书城管理中国人管人术
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第34章 管人智术(34)

通过增加绩效的方法满足员工的需要,员工和经理都会获益,最好的办法是同时满足员工未满足的需要和组织未满足的需要。

(十八)管人的基本原则

作为一个管理者,如何方能更好地管理下属,掌握管人的基本原则异常重要,其中可使管理者把握好自己的义务和职责,以及如何以更有效的方法去管理下属。

如此将对管理者以及整个公司带来相当的功效。

1.认清领导的涵义

主管要想做好自己的工作,就必须熟悉相关的管理的基本原理,而其中的首要一点就是要明确领导的定义。

一般来说,对于领导有以下两种定义:

①领导是为达成目标,而指导他人行动、影响他人行为的创造力。

它与计划、组织、统制等并列成为管理的一项机能与过程。

它是以民主性和合理性为基础的现代产物。

②所谓领导,就是驱使其他人的行动,它是让其他人朝着共同的目标各自前进的一种动力。

美国的教导条令中也对领导有如下的阐释:

①战争的胜负,决定于指挥员与部下团结力量的大小:

②使部下产生尊敬、信赖、服从的信念,即为领导之基础;

③领导的能力,并非与生俱来,它的获取有赖于后天的训练;

④领导的目的,在于确立某一组织,进而加以维持。

通过这样一个组织,部下乐意并忠实地执行自己的任务,即便在没有命令下达时,他们也可以采取适当的行动;

⑤领导有威迫的方式与诚服的方式,但是能将人类有形的能力,乃至潜在的无形的力量,发挥到极致的,还是诚服的方式;

⑥指挥官要充分关心部下的精神状态,特别是其欲求。

⑦大部队的指挥官,实际能接近的仅限于身边的少数人。

因此领导就必须透过身边的人来进行;

⑧领导能力的优劣,会表现在军纪、士气、团队精神、效率上;

⑨领导与心理学有关。

钻研人类对某种一定的刺激所产生的所有反应,诱发出好的反应,避免恶劣的反应,这一方式极为重要。

⑩领导与伦理学有关。

指挥官如果不采取合乎道德的行为,就无法发挥领导的效能,无法调动部下。

这十条阐释虽然是治军之道,但是企业主管的领导行为与军官的领导行为其实有相通之处的,这十个方面实际上也是主管在进行领导时必须加以注意的。

结合以上各点,我们就可以得出一个关于领导的贴切定义:

领导,就是使集团内的个人发挥所有能力,朝向达成集团目的而努力的诱发性功能。

简而言之,它有三项要素:

①自发地发挥个人的能力;

②有着共同的奋斗目标;

③能够影响他人的行为。

每个主管都要细心地体味领导定义的真谛,认真地将理论与实践运用结合起来,使自己具有超凡的领导能力!

2.时刻准备着

人类具有不听从命令的本能。

部下绝不会光听命令就有所行动。

如果要使部下积极行动,就必须事先有所准备,通过下达命令,赋予动力,使部下乐意开展工作。

这种能将事前的准备与实行指导两者结合起来的能力,就是主管必须具备的领导能力,这种能力效能的发挥就有赖于主管能使属下时刻保持出击状态。

在短跑比赛中,运动员都会先做出起跑的预备动作,所有参赛选手都集中全部精力排在起跑线上,当他们听到鸣枪信号时,就会全体一致向前猛冲,发挥出自己的最大力量,实现最快的速度。

主管必须有能力让下属时刻处于这种起跑状态之中,一旦接到命令,他们就能迅速地开展工作。

根据赛马专家的经验,赢得冠军的马,在比赛以前就会使自己的体能达到巅峰状态,这样在比赛时它就可以最好地发挥。

同样的道理,主管必须使部下的精神与体能,在平日的训练之中就练到可以运用自如的地步,这才是领导的最高技巧!

3.确定下属工作范围

主管的一项重要职责就是要划定员工的工作范围,如果下属彼此之间职责不明,他们要么就会相互推诿工作,指望别人多干一些活,要么就会相互干扰,搞得大家都干不好工作。

主管在分配工作时一定要细致科学,要明确每个人应该做什么,不应该做什么,有些工作是必须合作才能完成的,但在合作中也要有明晰的分工。

唐朝时藩镇混战,济州城的城墙在一次战斗中受到严重的损坏。

这时有探马来报,青州节度使正在集结兵马准备乘虚来攻,济州城的守将十分着急,就想尽快修复城墙,以加强守备能力。

可是半个月过去了,工地的进展却十分缓慢,将军急得破口大骂:

“一帮蠢才,十五天过去了,三尺墙都没建起来,等到你们把墙修起来时,济州城早就沦入敌手了!”

