戴明的晚年极其忙碌。为了强化人们对品质管理理念，他四处演讲授课。其中影响最为深远的是由麻省的大劳伦斯地区成长机会联盟（GOAL，Growth Opportunity Alliance of Greater Lawrenc e）主办的四日研讨会。主要内容是讲解导致日本大改革的若干观念（这套哲学的核心，就具体表现在他的“十四要点" 与“七项恶疾" 中）；进行著名的“红珠实验"；介绍著名的戴明流程图等等。前来听课的，绝大多数是美国知名企业的高层管理人员，这些人之所以前来，是因为他们对有些问题十分困惑，急切地希望找出答案。
在研讨会的第一天，戴明开门见山：“你们之所以来到这里，决不只是为了修修补补，或顺势而为，而是为了学习如何有所变革。但是，假如只是这样，那仍然太简单了，你们根本没必要来到这里。
“只有悲观的人，才会有消极的想法。我是统计学者，不是经济学家。我的任务是找出改善方法的来源、麻烦的根源。要注意，我强调‘逐本溯源'，而不是‘顺流而下'。这是我一贯的观点。只要找到源头，你们就会明白为什么改革。"
戴明最后说：“当然我不是预言家，也无法把所有事情分解开来，详细剖析。但我们来到这里，就是要知道如何面对这些事以及
一、连锁反应图
四日研讨会的第一天，戴明开始讲授“连锁反应图"。他将一张幻灯片放在投仪上。
“谈到连锁反应，如果品量改善了，会有什么后果？成本会下降。我知道这里只有一半人懂这个道理，另一半人却对此无法理解。"
戴明大声说：“到了第三天，一定有人会问：‘质量要改善到什么地步才可以停下来呢？怎么知道该在哪里停下？'换句话说，如果质量继续改善所付的成本超过了因此所能创造的效果，似乎改善的过程将会终结。
“日本人学得最好的一点是，他们深知一旦质量获得改善，成本就会下降。而美国经理们对此却一无所知或不屑一顾。一旦质量获得改善，成本就会下降，财务操作、有创意的会计方法充满浓厚兴趣。这倒也无妨。只是你们若因此而漠视了追求进步的基本道理，麻烦就会接连不断——只要质量改善，成本就会下降；错误愈少，麻烦出的就愈少，有些人就是不能理解这一点。
“准时交货的过程如果出现差错，代价将十分昂贵，事后维修也十分重要。不要让失误发生。？？如果说，我们要让错误永不发生，当然不太现实。我没这么说。但可以通过努力降低这种情形发生的几率。
“可能达到‘零缺陷'的境界吗？大概不太可能。但作为一个目标还是可以的，我们希望一次比一次更进步，接近这个目标，持续不断地减少错误，不断地改善质量，使成本愈来愈低。要让生产过程中的修改工序愈来愈少，浪费也愈来愈少——包括物料、机器运转时数、工具、人力的浪费都减少了以后，成本自然就降低了。
“我们有许多方法让成本下降。当成本随着返工、错误、浪费的减少而全面下降时，生产力自然就提高了。"
他接着说道：“我很清楚，这里有一个环节被遗漏了，但我经常开宗明义地提到这个从一开始就存在的问题。我们所要的不但是某种有助于人们改善生活质量的产品或服务，我们还要把它推到市场上，把它卖出去。我承认大家都有办法把极其拙劣的产品销售出去。但只要加上少许营销，物美价廉的产品便可创造市场，还可以让公司永续经营，并且创造更多的工作机会。
“失业问题是创造出来的——由管理层创造出来的。我们或多或少都会有失业问题；任何国家、任何民族起码都有一小部分人会不适合暂时地或长期地出任工作。但在很多情况下，失业问题的产生主要是由于管理层的无能造成的，只要出些问题，他们就通过裁员来削减成本，似乎这是最好的选择，对吗？"
