共识，为着共同的目标而奋斗。
以开车为例来说，首先要让车子发动。
要让车子发动就得发动引擎，使汽车本身的力量能够发挥出来。
引擎没有起动时，无论你如何擅长操作方向盘或离合器也是无法驱动的。
接下来要使引擎产生出来的能量变成力量与速度，平均地传送到车轮，才能使汽车起跑。
不过，此时若任由自由发挥，一定会造成横冲直撞，连车库都出不了。
这时候一定得操作方向盘、油门、刹车、离合器，适当地限制汽车的自由意志，朝着目的地前进。
即使有驾驶员操作的车子，也可能因为驾驶员的自由意志而引起交通事故，或是交通阻塞，这会使所有的车子都无法动弹，对周围的环境造成莫大的损害。
有效地发挥领导力的方法也与此相同：
首先，得让组织内的个人能够愉快地发挥其所有能力，然后集结众人的能力，毫无损耗地集中于组织活动的目标上。
为此就得对各人的自由意志加以一定程度的限制。
日本著名管理专家山本成二就提出，主管的要素有三：①人为；②目标的贯彻；③各自的自发行动。
所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志”。
主管必须明了，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。
因此，主管应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。
甚至要使人类生理上动物本能的部分（大脑皮层的外侧），也能均衡地运作，以使部下不感到意志的自由受到限制的不愉快的感觉。
这一点，可以说是主管的领导成功与否的关键所在。
其具体的方法，就是要揭示团体的共同利益，使员工们达成共识，感到大家在一条船上，必须同舟共济。
比如说，有的公司就让公司的业绩与员工的薪水成一定比例，这一来，员工们都想着要提高公司的业绩，使劳资双方都有共同的利益。
“通过揭示适当的共同利益，就可以使部下不会意识到意志自由方面的限制，也就排除了他们激发干劲的最大的障碍”。
结果是员工的干劲都被激发出来，这种迸发出来的力量，不只是原来力量的二倍、三倍而已，而是以二次方、三次方的方式在增加。
这一来，整个公司就可以发挥出爆炸性的威力！
13.完善组织形式
组织形式是公司赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，组织形式不健全，主管就无法贯彻其指挥的功效。
一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，以活动的组织而言，直接管理4—6人为宜。