以平常人而论，如果桌上摆三、四部电话，尚可以应付得来，如果超过了六部电话，连哪一个在响，大概都分不清楚。
同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。
以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司下可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。
适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥两千人，就如同指挥4—5个人一般轻松。
军队的组织常采用三三制，这样的组织最容易指挥，办公室、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍为放松一些。
比如说一个股长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。
指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。
体操的号令，只要有一个声量可以传到很远的麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为体操的动作都一样。
如果每个人的动作都不同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让主管手忙脚乱了。
而训令的方式只在于表示意图，实行的方法采用放任为主，所以是一种能指挥最多的人数的方式。
至于编组中的个人，必须只接受一人的命令，进行动作。
如果有两位上司的话，他们一旦同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。
因此当适当的组织形式健全之后，各级领导就必须尽量避免越级指挥，也不容许下级随意越权上报。
举例来说，部门经理最好不要越过各室主任而直接命令股长，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么组织的工作就会发生混乱。
14.给予自由发挥的机会
主管要管理部下，但也不能对部下管得过死，如果主管过于严厉和苛责，那部下就会畏手畏脚，组织行为就会趋于僵化。
有时候，主管适当地创造出一些空间供下属发挥自己的能力，反倒能有益于提高组织的工作效率。
这就像在驾校中一样：驾驶教练相当吃力，初学者要开车过桥，好像喝醉了酒一样，让旁观者心惊肉跳，可是他本人却一点也不了解其危险性，所以很难处理。
另外，如果是自己在驾车，即使自己的水平多么的不济，遇到危险的时候，还是可以立刻处理的，但是一旦教别人驾驶时，由于驾驶的人不是自己，因此就一直提醒学生要注意某些细节，以免真的发生危险时卒不及防人仰马翻。
可是对于学生来说，自己原本要做的事，老师还要喋喋不休，难免心生厌烦，甚至产生反抗心理。
“我现在正要这么做呀，还唠叨什么？眼见得要冲出路基了我还会不知道踩一下刹车吗？……”
驾训班的教练虽然相当了解学生技术不佳，却要经常忍住不对学生唠叨，但是如果不叮嘱他们几句，又怕真的会发生危险，再也没有比这种工作更难的了。
许多驾训班的教练很少说好听的话，就是因为有这种精神状况所致。
实际上如果改变这种教育方针，让学员尽可能随便地驾驶，不要求他们开得多么高超，反倒容易教会。
因为这样一来，学员们就不会那么在意开得好不好。
而且意外的是他们的驾驶技术也不是原本想像的那么危险。
学员们驾驶起来也不再畏畏缩缩了，而且手脑并用，真正做到了操作自如。
许多驾训班的教练认为学员的操作方式太慢，那是因为他们总是从自己的立场（熟手的立场）来间接操作（通过学员的头脑与手脚）的缘故。
另外，教练若以“不要造成事故的条件上起步，对学员的迟钝反而更加无法忍受，结果更使学员变得迟疑不决。
如果将这种警告的方式降低到一定的程度，学员的运动神经反而能自由伸展，那么就能更快地进入状态。
主管对部下也是一样。
主管在业务方面已经十分熟练，但部下可能尚处于学习阶段，所以主管千万不要期待部下做得跟自己一样的完美。
更不能因为部下的不熟练就束缚他们的手脚。
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。