这时一个偏将站出来说:“将军,把这件事交给我好了,我可以保证在三天之内把城墙修复!”

将军虽然对偏将的话将信将疑,但鉴于军情紧急,还是把这件事交给偏将来做。

偏将先到现场巡视了一遍,发现总共有十丈城墙严重损坏,他首先把这十丈城墙分为五十段,每段二尺长,每个工匠负责一段,并以高价包给包工头,包工头可以拿这些钱自己再去雇十名工匠。

为了让每个工匠都能专心做自己的工作,他又分别为每个包工头配备了杂役助手十名,以此成一个班。

每一丈的范围内有五个班,偏将再配一名监工加以指挥。

监工除了指挥和协调自己这一丈工地的工匠的工作外,还要注意各班是否有偷懒或是人手不足的情况。

这位监工的工作做好的话,可以获得比其他人高出好几倍的奖金。

.第二天清早,偏将最早来到工地,时间一到,他就敲起“开工大鼓”,让工匠一齐开始工作,到一定时间,他又敲“收工梆子”,让大家一起休息。

他站在高处监督,如果有人不停下来休息,他就会大声叱责,命令其停止工作。

这一来,工地上气氛为之一变,工匠们既专心工作,又在相互配合,可是还是有一些地方不尽人意。

一天过去了,城墙的修缮并没有预想的进展快,偏将就考虑到明确下属的工作范围只是成事的前提,要创造出工作的奇迹,还需要用新的管理方法。

4.情理兼顾

当天傍晚,偏将把工匠们都召集起来,以丰盛的酒菜招待他们,让他们尽情开怀畅饮,偏将在席上来回敬酒,与大家一起干杯。

工匠们原以为偏将会训斥他们没有完成任务,却不料他不但不提此事,还敬大家酒喝,大家十分感动,纷纷表示明天大家一定卖命筑墙。

不过工匠们虽然摆平了,监工们对偏将的做法却嗤之以鼻:“马屁拍得太过分了!”大家摆出一副老K脸,一句话也不说。

偏将于是将所有的监工集合到另一个地方,跟大家分析目前的形势:

“城墙没有修好,青州军攻来的话,大家会怎么样?”

监工们都没人说话,偏将接着说:“城要是被敌军攻下,各位的命就丢了!各位的财产会被敌军劫夺,各位的妻女会遭敌军蹂躏!大家会一无所有!”

监工们每个人都有家眷,财产又多,生活十分富裕,如果城墙修好了,更可以得到一大笔奖金。

所以当他们听偏将说会“一无所有”时,心中不由得生出恐惧感来。

于是第二天一早,全体工程人员都在监工们的吆喝下开始工作了,到了天黑,谁也没有停下的意思,仍在努力修城。

三天期限到了时,将军来到工地,只见不光城墙已经修好了,四周也都收拾得干干净净,只等验收了。

将军十分高兴,当即把偏将官升一级,浮动赏银三级。

偏将的成功主要得力于他把握了人情的特性。

人是有七情六欲的,他们的工作态度决定了工作的效率和质量。

偏将对他们诱之以利,动之以情,迫之以险,部下自然会卖命地工作的。

主管们一定要牢记:

人的工作潜力是惊人的,只要调动了部下的情绪,让他们发掘出工作的潜力,许多奇迹就能成为可能!

5.紧抓指挥的关键点

每位主管在工作中都会接到一些棘手的任务,只有啃下了这些“硬骨头”,你的能力才会被人们所承认,而要啃下这些硬骨头,光有决心和干劲是不行的,要运用一些管理的技巧,调动众部下的力量,共同完成这一困难的任务。

更重要的是,主管必须要掌握成事的指挥的关键。

还是用偏将三日筑城这个事例作分析:

偏将的作法不仅是洞悉人情的微妙,而且符合现代的管理原则。

在三日筑城的事例中,隐含了以下几项指挥的关键:

①激发部下的工作士气,偏将利用奖赏,以身作则和擂鼓开工的方法激励部下,让他们产生工作的激情;

②授与工作,设定目标的方式恰当。

如果偏将简单地对工匠说:“你们必须在三天内给我筑起这十丈城墙!”工匠一定会一片惊哗,说不定还会来一个大罢工。

可是偏将通过把工作的界限明确地订出来,让工匠们明白“二十个人三天完成二尺宽的城墙即可!”这一来通过目标的细化,大家都感到任务能够完成了。

于是大家的心理就只想“快快把它完成!”