讲到这里，他高声说：“（美国企业）所谓的‘削减成本'，说白了就是裁员；公司裁员似乎是因为市场份额的减少，好像这是天经地义的。但日本企业却不流行这么做。我的意思并不是说日本没有失业问题，也不是说每个日本人都想抱着工作不放。我没这么讲。但日本人在业绩走下坡路时，做的第一件事是管理层首先减薪，因为他们认为这样做是应当的。他们仍愿减薪，虽然日本最高级经理人的薪水仅仅是最低级人员的4.5倍。
“目标必须始终一致，让公司永续经营下去，这么做就必须仔细思考！需要把注意力用在财务以外的地方。法律部门也不要试着避开兼并，以及注意哪家公司可以兼并。诚如赖克教授所言，把全副精力贯注于这类‘纸上企业'无法创造财富。因为它不会让市场这块蛋糕变大。如果你手中的蛋糕比别人的大，那也只不过是由别人手中偷来的而已。能够把蛋糕变大，岂不更好？这正是我来这里的目的——把整块蛋糕变得更大。
“我现在就来告诉你如何把蛋糕做大。你们一定可以办得到。但不知道你是不是曾经停下来思考过所谓的‘团队力量'？其实我们没有这股力量。美国人向来不懂得团队合作，只会单枪匹马。美国只有丑陋的个人主义，这个国家的每个人都是一个独当一面的生意人——只顾自己。试想，如人人都单打独斗（这是美式管理风格造成的），如何能组成团队迎接挑战？
“这种连锁反应模式，日本高级管理层早在1950年7月就了解了——任何人都可高谈质量，但如果不知道怎么做，怎么学，‘质量'便成了空话。"
二、红珠实验揭秘
四日研讨会的第二天下午，戴明进行一项他戏称的“笨实验"。由于要花好几个月才能培训出足以胜任这项工作的主持人，所以戴明总是亲自来扮演这个角色，实验中的其他角色则会由听众中的自愿者担任。
实验器材：
4000颗木珠，直径约3 毫米，其中800 颗为红色，3200 颗为白色。
一个有 50 个孔的勺子，可用来盛起 50 颗木珠（代表工作量）。
两个长方形容器，其中之一可以放入另一个之内（以节省空间）。在所有材料中，珠子（放在一塑胶袋内）以及一个勺子可以放入小容器；小容器又可以放在大容器中。容器尺寸如下：
大盒子20cm×16cm×8cm
小盒子19cm×13.5 cm×6 cm
在做实验时，会场前端成了生产线，戴明自己扮演可怕的工头。他严厉地宣布：“公司计划扩厂，以适应新顾客的需求。新顾客要的是白珠，而不接受红珠。然而进料中却混合有红珠（白珠与红珠混合）。因而我们的任务是生产白珠。"
实验从现场招募人员加入生产线，招聘要求如下：10 位新员工，包括：
6位作业员，应征资格是必须工作努力，教育程度不拘，不必有倒珠子的工作经验。
2位检验员，能区分红珠和白珠，能够计数至 20 即可，免经验。
1位检验长，资格同上。
1位记录员，必须写字工整，擅长加法和除法，反应灵活。
招募新员工之后，戴明开始向他们宣布游戏规则：必须参加3天实习，以学习工作。在实习期间，可以提问题，一旦开始生产，只能埋头做事，不得再提问题，也不得评论。整个程序非常严格，不得随意变动，因而在绩效上不应该有变异。记录员将工人、检验员以及自己的姓名记下。记录表用投影机放映在屏幕上，让在座每位观众都可以看见。戴明特别告诫作业员：“解雇没有什么正式的程序，被免职者只需走下讲台结算自己的工资，台下还有成百合格的人可以替代他。你们能否保住职位完全视个人的绩效而定。" 戴明指出程序就是这样，它们很明确，必须一步一步来，不可有任何改变。必须完全遵照程序，不准中途辞职。就算大家可能被炒鱿鱼，也不可主动提出。
