通过增加绩效的方法满足员工的需要，员工和经理都会获益，最好的办法是同时满足员工未满足的需要和组织未满足的需要。
（十八）管人的基本原则
作为一个管理者，如何方能更好地管理下属，掌握管人的基本原则异常重要，其中可使管理者把握好自己的义务和职责，以及如何以更有效的方法去管理下属。
如此将对管理者以及整个公司带来相当的功效。
1.认清领导的涵义
主管要想做好自己的工作，就必须熟悉相关的管理的基本原理，而其中的首要一点就是要明确领导的定义。
一般来说，对于领导有以下两种定义：
①领导是为达成目标，而指导他人行动、影响他人行为的创造力。
它与计划、组织、统制等并列成为管理的一项机能与过程。
它是以民主性和合理性为基础的现代产物。
②所谓领导，就是驱使其他人的行动，它是让其他人朝着共同的目标各自前进的一种动力。
美国的教导条令中也对领导有如下的阐释：
①战争的胜负，决定于指挥员与部下团结力量的大小：
②使部下产生尊敬、信赖、服从的信念，即为领导之基础；
③领导的能力，并非与生俱来，它的获取有赖于后天的训练；
④领导的目的，在于确立某一组织，进而加以维持。
通过这样一个组织，部下乐意并忠实地执行自己的任务，即便在没有命令下达时，他们也可以采取适当的行动；
⑤领导有威迫的方式与诚服的方式，但是能将人类有形的能力，乃至潜在的无形的力量，发挥到极致的，还是诚服的方式；
⑥指挥官要充分关心部下的精神状态，特别是其欲求。
⑦大部队的指挥官，实际能接近的仅限于身边的少数人。
因此领导就必须透过身边的人来进行；
⑧领导能力的优劣，会表现在军纪、士气、团队精神、效率上；
⑨领导与心理学有关。
钻研人类对某种一定的刺激所产生的所有反应，诱发出好的反应，避免恶劣的反应，这一方式极为重要。
⑩领导与伦理学有关。
指挥官如果不采取合乎道德的行为，就无法发挥领导的效能，无法调动部下。
这十条阐释虽然是治军之道，但是企业主管的领导行为与军官的领导行为其实有相通之处的，这十个方面实际上也是主管在进行领导时必须加以注意的。
结合以上各点，我们就可以得出一个关于领导的贴切定义：
领导，就是使集团内的个人发挥所有能力，朝向达成集团目的而努力的诱发性功能。
简而言之，它有三项要素：
①自发地发挥个人的能力；
②有着共同的奋斗目标；
③能够影响他人的行为。
每个主管都要细心地体味领导定义的真谛，认真地将理论与实践运用结合起来，使自己具有超凡的领导能力！
2.时刻准备着
人类具有不听从命令的本能。
部下绝不会光听命令就有所行动。
如果要使部下积极行动，就必须事先有所准备，通过下达命令，赋予动力，使部下乐意开展工作。
这种能将事前的准备与实行指导两者结合起来的能力，就是主管必须具备的领导能力，这种能力效能的发挥就有赖于主管能使属下时刻保持出击状态。
在短跑比赛中，运动员都会先做出起跑的预备动作，所有参赛选手都集中全部精力排在起跑线上，当他们听到鸣枪信号时，就会全体一致向前猛冲，发挥出自己的最大力量，实现最快的速度。
主管必须有能力让下属时刻处于这种起跑状态之中，一旦接到命令，他们就能迅速地开展工作。
根据赛马专家的经验，赢得冠军的马，在比赛以前就会使自己的体能达到巅峰状态，这样在比赛时它就可以最好地发挥。
同样的道理，主管必须使部下的精神与体能，在平日的训练之中就练到可以运用自如的地步，这才是领导的最高技巧！
3.确定下属工作范围
主管的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿工作，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。
主管在分配工作时一定要细致科学，要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。
唐朝时藩镇混战，济州城的城墙在一次战斗中受到严重的损坏。
这时有探马来报，青州节度使正在集结兵马准备乘虚来攻，济州城的守将十分着急，就想尽快修复城墙，以加强守备能力。
可是半个月过去了，工地的进展却十分缓慢，将军急得破口大骂：
