创新并不是一个点过去后就可以告一段落。
高标准、人性化的服务一直都是海底捞的金字招牌，在奥运商机面前，这一特色更应该继续保持。埋头务实做品牌一直是公司得以发展壮大的根本所在。
迎接奥运并不是一个点，这个点过去了，由此的行动就告一段落了，而是应该将奥运视作一个发展的平台，利用这次机会使海底捞既有的品牌再提高一个台阶。
——张勇谈创新
【背景分析】
2008年北京奥运会举办前夕，张勇从新闻报道中得知将会有500万境外游客涌入中国。这个消息让张勇为之一振，他意识到奥运会势必会大大拉动北京的餐饮市场。为了抢占奥运商机，海底捞提出了一系列的应对之策。在奥运会正式开始之前，海底捞北京的所有分店开展24小时服务。为了让员工保持积极的服务状态，海底捞出台了一些激励性的薪酬制度，并将员工的工作热情作为店面考核的核心指标。
在“奥运餐饮”上，海底捞频出奇招，比如同“法国红酒文化中心”强强联合。在北京的西单、王府井、三里屯等多家海底捞分店中出现了“法国红酒文化中心”LOGO。
一个蓝、白、红三色的法式橡木酒桶立在大厅的醒目之处，上面展示了5款葡萄酒及法国红酒文化中心手册。除此之外，酒桶旁还有专业的法国红酒讲师为顾客耐心地讲解红酒知识，推广红酒文化。海底捞的这一创意之举不仅吸引了众多的眼球，大大增加了前来就餐的顾客数量，而且让更多的中国人以最实惠的价格尝到了真正的法国红酒。
海底捞的创新从未间断。随着智能通讯工具的普及，海底捞开始采用iPad进行点餐。此外，为了满足现代商务人士的需求，海底捞在北京和上海的分店推出“视频会餐”服务。这种“视频会餐”服务需要在海底捞的“智真套间”进行，房间里摆放着6把椅子和几幅3.65英尺大屏幕。即使身处不同的城市，通过远程视频通讯系统，顾客同远在千里之外的朋友、家人或者合作伙伴共进晚餐成为可能。身处两地的同事或朋友之间可以一起享用热气腾腾的火锅，好像围着同一张桌子面对面享用一般。
【拓展透析】
海底捞的创新举动适应了消费者和市场需求，吸引了消费者的注意。审时度势、先知先变是海底捞在变幻莫测的市场竞争中获胜的关键所在。正如《孙子兵法》中所说：“故战胜不复，而应形于无穷。”战胜对手的方式不能重复使用，只有不断变化，企业才能在创新的路上走得更久远。
尽管企业环境在不断变迁，创新的类型也千差万别，但是似乎每一轮热情高涨的创新浪潮总会遭遇相同的困境。企业管理者必须认清一些创新误区，从而建设高效的创新平台。
首先要认识到，真正的大创意不会在最开始就是宏大的想法。需要用许多疯狂、古怪的小想法来找一些值得实验的最初的主张，而这些主张可以让你找到一些真正值得去执行的事情，最终可能有一个或者两个获得成功。
IBM信奉这样的原则：每位员工都有可能成为创意搜寻者和项目发起人。该公司举办的InnovationJam网上论坛上，来自104个国家约14万名员工客户贡献了差不多37000个创意，为公司建立了一个容量巨大的原始创意库，创意有大有小，但以小创意居多。创新成功率较高的公司从来不会认为这些小创意是没有用的，这也是它们成功的秘诀之一。
如果你认为只有技术上的突破才算创新的话，那么你的思想就太狭隘了。商业模式上每一个方面都有创新的潜能。
2013年，将威海的胶东海鲜和鲁菜做到全国的餐饮行业新标兵的净雅公司就经历了这样一场商业模式上的创新，这个创新让净雅实现了从默默无闻到名声大噪的华丽转身。
首先是企业管理模式上的创新，掌门人张永舵曾经与IBM公司合作，摸索出一套独特的“净雅管理”方式。这对于餐饮业来说，绝对是第一个吃螃蟹的做法。
1.在管理上的创新实现了管理与数据一体化，将公司文化、品牌建设到店内的各项服务和质量全部都记录到专门的ERP系统中。净雅最先将这种数据、管理和业务相结合的方式带入了餐饮行业。
2.在培养人才上，首创分层次培养人才。餐饮行业需要层级不同的人才，净雅为未来的发展储备了一批高层次人才，也就是从社会中招聘的有餐饮管理经验的人才和从学校招到的研究生以上学历的人才。净雅的目标是将这些高层次人才朝着经理级别以上培养，为期一年。针对这个目标，IBM设置了一套课程，在不同阶段进行相应的专业技能和理论知识的培养，以达到净雅的要求。
除了管理上的创新，净雅也注重经营模式上的创新。比如，在服务不打折的基础上，根据消费者的情况控制菜品的数量，推出半份、小份菜，就餐中间还提供分餐以及退换菜；推出了简约套餐，即将不同档次的食物按照不同的量搭配在一起；收购火锅品牌，做高档精品和大众海鲜锅；在地铁站附近推出专门的地铁餐饮项目；将被看作餐饮业绝密的菜谱做成杂志，等等。
从净雅创新的例子可以看出，公司必须根据自身具体情况确定战略战术，建设创新平台，使之能反映所在市场的特点。将历史分析的结果与创新的基本准则相结合，使公司从消费者、竞争对手、营销渠道、监管方等多个角度考察任何创新机会。