在对待下属的问题上，主管就要学习这种气概！
15.注意劳逸结合
对于一个初为主管的人来说，最初开始带部下时，最感到遗憾的肯定是工作日太少：一星期只有5天，主管常常抱怨为什么要搞大礼拜？而抱怨每个月最多只有31天，而不是35天，40天，也是常事。
当然，新主管们对每天的休息时间也视为眼中钉，他们喜欢自作主张将中午的休息时间缩短为30分钟，主张把上午10点和下午3点的10分钟休息时间完全取消。
如果实在没有办法，一定得让部下休息的时候，他们就亲自动手，代替部下工作。
这种做法实际上是得不偿失的，因为工作时劳逸结合是管理的基本原理。
有经验的主管都知道：“休息也是工作的一部分’、“休息的目的，不仅在消极方面可以恢复疲劳，积极方面还可以增进下一项工作的效率。
如果忽视休息，就会有许多不合格的产品出现，士气就会低落，反而得不偿失。
”
另外一个更为重要的方面是，休息可以使人有时间留下来思考如何提高工作效率，如何解决工作中的难题。
有一位名教授带了一个学生，这位同学学习十分勤奋，每天都泡在实验室里摆弄仪器做实验。
有一次教授找来这位同学，问他：
“你清晨在干什么？”
“我在做实验。
”
“那么你上午在干什么？”
“也在做实验。
”
“那下午呢？”
“我也在做实验。
”
“晚上呢？”
“我一直做到12点钟，然后上床睡觉，第二天早晨5点立即爬起来做实验……”
教授问他：“那么你什么时候在思考呢？”
教授一句话提醒了学生：如果不留出时间来休息、思考，实验来实验去，一大堆数据又有什么用？
一位日本企业家在二战后看到美国的工作方式十分震惊，同时他也对自己民族作了深刻的反省：
“日本人的勤劳可以说是世界第一，正因为如此，反而忽略了运用智慧，忽略了如何使工作做得更轻松愉快。
”
休息，休闲十分重要：休闲不仅是娱乐而已，它还具有恢复精神的效果。
它可以说是促使下一个工作有效完成的好方法。
休息也是工作的一部分，唯有适当地休息，才能有效地工作，主管切切要记住让部下劳逸结合！
16.恰当支配时间
时间是主管最宝贵的资源，因为不管是谁，一天只能有24个小时；时间也是主管最大的敌人，稍有浪费或控制不当，时间就会轻易地飞逝，也因此常会贻误大事。
花点时间做规划，心无旁骛地在一段时间内解决一件事，当机立断，迅速地做决策，学习做好授权工作，这就是一个主管善用时间的秘诀。
相关研究表明，主管的时间常因为使用不当而造成以下状况。
①主管每天大都用在解决燃眉的急务之上，但这些却都不是最重要的问题。
虽然从表面上看主管忙得团团转，但实际上大事一件也没有解决；
②主管对于鸡毛蒜皮的事情花出大量的时间讨论，让自己和部属都在这一问题上纠缠，而对于大事却草率了事；
③一个人在一天的工作时间中，只有10％至30％的时间是有效率的，甚至于在与他人的沟通上也是一样；
④主管所处的职位越高，他的时间越不易掌握；
⑤主管由于十分忙碌，所以他反而非常重视当前的短期方案，而不能作出长期的规划，但短期的作法却又会带来很多的后遗症；
⑥主管工作时经常被人打扰，自己所能控制的时间大都零散不集中；
⑦主管在办公时间内常常没有好的创意，拿不出很好的工作改进方案；
⑧主管的工作时间越长，在这段时间内工作越无效率；
⑨主管的可控制时间常因被打扰而失去控制，由此会积压下许多问题，这些问题的解决又会占有做其他事情的时间，导致所有的事情都不能得到完美的解决，这样就在时间利用上形成恶性循环；
⑩主管开会时经常拖延，并且不愿按时散会，但在延长的开会时间内，大家心不在焉，效率又不佳。
以上十个时间利用上的弊病，是主管在时间管理上形成的误区。
主管必须形成自己的时间管理原则，严格按相关原则处理问题。
管理时间的有关原则和技巧请参阅附录中的《主管时间管理原则表》。
17.“无为”之妙用
主管管理的最高状态，就是限制部下的自由意志，但是部下却丝毫也感觉不出来，这样就能形成上下级之间的和谐，让大家在和睦的气氛当中达成努力工作、和衷共济的共识，共同朝着既定目标奋斗！
老子就主张“无为而治”。
他认为人类如果去除邪念，回复本性，就可以实行无为而治，各种良好的秩序自然可以实现。
老子的无为而治并非只是单纯地无所事事，什么都不干，什么都不说，什么都放任自流。
无为而治是一种棋高一着的超越，它是一种完全包容人，却不使其意识到被领导、被驱策的方法。