③编制得当,适才适所。

偏将组成了监工一包工头一工匠一杂役四层体系,不同的人有各自的工作,每人负担的责任有大小,奖惩也有差别,大家当然想尽力而为把工作做好了。

④工作的指导明确而有规则。

每个工人都知道自己的任务是什么,都有人监督他们的行动,大家无法偷懒怠工、偷工减料,工作自然就完成得又快又好。

⑤以高额奖金诱发部下的干劲。

同时偏将还运用了各种打动人心的办法,对下层工人以酒食打动之,对中层管理者以命令说服之,使人人都思发工作,不敢懈怠,这样工作自然可以高速完成。

从以上分析中我们可以看出,偏将正是抓住了士气、目标、编制、指导、奖惩这五个指挥的关键点领导部下,开展工作的。

这是他成功的主要原因。

各位主管也应该向这位偏将学习,深刻地观察任务,然后把握住指挥的关键点,确保任务的完成。

6.沉着作利弊分析

任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益,员工们由于处于被动地位,有时候不能想到这些利害关系,主管就必须冷静地为他们分析利弊,让他们意识到做好工作的必要性,从而自觉地努力工作。

如果那位唐朝的偏将学习了现代式的管理原则,他就应该会在第一天就采用如下的步骤来处理:

①将监工们集合起来,提出问题:“如果城墙没修好,青州军攻打过来的话,怎么办?”让他们自由讨论。

在自由讨论,提出意见之后,再将原本想好的方案陈述出来说明济州城的危险,点出其对各位监工的不利的影响。

②为了使工作效率提高到极致,他要征求监工们的意见。

这些监工一定十分了解当时的情况,所以提出的办法会与偏将的方案极为相近。

如此一来,表面上是遵循监工们的意见,实际上是展示自己的方案。

③以高额的奖金聘请监工,他们必然会马上开始工作。

因为如果不立刻开始的话,他们会蒙受极大的损失。

④偏将自己站在前线,在大鼓与梆子的指挥之下,全体人员活跃地展开工作。

⑤傍晚,偏将召集工匠们一起喝酒,在席间鼓舞他们的士气,以利明日更好地开展工作。

有些主管也许认为,召开会议,汇集众智看起来似乎没有必要。

但是如果不召开会议,群策群力,全凭自己的意愿行事,反而无法激起部下努力工作的意愿。

而且,人的智力总是有限的,无法考虑得面面俱到,通过他人的提醒、建议,反而能使新的点子源源不断地产生。

7.执行决议要严格

主管在做出一个决议之前,首先要仔细地、客观地审视整个问题,对局势有个通盘的把握;其次要群策群力,汇集众智想出尽可能多的新点子;再次,要在分析利弊的基础上果断拍板,形成决议。

决议一但形成,最主要的任务就是要严格执行决议,让思想蓝图变成实际的行动,保证任务的顺利完成。

赵经理非常善于调动部下积极思考,在他的启发下,员工们的头脑都被激活起来,好的方案一个接一个地涌现出来。

点子多了好办事,在大家提出足够的可供选择的方案之后,赵经理就会当场打拍板,形成一个决议,并交给部下去办。

为帅者管大事不管小事,赵经理一向如此认为,决议一旦形成,他就认为自己的工作做完了,于是什么黄山的会议、九寨沟的观摩,张家界的现场会,他都去参加,具体工作一应交由李助理办。

但是公司的几位副总与李助理又互不服气,执行决议的具体过程中有些什么问题副总们也不愿向李助理请示,找赵总又找不到,找到了他也只敷衍几句就罢了,于是工作中的问题越积越多。

问题积多了,工作的进度自然就慢了下来,李助理就想协调一下,但是他指出一个部门的缺点,负责该部门工作的副总又极力否认,并推脱责任。

口舌官司打得不可开交,公司内部搞得人心惶惶,于是工期却越拖越长,而且问题越来越多。

这时赵经理才察觉到不对劲,于是又回到总部召集相关人员商讨对策,大家又拿出一个修正案。

这个修正案刚开始执行,赵经理又以为万事大吉了,又忙其他的去了,对这件事又不闻不问。

于是类似的问题又冒了出来,中层干部又扯皮打架,工作进度又停顿下来,新的问题又冒出许多。

赵经理又得回来,再开一个讨论会,重新商量一个对策……。

赵经理的失策之处就在于他对于决议的执行情况监控不严。

讨论出一个行之有效的决策只是成功的一半,更重要的是要严格地将相关决议付诸实施。

如果决议不付诸实施,不能迅速地产生结果,那就没有讨论一个好的决议的必要了。

主管在讨论决议时要充分发扬民主,调动群体的智慧,但在实施决议之时,就要实行一些强力手段。

主管在执行决议时最好做到以下几点:

①明确部下在执行决议过程中的权力和责任。