从20世纪末到现在零售企业发生了巨大的飞跃，零售企业的企业文化也与时俱进注入了不少新鲜的血液。零售企业在自身的文化建设中也出现了一些新的特征。
1.注重本企业文化与当地文化的融合
跨国经营一般都存在文化障碍问题，需要文化沟通，中国零售企业在国内经营，不存在文化障碍问题，但是面临着企业文化与消费者的当地文化背景融合问题。中国市场巨大，不同地区的消费者的消费心理差别是较大的，所以零售企业在开拓市场时，应考察当地的风土人情、文化背景和风俗习惯，使本企业的企业文化和当地的文化相融合。这种融合需要企业付出相应的努力，在已有的企业文化基础上做相应的调整，既要继承原有的企业文化特色，又要与当地的文化相符合，从而达到最佳效果。
对于跨国跨区域的零售企业还需要建设多元化的企业文化。企业文化是管理活动与不同民族、不同区域的文化相结合所形成的管理哲学和管理风格，而不同国家或地区存在文化差异，文化背景不同将直接影响消费观念和行为，因此，跨国跨区域的零售企业组织设计，还需注意融合本土文化。
2.企业文化与企业战略的关系更为密切
知名企业文化专家王吉鹏先生指出“企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念”。零售企业在企业文化建设方面，应该注意企业文化的建设应当服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。
同时也要注意，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通过由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力和重要支柱。有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外了。在战略的指导下，企业注重研究长期的发展战略和进行长期投资，选择明确的发展目标，创造经营特色，经营中从长计议，不计较一次性利益得失。
3.重视员工，将员工和顾客作为企业内外最重要的利益相关者
“以人为本”的企业文化是企业生存和发展的支柱。“以人为本”，要求在企业管理实践中一切从人出发，着重调动人的积极性、主动性、创造性的思想观念体系。人是企业最大的资源和财富，尊重和关心每一位员工，并强化其自信和出人头地的心理是提高生产效率的关键因素之一。以人为本就是把人视为企业最重要资源，而不是把人作为工具来管理。零售行业传统上对顾客的重视，往往容易忽略了为顾客提供服务的员工，以人为本的企业文化强调“人”的重要性，并将对员工的管理有机地融合到追求企业目标中去，通过尊重人、理解人来凝聚人心，通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性。因此在过去的商家选择学徒的过程中非常注重学徒的品德，而且还要求推荐人和保人都必须有良好的品德。一旦发现有品德不端者坚决辞退，而且广而告之，使品德不端者无法在这个行业生存。
例如，从2002年开始，苏宁电器否决了“招之能来、来之能战”的功利观念，提出了自主培养、内部提拔的用人方针，颇具特色的选才标准：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”。在这其中，“能力适度”又特别引人关注。“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。因此，能力适度实际上是根据岗位的要求选择适合的人才。另一方面，“能力适度”也意味着不能求全责备。每个人都有自己的特长，要根据其特长安排适合的岗位。一个企业人才计划成功不在于其招收了多少高学历的人才，而在于是否能让每个人都最大程度的发挥自己的能力，做到能尽其职。在这样的企业文化下，苏宁才会有“新人守老店、老人开新店”的原则，通过老员工的言传身教，在新开的连锁店逐步建立起制度约束与情感纽带相结合的工作氛围，传承苏宁的企业文化和各项优良传统。这样不仅能够有效地在新开的店面内宣传企业的文化，同时能够很好的避免在连锁扩张中所带来的企业文化的淡漠。也正因为苏宁企业文化做得非常深入，相对于其他连锁企业，苏宁的管理层一直都非常稳定。“苏宁出来的人，苏宁痕迹太重，不好用”，有业内人士如此评价。也许这并不算夸奖，但苏宁企业文化的影响力，由此可见一斑。
