甄选是招聘中的重点阶段，甄选的结果直接决定着招聘的结果，也关系着招聘所得的人才对企业所产生的深远影响。
那么本节我们就来看看甄选的具体流程是什么？
一、甄选过程的设计所涉及到的问题：
（1）基本信息
空缺的岗位数量；
空缺的岗位职称；
空缺岗位的工作性质；
每类空缺岗位所需补充的人数；
预招收的总人数；
各部门招聘人才的急缓程度。
（2）招幕信息的掌握
正式招聘时间的确定；
如何排号？
对应征者设计的问题；
预使用的甄选方法；
预使用的考试顺序；
招聘时间的流程表（开始到结束每个阶段）；
甄选过程中应注意事项；
招聘的成本费用与收益值。
（3）不可预见性状况
招聘启动后收到的应徵信；
前来应徵的人数过多、过少；
应徵者遵守规则与否；
应徵者外强中干，擅于伪装；
应徵者有外援力量。
二、甄选的细节流程图
三、案例分析：错乱的甄选流程，恶果谁食？
（一）案例：
AA企业从一个中小型的企业逐步向国家重点大型企业发展，要发展就要付出代价，不论是硬件上的投资，还是人员上的补足，都是必须之行。
AA企业也认识到了这一点，于是便希望招聘一部分高素质人才，以应合正处于快速发展时期的企业战略需要。尤其是一些高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位的补足，让更多优秀的人才可以加大力度，推动企业的发展。
于是，企业的总经理首先与多家猎头公司取得了联系，并签订了合同，请其为自己推荐一些优秀的高管人才做候选人，随后便通知人力资源部对猎头公司送来的候选人的简历进行初步的筛选，然后再由总经理审阅，决定是否面谈。
总经理在选定了几个候选人之后，便由人力资源部经理亲自与候选人联系，通知其面试时间及具体事宜。
到了面试的那天，候选人先后跟随着人力资源部经理参观公司的展区、办公区以及厂区，在参观过程中，经理与几名候选人侃侃而谈，如候选人的学习及工作经历、兴趣特长、性格爱好等等。最终人力资源部经理把谈话时自己的感觉向总经理做了汇报，并表明其中有一个应聘者李红学历较高，十分能说会道，有着丰富的公关部工作经验，感觉良好。
总经理听后仍有些担忧，由于求才心切，所以自己生怕好的人才被人力资源部的人误杀掉，于是便按照以往的惯例，不论好坏，都要总经理亲自面谈，根据谈话的感觉决定是否录用。
最终，总经理根据对于每个人的沟通谈话，选择了几个感觉良好的人选，其中那位名叫李红的应聘者没能进入总经理的法眼，最终落选。
反而是一位由猎头公司重点推荐来的公关部经理乔娜，在与之谈话后，总经理感觉非常好，于是当天面试后便让乔娜跟随其去参加公司的对外接待，并正式通知人力资源部，可以立刻为乔娜办理入职手续。
在办理录用手续时，乔娜在学历一栏中所填的是XX名牌大学的两年制大专，外语语种只有英语并获取了四级证，而猎头公司的推荐简历上却写的是XX外牌大学的经管系研究生，外语语种有英、日、法，有四级证。这两者之间的差距过大，不禁令人力资源部的工作人员大吃一惊：总经理在招聘前就明令交待，公关部的经理必须是本科以上学历，研究生最佳，外语的语种不得少于三种，并且均有证书在手。
然而，总经理对于乔娜的重视程度已非一般，经常带其参加重要的涉外接待，于是乎，人力资源只能睁一只眼，闭一只眼，把学历严重不符当作重要机密保守起来了。
过了试用期之后，公关部经理在很多方面的漏洞也越来越多，表不过于普通不说，在语言沟通能力方面欠缺过多，在导致一部分的外国客户流失后，总经理也是既气愤，又无奈，于是暗自指示总经理在外交时需加派一名公关部职员。
（二）分析：
以上案例中的招聘是一个彻彻底底的失败案例，在面试过程中漏洞百出，没有章法，招聘流程也存在问题，比如：
1、没有明确招聘负责人。
招聘工作一般由人力资源部负责，或者再加设几名空缺部门负责人的参考，比如招聘设计中，需要招收销售人员、业务人员、行政人员，那么，在人力资源部的主导下，需要销售部经理、业务部经理、行政部经理一同协助，选择最适合自己部门的员工。
而很显然，案例中的招聘负责人并不明确，一切都由总经理独裁，人力资源并没有享有招聘中应有的甄选权利。
2、没有明确职责。
对于应聘人员的信息核实是在递交简历后，通过初步的筛选后，在面试时进行核实的，然而，案例中的乔娜直到试用期过后，也一直未能以“真面目”示人，这就又暴露了一个招聘的漏洞：职责不明确。
人力资源部未能有机会进行面试，去一个个核实基本信息，单凭总经理对乔娜的“感常非常好”便下令留用，确定最终的结果，这是谁的失职？人力资源部？还是总经理？
有人说：是总经理选错了人，所以是总经理失职。
也有人说：人力资源部就是掌管人力的，未能尽早核实信息，并且核实后压制真相，不往上报，导致了不合格人员留任公司，对公司造成持续影响。
之所以会难以断定，是因为在一开始，招聘人员的职责就不明确，因此到了最后，问题百出。总经理的涉入过多和权利垄断、人力资源部的纵容包庇和畏惧强权等等，都是搅拌棒，把整个招聘过程搞得一团糟。
3、甄选流程错乱。
案例中的甄选流程不科学，具体表现在四个方面：
第一，在对简历进行筛选时并没有事先设定一个标准，而是以个人行为与感观来“随意”选择是否给予面试机会。建立一个科学的简历评估体系是简历甄选所必要的一个环节，而案例中却完全忽略了。这也就导致了人力资源管理人员在候选人基本情况审核方面完全失职，考虑到是猎头公司推荐过来的人选，就没有对候选人的学历、经历等基本情况进行考察，在通知面试当天也没有填写登记表，审查证件等等，一开始的漏洞就存在了……
第二，面试过于随性，没有科学、合理的甄选体系。人力资源部这个应当在招聘中占领主导地位的部门，在面试中竟然只是充当了一个跑腿的角色，完全没有进入到面试的环节，只是在参观时的几句谈话，并无法得到更为确切的信息，而真正类似于面试的环节就是候选人与总经理进行沟通谈话，但这个“不正式且随性”的面试甄选中，总经理也没有一个具体的标准，仅以总经理个人感觉为主。
第三，甄选后的录用流程不合理。面试中跳过了人力资源及部门负责人集体商议这个环节，直接由总经理一口下定论，这就滑入了录用的流程——一个极为不合理的录用流程。候选人的合适与否全由总经理是否满意作为判定标准，而非职业资格所需要的素质能力模型为主导进行判别，且在决定录用前并没有认真地对其进行背景调查，如学历、资质验证等。
4、对中介公司的选择过于草率。在进行这个要职招聘时，经理级的员工直接关系着公司的发展，因此，必须慎重对待，在对猎头公司的选择方面不能随意而行，需要先对猎头公司进行筛选和考评。漏了这个流程，就会导致像案例中的那个不负责任的猎头公司一样，对候选人的学历、资历进行了包装，侵入到了原本就职责不明确，流程不严谨的招聘单位里。
以下便是企业招聘甄选人才的简易流程：
图示：招聘甄选的简易流程图
结合以上细节流程图，便可以构建一个完整的招聘体系，减少漏洞。