对于领导者来说，对要让员工干什么，以及如何干能激发他们的工作热情，应该做到心中有数。但是有些领导者却不会以通俗易懂的方式向下属和盘托出，这就使得员工对行动的目标一知半解、糊里糊涂，从而处在一种懒散的工作状态中。所以，领导者应当为下属确定目标，并把自己的意图清楚地传达给他们，让他们去追求，这不仅是协调工作的基础，还是一种激励员工的方式。盛田昭夫是索尼公司的创始人，他在国际上的盛誉与索尼公司相得益彰，是日本声望很高的企业领导人之一。索尼公司之所以有今天的成就，和盛田昭夫为下属设定追求的目标有着不可分割的联系。
当员工井深大决定造一部录音机时，公司研发人员对录音带的制造、录音机的结构一无所知，甚至连录音机都没有见过，这听起来简直有点荒唐。但是索尼公司的这些研发人员硬是研制出来了。这是由于盛田昭夫一直都把树立一个集中全力去追求的伟大目标作为自己的管理手段，并且加以运用。不仅如此，他还巧妙地将基础科学和应用科学紧密、有机地结合在一起，共同为实际开发服务。研发人员正是把基础物理、基础化学这些基础科学和应用物理、应用化学这些具体知识糅合在一起，由基础研究走向应用研究，从每一个部件着手，潜心研究、细致开发，最后终于取得了成功。
看似好像无从下手，甚至显得有些盲目的事情，由于事先有了清晰的目标，就好似有了一盏指引道路的明灯，从而让事情进展得十分顺利。盛田昭夫在开发家用录放像机时也是如此：先给下属寻找到目标，然后引导他们进行开发。
当录像机刚刚在电视台盛行时，盛田昭夫就认为这项产品能够走俏，凭感觉，他认为录像机只要从内部结构和外观设计上加以改良，就能打入家庭！就这样，一个新的目标产生了。他让研发人员朝着这一目标去努力，这样，研发人员也就有了明确的奋斗目标。
于是，试验样机一台接一台地造出来，但他总感觉不是很好。一天，盛田昭夫拿出一本厚厚的书，放到桌面上，对研发人员说：“这就是卡式录像带的大小厚薄，但录制时间应该在一小时以上！”这样，更加具体的目标出来了，接下来的一段时间，研发人员感到了实现这一目标的艰巨性，于是试验样机一台比一台更轻盈、一台比一台更小巧，经过不断的努力，终于研制出了理想中的录放像机！
后来，盛田昭夫强调道，企业领导者必须不断地给研发人员制定目标，这是作为领导者的首要任务。而制订的目标必须具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，这样才能走在对手的前面，立于不败之地。从这个事例可以看出，给员工设定一个可以实现的目标，并让他们努力去追求，对于他们潜能的激发有着十分重要的作用。同时，还能让下属有个十分明确的方向，时刻知道自己离目标的实现所应付出的努力，这样他们的行动动机就会得以维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力去实现目标。
美国心理学家洛克在1967年提出目标设置激励理论，认为人的任何行为都是受某种目标驱使的。因此，通过给员工制订合适的工作目标，进而激励员工，使其成为促进员工提升的有力工具。为了使工作目标具有更大的激励力量，对员工目标的设置应做到以下几点。
目标应具有一定的价值
根据期望理论得出，只有具有一定价值的目标才对员工具有一定的激励作用。其理论基础是：人之所以能够从事某项工作并实现组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标，满足自己某方面的需要。所以，对员工的工作动机进行引导和激发，是绝大多数领导者的重要任务之一。领导者应制订多层次、多通道、多种类的工作目标供员工选择。
向员工解释目标所能带来的好处
员工最关心的可能还是自己的利益，因此领导者在让员工去追求目标时，要善于建立公司和员工个人之间的联系，向其解释所定目标的实现对员工个人发展及公司发展的意义，以及可能给员工带来的好处，从而降低、消除员工的担忧。只有这样，员工在努力追求目标的过程中，才会不断地看到实现自身目标的希望，因而让他们看到前进的方向，促使他们更加积极地工作。赵新负责策划报告的市场研究部分，上司告诉他需要在一个星期内处理、分析完5000个数据，而且还要写出5万字左右的分析报告，这不能不说是一项艰巨的任务。
赵新的上司将其叫到办公室对他说：“这个工作目标确实压力大了点儿，但是客户催得紧，而且，你的工作进度还关系到后面一系列工作的开展，我们能否和客户保持住良好、稳定的关系，就看这次了。如果你能胜任这次的工作，你以后就是这方面的专家了，我们还可以把这次的分析结果在一些重要杂志上发表……”
对赵新来说，上司的这番话比给自己加薪了还来劲儿，他觉得这项工作实在太有价值了，自己一定要努力将其做好！
目标要具有一定的挑战性
具有挑战性的工作可以激发员工的工作热情和自身的潜能，并且这个挑战通过自己的努力和上级的帮助是可以战胜的，这使员工有一份通过努力取得成功的期望。当这个目标实现时，它给员工带来的自信和成就感，会给今后更出色地完成工作带来非常积极的影响。
时下热播的电影《杜拉拉升职记》中，有一个在设定工作目标时，被普遍运用的SMART法则，值得深思和借鉴：
S就是specific：即设定考核目标的时候，一定要具体，不可抽象、模糊。
M就是measurable：即目标要可衡量，要量化。
A就是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定要是可实现的。
R就是relevant：即设定的目标要和所在岗位的工作职责相关联。
T就是time bounding：即对设定的目标，要规定在什么时间内达到。
目标要循序渐进地实现
多次过大过重的目标要求，会给员工带来很大的压力，严重者还会挫伤员工的积极性，所以，领导者在给员工设定目标时，应遵循从易到难、从简单到复杂的原则，这样才能稳住员工的心，也才能激发出他们深藏的热情来。
对不同的员工要设定不同的
激励目标每名员工的能力是有所不同的，要想使激励的效果发挥得更好，应使用因人而异的目标设定方式来进行激励。
例如，能力较强的销售员甲，可以设定全年不少于50万元的销售额，对于多出的部分可给予一定的奖励；对于能力较弱的销售员乙，可设定全年不少于30万元的销售额，多出的部分同样有奖励，这样就能让不同能力级别的员工都受到鼓舞和激励。
告诉员工你不是袖手旁观者
不管工作大小，都要让员工知道他不是一个人在孤军奋战，你是和他站在一起的，随时准备提供帮助和支持。同时，还可指出员工为实现目标所必需的能力是什么，以及员工的差距在哪里，给予他们一定的指导会让他们进步更快，同时还能激发他们的工作热情和信心。
领导者在给员工设定目标时，如果不能源于实际，不符合开发、研究的范围，且没有一定的成功把握，就会损失惨重，不但劳民伤财，还会挫伤员工的积极性。所以，作为领导者要注意这点，给员工设定通过努力可能达到的目标，从而激发出他们的激情和活力。