戴明拿出大盒子：里头混装着 800 颗红珠、3200 颗白珠。他右手抓着大盒子说：“我们总共有两个盒子，尺寸不同，一大一小。你们要把珠子从大盒子倒到小盒子，从最靠近的角落倒进去，距离保持‘5厘米'，不要摇晃。" 戴明先把珠子倒到小盒子，又倒回大盒子，让两种珠子混合均匀。
实验具体做法是抓住两个盒子的一边，从最靠近的一角倒进去，这就是完成每日工作的方法。生产的一套工作程序是：每天取50颗，不多也不少。任务是“产出" 白珠子——标准是50颗，红珠子白珠子都要算，但是有一点每一位工作人员必须牢记：顾客不接受红珠。
把珠子倒进大盒子后，要使用有50个孔的勺子取出珠子，握住勺子的长柄，注意勺子插入大盒子内搅拌，然后把勺子以倾斜45度的方式抽出，每个孔内都要有珠子。勺把不要晃动，以免珠子掉出来。假如珠子掉在地上，就得停止生产了。
经过几次反复实验，结果并不理想。始终认真记录着每位作业员工红珠数目的记录员，将前4天6人的工作成绩加总算出了数目，并计算出每人平均日产量及全体的平均日产量。
检验长：迈克
工头戴明检查成果。他说：“你们可以看到上面这些数字，这里有几次高于平均水准，几次低于平均水准。这是什么道理，我不了解。萨瑞是第一天的当日最优人员，斯宝则捞到高达17颗红珠，是第一天表现最糟的一位；但第二天她只捞到5颗，是第二天的最优人员。"
听众开始掌握到一些基本讯息，那就是：虽然员工使用一模一样的工具，执行一模一样的任务，才智一模一样，在不同时段产出的结果却还是有差异的。戴明在装扮工头的过程中暗示听众：事实上，经理人不该针对超出员工控制范围的结果责备他们。再说，不管员工人数有多少，总有某些员工的表现低于平均水平，某些高于平均水平。
戴明运用一个简单的统计公式来找出变异的上下限。他说：“目前产出红珠的总数是220，我们假设捞到一颗红珠子不会因此引来其他红珠，也不会排斥其他红珠；捞到任何一颗白珠子不会引来其他白珠或排斥其他白珠。按数学上的语言来说就是，假设捞每一颗珠子的事件之间相互完全独立。"
首先，他将所产出的红珠总数220，除以捞取珠子总次数。结果得出每人日平均数为9.2.这个日平均数被称为 X。
X=220/（6×4）=9.2
其次，计算每人每日捞到红珠的平均比例 P——亦即捞到的全部珠子里，红珠子所占的比例：
P=220/（6×4×50）=0.18
根据这些数字，再用公式算出“控制上限"（per Control Lim-it）及“控制下限"。戴明说：“现在，让我们来看看结果：无人突破上限。虽有人试着这么做也很接近了，却还是没达到。6个人共试了24次，每次都在控制范围之内。这显示我们的统计控制做得还比较成功——可是我从来不使用‘完美'这两个字，因为根本就不存在这么回事。"
乍看之下，图中似乎存在着某个模式：也就是说每次只要连续有7或8个点高于或低于平均数，就好像有一个模式忽隐忽现。但戴明说：“我看不到有任何模式存在。眼前所看到的是一个常会遇到的、几乎呈‘惯性系统'的情形。现在让我们来看变异的程度。所谓的‘惯性系统'就是，你在计算未来的变异范围时，存在着一定的稳定性。现在让我们以最近的未来——我们所拥有的 24 次为基础来看，就应该如此。虽然相关信息确实不那么充分，但24次内确是如此。假如要加上资料，便可以再进行另外 48 次捞珠，重新计算上下限，结果可能还是现在所看到的。" 换句话说，如果一切维持原状，在这套主导生产线作业的系统中，红珠的数目将会在控制上限下限之间波动，但不会超出界限。