“一帮蠢才，十五天过去了，三尺墙都没建起来，等到你们把墙修起来时，济州城早就沦入敌手了！”
这时一个偏将站出来说：“将军，把这件事交给我好了，我可以保证在三天之内把城墙修复！”
将军虽然对偏将的话将信将疑，但鉴于军情紧急，还是把这件事交给偏将来做。
偏将先到现场巡视了一遍，发现总共有十丈城墙严重损坏，他首先把这十丈城墙分为五十段，每段二尺长，每个工匠负责一段，并以高价包给包工头，包工头可以拿这些钱自己再去雇十名工匠。
为了让每个工匠都能专心做自己的工作，他又分别为每个包工头配备了杂役助手十名，以此成一个班。
每一丈的范围内有五个班，偏将再配一名监工加以指挥。
监工除了指挥和协调自己这一丈工地的工匠的工作外，还要注意各班是否有偷懒或是人手不足的情况。
这位监工的工作做好的话，可以获得比其他人高出好几倍的奖金。
．第二天清早，偏将最早来到工地，时间一到，他就敲起“开工大鼓”，让工匠一齐开始工作，到一定时间，他又敲“收工梆子”，让大家一起休息。
他站在高处监督，如果有人不停下来休息，他就会大声叱责，命令其停止工作。
这一来，工地上气氛为之一变，工匠们既专心工作，又在相互配合，可是还是有一些地方不尽人意。
一天过去了，城墙的修缮并没有预想的进展快，偏将就考虑到明确下属的工作范围只是成事的前提，要创造出工作的奇迹，还需要用新的管理方法。
4.情理兼顾
当天傍晚，偏将把工匠们都召集起来，以丰盛的酒菜招待他们，让他们尽情开怀畅饮，偏将在席上来回敬酒，与大家一起干杯。
工匠们原以为偏将会训斥他们没有完成任务，却不料他不但不提此事，还敬大家酒喝，大家十分感动，纷纷表示明天大家一定卖命筑墙。
不过工匠们虽然摆平了，监工们对偏将的做法却嗤之以鼻：“马屁拍得太过分了！”大家摆出一副老K脸，一句话也不说。
偏将于是将所有的监工集合到另一个地方，跟大家分析目前的形势：
“城墙没有修好，青州军攻来的话，大家会怎么样？”
监工们都没人说话，偏将接着说：“城要是被敌军攻下，各位的命就丢了！各位的财产会被敌军劫夺，各位的妻女会遭敌军蹂躏！大家会一无所有！”
监工们每个人都有家眷，财产又多，生活十分富裕，如果城墙修好了，更可以得到一大笔奖金。
所以当他们听偏将说会“一无所有”时，心中不由得生出恐惧感来。
于是第二天一早，全体工程人员都在监工们的吆喝下开始工作了，到了天黑，谁也没有停下的意思，仍在努力修城。
三天期限到了时，将军来到工地，只见不光城墙已经修好了，四周也都收拾得干干净净，只等验收了。
将军十分高兴，当即把偏将官升一级，浮动赏银三级。
偏将的成功主要得力于他把握了人情的特性。
人是有七情六欲的，他们的工作态度决定了工作的效率和质量。
偏将对他们诱之以利，动之以情，迫之以险，部下自然会卖命地工作的。
主管们一定要牢记：
人的工作潜力是惊人的，只要调动了部下的情绪，让他们发掘出工作的潜力，许多奇迹就能成为可能！
5.紧抓指挥的关键点
每位主管在工作中都会接到一些棘手的任务，只有啃下了这些“硬骨头”，你的能力才会被人们所承认，而要啃下这些硬骨头，光有决心和干劲是不行的，要运用一些管理的技巧，调动众部下的力量，共同完成这一困难的任务。
更重要的是，主管必须要掌握成事的指挥的关键。
还是用偏将三日筑城这个事例作分析：
偏将的作法不仅是洞悉人情的微妙，而且符合现代的管理原则。
在三日筑城的事例中，隐含了以下几项指挥的关键：
①激发部下的工作士气，偏将利用奖赏，以身作则和擂鼓开工的方法激励部下，让他们产生工作的激情；
②授与工作，设定目标的方式恰当。
如果偏将简单地对工匠说：“你们必须在三天内给我筑起这十丈城墙！”工匠一定会一片惊哗，说不定还会来一个大罢工。
可是偏将通过把工作的界限明确地订出来，让工匠们明白“二十个人三天完成二尺宽的城墙即可！”这一来通过目标的细化，大家都感到任务能够完成了。
于是大家的心理就只想“快快把它完成！”
③编制得当，适才适所。
偏将组成了监工一包工头一工匠一杂役四层体系，不同的人有各自的工作，每人负担的责任有大小，奖惩也有差别，大家当然想尽力而为把工作做好了。