这种方法要求主管从大处落笔，把握大局，高屋建瓴居高临下地实施领导，将部下导向适当的方向。
老子有许多阐释无为而治的名言，这里撷取九条精华供大家参考：
①为无为，则无不治。
②天下多忌讳，而民弥贫，……法令滋彰，盗贼多有。
③圣人处无为之事，行不言之教。
④不言之教，无为之益，天下稀之极矣。
⑤是以圣人处之上而民弗重；处之前而民事害也。
是以无人乐推而不厌，以其不争故天下莫能与之争。
⑥太上，不知有之；其次，弃而誉之；其次，畏之；其次，侮之。
⑦万事遂，百姓皆谓：“我自然”。
⑧水普利万物而不争。
⑨善行无辙迹。
在这九条中，各有其阐述的重点：
第一条讲领导必须有以无为来治世的功夫；
第二条讲繁文苛法但不见得就能使民众富足守分；
第三条讲伟大的统治者应当处无为之境地，顺应自然，行无为之教，因势利导来治理民众；
第四条讲不用语言、法令的教化统治方法是最佳的；
第五条讲的是领导要明确自己的角色，不可与部下争利；
第六条讲的是领导人要做到表面上是什么也没做的样子，但是他的话在组织里能得到顺利贯彻执行。
这样的领导人才是最优秀的，因为他能够让人无法意识到他的存在。
也就是说，人民虽然知道“有其领导这么一个人”，却完全没有注意到他的活动。
但是这个领导却可以积极地发挥领导作用，取得显著的成效，这种领导技艺才是最高超的领导方式；
第七条讲的是领导必须让人民自己觉得靠自己的力量可以完成工作，让他们各安其职，这才是最好的领导；
第八条讲领导应当济民，给民实惠，而不能与部下争利益，抢风头；
第九条告诫领导应当注意成事的方法，不露痕迹地推行自己的意志。
以上九条是老子一生对管理的钻研心得，在其后几千年内，这几条领导原则都得到了普遍的重视和运用，汉朝、明朝等朝代还以其为治国的根本方法。
主管必须认真地体会这几条原则的真谛，积极在公司内推行无为之治，通过无为而达到无不为，通过不争而达到无不争，以达到管理的最高境界！
（十九）御人绝技
你也许可以得心应手，随心所欲地统御你的下属，但你很难领导那些地位、职务比你高的人，你的上司。
在他们面前你的许多优势会荡然无存。
他们根本不会在意你的那点小小的权力，以及由此产生的统御力。
但是，你必须知道，世上的确存在着统御上司的御上术，那是最高明的统御术、领导术。
1.搭一座通向上司的桥
小团体活动本来是自主性的活动，但若为了能够按照公司的方针，以发展公司的业务，因此，上司当然有义务作指导。
除了义务上的责任外，上司更必须充分发挥本身的能力，突破管理的界限，促成小团体成员的彼此协助。
因此，上司对一切事情必须表示关心，这和自己的业务也有著极为密切的关系。
有时候难免以强迫性的态度，作为小团体活动的后援者。
然而，这样的做法，无异又回到以往由上而下的管理方式，因此，领导者也须注意尽量避免过分的干涉。
不过，既然是按照公司的方针来展开工作，当然不能够要求上司毫不关心，或表现冷漠。
相反地，应该请求上司更热心地作出支援。
所谓“过犹不及”，做得过份或不足，都应该避免。
也许，这就是小团体活动支援者的困难处。
另一方面，尽管上司付出适当的关心，而小团体却未能作出相应的配合，这也不行。
这时候，领导者就必须出面担任协调的角色。
优秀的领导者，能够代表小团体和上司达成巧妙的连击。
在对外以及对上的影响力愈强，这位领导者必然愈获得成员的支持。
相对地，他的领导权威也就愈高。
因此，一位杰出的领导者，必须懂得如何巧妙地与上司沟通，使他作为小团体活动最有力的支持者。
有时，领导者更必要暗地里把上司当做“上使”来对待。
当小团体活动的主题欠缺材料，请上司指示；遭遇困难，不能解决，也请他提出建议。
当然，对上司不能仅是请求支援，也必须有所回报。
为了让上司的工作业绩得以提升，在他要求之前，便把现场的情报和资料传递上去。
成员提出的好主意，也不妨向上司汇报，以求辅助上司的业务。
在使小团体活动活泼化这一点上，若领导者与上司的目标完全一致，两者之间的连击便愈紧密无关。
作为“上使”的上司，对领导者而言，既是支援者，也是磋商顾问。
遭遇烦恼的问题，可以坦诚以告，请示他的建议；也可以请他介绍该阅读的书籍。
总而言之，领导者和上司，必须保持密切的合作。
2．坚决执行
一位优秀的领导者，不管遭遇任何的问题，必然会请求支援者（上司）的建议。
因为对上司的建议不必支付谢礼，如果不好好利用，那真是得不偿失。