如果以理性的态度预测，就能向别人解释预测的根据在哪里，因为每个人都依据同样的客观事实及一定的逻辑推论。那么，什么是理性的观测呢？理性的观测就是可以描述、解释，而且人人都可以赞同或反对的方法。例如，可以理性地预测：假如再进行另一次4天的实验，结果仍将落在上下限内。结果当然不确知是否如此——但再如果进行 4 天，就会明确了。戴明说：“我必须一再强调：由于实验可以无穷尽地重复，由此得来的数据也将是无穷的，因为不可能完全获得无穷的数据，所以我们要做的是找出这些数据变化的规律。"
为什么 X可能不会落在平均数10？甚至可能离10很远？
首先，红色和白色完全不同。那支勺子能够感觉出红白珠子的不同。由手指去摸，感觉也不同。原来，红珠子比较大。它们中一部分浸在红色颜料中，再铺在桌上晾干。这样就做出了红珠子。
再者，勺子非常重要。戴明在这些年的实验中一共用过四把勺子，暂且称之为一、二、三、四。一号勺子是用铝制成的；二号勺子比较小，便于携带；三号勺子是用苹果木制的，很漂亮但稍嫌粗大；四号勺子是用白色塑料做的。经过长时期实验的累积平均，四个勺子所得到的平均红珠数，分别是 7.3 个、9.6 个、9.2 个与9.4个。
戴明说：“假如你为工厂采购一批杂质含量为9.2%的煤炭，如果在抵达的煤炭中，杂质含量高达9.6%，恐怕就要辛苦一阵子才能弥补损失了。我们永远无法明白进料（在此处是红白珠）的实质内涵。因为我们在类似的实验中用的都是机械抽样。如果我们所用的统计控制水准还算过得去，X就会固定在某个位置——这项工作也许要花上一段时间。我们会建立起一套可信制度。各位可以针对未来所需在这方面预作规划。假如我们现在就必须计划未来，X数值大约可以说是9.2，但还不能确定到底距此有多近。必须有相当大的弹性空间才行。"
戴明希望能从红珠实验中，让人们得到如下结论：
第一，本实验其实是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下，可预测工人的产出水平及其变异；事实上成本也是可预测的。
第二，所有的变异——包含工人之间产出红珠数量的差异，以及每一工人每日产出红珠数量的变异——均完全来自过程本身。没有任何迹象能够表示哪一位工人比其他工人更高明。
第三，工人的产出（白珠），显示为统计管制状态，也就是稳定状态。工人们已经全力以赴，在现有状况之下，不可能有更好的表现。
第四，从中可以得出一个结论：为什么将人员、团队、销售人员、工厂、部门在考绩制度或员工评审中排序是一种错误的做法，特别是它对员工的斗志是一种打击。因为员工的表现完全与努力与否无关，所谓排序，实际上是取决于过程在人员身上的作用。
第五，还可以总结出，简单地以绩效决定报酬是完全没有意义的。由于完全是被工作过程所左右，工人的绩效如此低落，以至失去工作。
第六，工头给工人加薪或处罚，当做对他们表现的奖励与惩罚。实际上他奖励与惩罚的是过程的表现，而不是工人的表现。
第七，这个实验展示了管理拙劣。由于程序僵化，工人根本没有机会提供改善的建议。难怪工厂会倒闭，工人会失业。
第八，每个人在工作上都有责任去尝试改进系统以提升自己与他人的绩效。红珠实验的工人是过程的牺牲品。在工头的规定之下，他们无从改进绩效（例如以白珠替换红珠，或者以第二勺替换第一勺，都被严格禁止）。
第九，管理者在没有任何基础的情况下，事先就已经固定了白珠的价格。
第十，检验员彼此独立。这种做法是非常正确的。检验员的结果一致（除了极少例外），显示检验系统是可靠的。如果检验员是共同算出红珠的数目，检验系统不可能会失效，而只能说他们会提供数字。