4.强调个性服务、超期望值服务、全价值链服务以及体验服务的新型服务观
如今顾客对零售企业的期望值越来越高，也越来越挑剔。但强调服务标准化流程的零售企业还是占大多数的。如何以顾客的视角真正提供个性服务和超乎其期望值的服务，才是真正考验零售企业服务水平的关键。“顾客至上”的根本就是能否换位思考，从顾客的个体需要出发，提供超值服务。
全价值链服务则是将顾客服务的理念贯穿于商品采购、价格定位、商品销售等组织全流程中。在商品采购中，站在消费者采购代理的立场上，精心挑选供应商，并与其讨价还价。在商品配送环节，力求以快速、方便的方式为顾客送上保质保量的商品。在商品销售环节，以顾客的观点看待商品陈列、商品选择、各项服务等，在店内设立专门的顾客投诉或咨询台，随时记录和解决顾客提出的各种问题。所有这些做法的最终目的都是为顾客节省购物成本，为顾客提供最大限度的方便。例如，星巴克能够不断给顾客提供更好的服务，包括文化的满足。在星巴克，顾客进门，店员10秒钟之内给予眼神接触；牛奶至少加热到150度，绝不能超过170度，这一系列的细节体现了星巴克尊重顾客的文化。
而体验服务则是从顾客进入零售企业的门口开始，不仅获得了消费需求的满足，还获得了前所未有的经历和体验。对于星巴克，人们评价它的吸引力不仅在于咖啡的品质，也在于气氛管理———绿色标记、棕色设计、暖色灯光、时尚音乐。这种美国＋欧洲＋休闲的气氛可以给人带来品牌归属感。顾客每一次来星巴克喝咖啡，都成为一种只有在星巴克才能感受到的特殊体验。
5.企业文化建设强调企业的社会责任
任何一个企业关心的重点都离不开自身竞争力的提高。许多企业在经营过程中，由于过度追求短期利益，往往采用了一些短视的行为。2002年5月，太原某大型民营连锁超市为了自己的利益，长期扣押供应商的款项，最后造成以宝洁为首的200个供货商集体断货。此事不仅被各大报纸争相报道，最后还对簿公堂，在社会上造成了极为恶劣的影响，企业的信用受到了严重的打击，企业形象遭到破坏。更有甚者，2005年，太原田森超市突然宣布破产。此前，供应商和员工均不知情。供应商血本无归，员工突然失业，工资没有着落。这种情况屡屡发生。
企业是一个经济组织，也是社会组织。企业只有不断为社会创造价值，为公众创造价值，才能够不断地生存发展下去，才有自身存在的意义与价值。在社会监督日益严密的今天，企业组织必须是经济组织与社会组织的有机统一。企业不能只追求自身利益的最大化，同时还得把社会责任放在第一位，即要关心企业相关者的群体利益：员工利益、供应商利益、顾客利益等多方利益。优秀的企业文化是必须能够促进经济组织和社会组织的统一，企业文化也应该与企业的经济管理有机地结合起来。把企业的社会责任放在首要位置，建立一个以信誉和信任为基础的企业文化。让优秀的企业文化理念贯穿与企业经营活动与管理的每一个环节和过程中，这样才能增强管理者和员工对企业文化建设的吸引力和信心，企业也才能长期地生存和发展。2006年我国出台了《2006年服务业新规定》和《商业服务业迎奥运三年行动计划》把零售企业的社会责任提高到章程上来，这对大力提升商业服务业整体水平，通过多层次、多样化、特色化经营，提高零售商业地位具有一定作用。
6.创建信息化环境下的学习型文化
随着零售企业进入了知识化，信息化的时代，规模越来越大，越来越依赖有效信息平台来进行管理，所以零售企业需要反应企业信息化趋势，并要求新文化与之匹配。在零售业环境变化复杂化的前景下，组织只有不断的学习，才能适应环境的变化；而零售行业的一些基本特征，也使组织中存在知识积累和分享的基础条件。建立学习型的文化特征，形成一种员工相互尊重，相互信任，畅所欲言的企业文化氛围，使员工成为组织创新的源泉。零售企业利用组织的信息平台，对管理经验和服务诀窍进行总结、提炼和分享，将使组织自身的自发展机制更为活跃和积极，而只有这种自发展机制，才能使企业获得源源不断的创新思想，组织也才能保持活力。企业文化建设本身就是与时俱进的，通过建设学习型文化，可以使员工不断地超越自我，积极探索符合客观规律，能够促进企业发展的新思路、新观念和方法，使企业焕发生机。