员工的事都真诚去管，这跟思想价值观有关。
男孩子变声期，我变不过来，这事很重要，可以说奠定了我思想的基础。你嗓子说不出来，别人就会笑你。一笑你就会自卑、紧张，根本不敢去跟女孩子交往，到现在我还不会跳舞，那个时候流行歌曲已经进来了，我也没办法学。
后来我找到一个好地方，县图书馆。80年代以前我们的思想是禁锢的，图书馆里只有一些高、大、全的东西。而从1983年到1984年，现在常见的一些书，比如泰戈尔的作品，和那些史学类、诗歌类的书籍大量涌进各个县城的图书馆，我们甚至经常讨论民族性、人性问题等。那个时候懵懵懂懂的，一看到那些书，脑袋里面一下子接受了那种平等的价值观。
什么教育给你什么思维，如果你接受的教育是传统的那种，你对打工者的看法就是传统的，这个跟管理没有关系。为什么我就能做到员工有什么事情，我都很真诚地去管，跟思想、跟价值观有关系，也就是跟十四五岁时的那一段经历有关系。
——张勇谈学习经历
【背景分析】
在张勇的记忆中，从小到大，他只动过一次拳头，就连这仅有的一次打架经历也只是去充人数。即便如此，这毫不妨碍他成为孩子王。在那个温饱问题都尚未解决的年代，能让张勇出类拔萃、引以为豪的，除了拳头，就是知识了。张勇曾对媒体坦言：“不知道为什么，别人总是听我的。”
张勇成长于四川简阳的一个普通五口之家里，妈妈是一名小学教员。或许由于这个原因，家里常年订阅《少年报》和一些儿童读物，张勇爱看报的习惯就是那时候养成的，一直到今天也没有变过。除了看书看报，张勇还特别喜欢听收音机。当别的小伙伴在外面玩耍的时候，张勇会一个人躲在屋子里听广播。
十四五岁的时候，张勇遭遇了从小到大最大的尴尬——青春期变声。那个时候，张勇说话的声音不男不女，这使得他遭到同伴的嘲笑。从小就是孩子王的张勇对此十分苦恼，但是阅读帮他找到了出口。于是从那时起，他很少说话，常常一个人躲在简阳县城的图书馆里看书。和所有青春期的孩子一样，他喜欢武侠和言情小说，便一口气把它们读了个遍。嗓子还没变好，他便继续躲在图书馆里读书，柏拉图、亚里士多德、苏格拉底、尼采，所有的西方哲学著作都成了这个少年最好的陪伴，而《第三帝国兴亡》甚至被他翻阅了3遍。
和张勇同住一个大杂院的有一个经营旅店的经理。当其他孩子忙着玩游戏的时候，张勇却和比他年长20多岁的旅店经理谈天说地，探讨时事。这位见多识广的经理也把张勇当成自己的忘年之交，每次坐在院子里喝酒的时候，就会找张勇陪他坐坐聊聊天。曾经有一次，经理甚至提出要在下次出差的时候带着张勇去看看外面的世界。
显然，书籍、广播，同长辈的交谈让张勇拥有了超乎同龄人的眼界和思维。青春期正是塑造人生观、价值观和世界观的关键时期，张勇的意识、思维和心态正是在那个时候得以成型，并在海底捞的管理中发挥得淋漓尽致。张勇的知识与见识成就了海底捞的真诚服务和人本管理。
【拓展透析】
张勇所拥有的知识对他的思维方式与行为模式有着巨大的影响。知识反映的是一个人对周围社会和事物的观察和思考，意味着一个人对事物认识的维度，即深度、高度和广度。对于个体的成长而言，知识具有至关重要的意义。同样的，知识管理对于一个企业的发展也具有不可忽视的作用。
事实上，如今知识管理掀起了一股潮流，越来越多的系统厂商说他们卖知识管理系统，越来越多的产品和服务提供商挂上“知识管理”（KM）的噱头来唬人，而这些企业有许多自己还搞不清楚什么是知识管理。
尽管许多企业买了最昂贵的知识管理软件、知识管理系统，但只肥了那些卖软件的和买软件的公司和个人，90％以上的知识管理实施举步维艰，不到3年甚至一年的时间就不了了之。也有一些双方联手，自吹自擂、自娱自乐，成功案例与最佳实践齐飞，大部分员工和管理者作壁上观，对所谓的知识管理嗤之以鼻。