④工作的指导明确而有规则。
每个工人都知道自己的任务是什么，都有人监督他们的行动，大家无法偷懒怠工、偷工减料，工作自然就完成得又快又好。
⑤以高额奖金诱发部下的干劲。
同时偏将还运用了各种打动人心的办法，对下层工人以酒食打动之，对中层管理者以命令说服之，使人人都思发工作，不敢懈怠，这样工作自然可以高速完成。
从以上分析中我们可以看出，偏将正是抓住了士气、目标、编制、指导、奖惩这五个指挥的关键点领导部下，开展工作的。
这是他成功的主要原因。
各位主管也应该向这位偏将学习，深刻地观察任务，然后把握住指挥的关键点，确保任务的完成。
6.沉着作利弊分析
任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。
如果那位唐朝的偏将学习了现代式的管理原则，他就应该会在第一天就采用如下的步骤来处理：
①将监工们集合起来，提出问题：“如果城墙没修好，青州军攻打过来的话，怎么办？”让他们自由讨论。
在自由讨论，提出意见之后，再将原本想好的方案陈述出来说明济州城的危险，点出其对各位监工的不利的影响。
②为了使工作效率提高到极致，他要征求监工们的意见。
这些监工一定十分了解当时的情况，所以提出的办法会与偏将的方案极为相近。
如此一来，表面上是遵循监工们的意见，实际上是展示自己的方案。
③以高额的奖金聘请监工，他们必然会马上开始工作。
因为如果不立刻开始的话，他们会蒙受极大的损失。
④偏将自己站在前线，在大鼓与梆子的指挥之下，全体人员活跃地展开工作。
⑤傍晚，偏将召集工匠们一起喝酒，在席间鼓舞他们的士气，以利明日更好地开展工作。
有些主管也许认为，召开会议，汇集众智看起来似乎没有必要。
但是如果不召开会议，群策群力，全凭自己的意愿行事，反而无法激起部下努力工作的意愿。
而且，人的智力总是有限的，无法考虑得面面俱到，通过他人的提醒、建议，反而能使新的点子源源不断地产生。
7.执行决议要严格
主管在做出一个决议之前，首先要仔细地、客观地审视整个问题，对局势有个通盘的把握；其次要群策群力，汇集众智想出尽可能多的新点子；再次，要在分析利弊的基础上果断拍板，形成决议。
决议一但形成，最主要的任务就是要严格执行决议，让思想蓝图变成实际的行动，保证任务的顺利完成。
赵经理非常善于调动部下积极思考，在他的启发下，员工们的头脑都被激活起来，好的方案一个接一个地涌现出来。
点子多了好办事，在大家提出足够的可供选择的方案之后，赵经理就会当场打拍板，形成一个决议，并交给部下去办。
为帅者管大事不管小事，赵经理一向如此认为，决议一旦形成，他就认为自己的工作做完了，于是什么黄山的会议、九寨沟的观摩，张家界的现场会，他都去参加，具体工作一应交由李助理办。
但是公司的几位副总与李助理又互不服气，执行决议的具体过程中有些什么问题副总们也不愿向李助理请示，找赵总又找不到，找到了他也只敷衍几句就罢了，于是工作中的问题越积越多。
问题积多了，工作的进度自然就慢了下来，李助理就想协调一下，但是他指出一个部门的缺点，负责该部门工作的副总又极力否认，并推脱责任。
口舌官司打得不可开交，公司内部搞得人心惶惶，于是工期却越拖越长，而且问题越来越多。
这时赵经理才察觉到不对劲，于是又回到总部召集相关人员商讨对策，大家又拿出一个修正案。
这个修正案刚开始执行，赵经理又以为万事大吉了，又忙其他的去了，对这件事又不闻不问。
于是类似的问题又冒了出来，中层干部又扯皮打架，工作进度又停顿下来，新的问题又冒出许多。
赵经理又得回来，再开一个讨论会，重新商量一个对策……。
赵经理的失策之处就在于他对于决议的执行情况监控不严。
讨论出一个行之有效的决策只是成功的一半，更重要的是要严格地将相关决议付诸实施。
如果决议不付诸实施，不能迅速地产生结果，那就没有讨论一个好的决议的必要了。
主管在讨论决议时要充分发扬民主，调动群体的智慧，但在实施决议之时，就要实行一些强力手段。
主管在执行决议时最好做到以下几点：
①明确部下在执行决议过程中的权力和责任。