太多的公司将知识管理本身作为最终目标，这其实是本末倒置。推动知识管理的目的不在于催生知识管理，而是在于解决公司迫在眉睫的问题，将知识管理用于它最能发挥作用的地方。很多时候。知识管理无法在公司发挥有效作用的首要原因，是其使用者没有将知识管理与现实中的经营问题密切结合起来。
成功的案例都是先有经营问题，然后知识管理帮助解决这些问题。例如，安永公司为了帮助公司顾问更快地提出企划书，开发了PowerPack文件汇整系统，它能根据特定行业筛选信息。福特汽车公司的所谓“最佳实践复制系统”是为了帮助工厂管理人员完成年生产能力提高5％的公司目标。
知识管理自有其价值，做知识管理不能成为一种运动，需要的是踏踏实实、尽心竭力地提升组织管理水平，否则买什么样的知识管理系统都不能真正提升企业的管理水平，知识管理价值再大也无法发挥。有钱的企业可以买来功能最复杂、最炫的知识管理系统（KMS），但如果企业没有在知识管理的基础工作上的投入，KM不可能实现。有的东西可以买来，譬如雄伟的大楼、IBM的知识管理系统，但这些都带不来知识管理的实施成功。下面是通向知识管理之路的4处障碍：
1．计划不周，资源不足
麦克德莫特顾问公司的总裁理查德·麦克德莫特合作参与了多项美国生产力和质量理事会的研究项目，他指出，许多公司将注意力集中在知识管理的试水项目上，而遗漏了后期的成果推广。试水项目因其新颖而获得大量的重视和支持。高层管理人员看过试水项目后觉得很棒，准备带头督导。然而，时移世易，高层人员更迭，加上市场变化，公司的注意力转移到其他地方，资源很快地消耗殆尽。
在知识管理系统中，很重要的一个功能是保存显性的知识文档、视频、音频，基本上大部分的KMS都可以解决这个问题。但前提是，企业要明白哪些是核心的知识文档，计划生育的知识算不算？谁来产生这些文档，人家为什么要产生？产生出来谁会看，他为什么看？看的时候能不能找到，找到了能不能看懂？
这些内容卖系统的不会告诉你，他也解决不了这些问题，那靠谁？许多做知识管理的人会以“我们的系统存了多少东西”为荣，那你存的东西有没有人用？谁会用？在什么场景下用？他想不想用？想用的时候能不能快捷地找到？
2．很难进行绩效评估
许多公司的知识管理系统会有博客、微博、wiki、BBS等功能，社会化的知识管理工具是一种很好的选择，但它对于运营的需求就更高：有没有人用？为什么用？能不能持续地用？这些功能在企业内部与互联网的使用有何种差别？
但难度大并不意味着不可能实行。乔治·华盛顿大学教授南希·M·狄克逊指出：“需要对两个问题（结果和过程）分别进行测评。”对结果的评估取决于通过更好的知识管理所期望达到的目标，如提高劳动生产率、更快的周转率等。狄克逊认为：“只要确定了具体的知识管理目标，就可以进行评估。”
3．缺乏责任人
如果没有专人负责，推行知识管理的举措最后极有可能是不了了之，而对于大公司来讲可能需要多个负责人。美国生产力和质量理事会的会长、《假如我们明白自己所知道的一切——内部知识和最佳实践的传播》一书的作者之一卡拉·奥德尔的看法是，“经验表明，如果大公司要推动知识管理，除了资讯科技人员外，还需要4个核心成员专门负责”。而较小规模的公司只需要一名专职人员即可。
4．缺乏用户针对性
知识管理不是一招鲜吃遍天，相反，只有根据特定公司的需要制订特定的方案，知识管理才能发挥最大功效。
知识管理还是一个新兴领域，所以许多公司现在才开始推行，在摸索的过程中难免会陷入重重困境。实际上，我们可以向先驱者学习借鉴。毕竟，对那些对知识管理早已胸有成竹的公司来说，他们已经通过尝试和摸索累积了宝贵经验；而对那些刚入门的公司而言，只有善于撷取前人经验，才能够跨越障碍，神速进步。