第十一，如果管理者能与珠子的供应商协商，降低进料中红珠的比率，将会大大降低成本。
第十二，即使事先已经知道红珠在进料中所占比率（20%），也不能预测产出中红珠占多大比例。因为工人并不是随机抽出珠子，而是用一种机械式抽样。机械式抽样肯定存在影响所抽中那批样本的内涵的因素。不过，一批又一批抽出的红珠数会构成一个随机过程，也就是只有共同原因或随机原因（chanc e cause）的变异。
第十三，管理者认定，过去表现最佳的3位工人，在将来也会有最佳的表现，这项假设并没有任何理论依据。事实上这是错误的，3位工人赢得竞赛已是过去式，并不足以保证他们在未来的相对表现。管理是预测，而不是从事竞赛。
第十四，领班是系统的产物。换句话说，他的思维方式必须符合管理者的哲学。管理者交给他的职责是只要生产出白珠，而他的报酬都依赖工人的产出。
一位自愿者在做完红珠实验之后，对戴明说了一段颇具启发性的想法。以下就是她的意见：
“担任过红珠实验的自愿者之后，我学到比统计理论更多的东西。我当时虽然知道系统不容许我达成目标，但我还是认为自己有能力做到，我也希望如此。我非常卖力去做。我感到有责任，其他人依赖我。我的逻辑和情感冲突，深感气馁。逻辑说绝对不可能成功，情感则说只要尝试就可能成功。
“在时过境迁之后，我思考着自己的工作状况。到底有多少时候，人们是处于自己无法掌握却试图全力以赴的状况？他们确实全力以赴。过了一阵子，他们的动力、关怀、期望，又会有什么改变？某些人会变得冷漠，撒手不管。幸好还有很多人，只要有贡献的机会与方法，还是会坚持下去。”
三、戴明流程图
4日研讨会的最后两天，戴明必定会介绍到他在 1950 年引介至日本的一幅流程图，它把一个生产系统展现给最高管理者以及工程师。日本人原本就有大量的知识，但是零碎而未经整合协调。这幅流程图使他们能将知识与努力都导向一个生产系统，并配合市场——也就是预测顾客的需求。现在全世界都已知道这项改革的成果了。从1950年起，戴明在每次与高管理者的会议或训练工程师的教学中，都会使用这幅简单的流程图。
在讲解流程图时，戴明说：“现在我们该针对这个问题做些什么呢？别跟我说你对此无能为力，你们在座的每位都能以自己的力量对质量改善做出贡献。你可以让最高管理层知道自己该做些什么。假如不能让高层主管知道他们该做什么，那你最好趁早另觅高枝。"
戴明认为，每个人都希望把工作做好，也多半十分了解如何做得更好，如何改善。当然，人的想法有对有错，有些时候人们提出改善方法，却适得其反，这些主意看起来还有一些道理，但实际上大错特错。因此必须让大家知道到底错在哪里。
当学员对质量如何改善已经有些印象后，戴明首先讲的是进料。进料是什么？所谓的进料就是用来生产的任何东西，可能是一个马达、某种先进科技、一条附属装配线或铁矿？？不管是什么，都是生产的“原材料"，或由他人转手过来的“半成品"。
第一步就是要从改善材料入手，“持续地" 进行改善。也就是说作为部门主管必须和自己的供应部门协商，和他们共同努力，但绝不是一味苛求对方。不断要求更好更佳的质量——这是一个双方转变的结果，但必须保证，这个过程是一个持续改善的过程，而不是相反。质量对顾客才有意义，企业必须了解客户需要什么，打算用产品做什么，才能保证质量不会成为无源之水。每个人都有自己的客户，不知道自己的客户是谁、有什么需求，并针对客户需求不断在客户及产品间自我调整，在戴明看来，这就是渎职。
流程图的目标，是原料由前面流入，在最后阶段转化为有用的产品或服务。因此，流程图所描述的，不仅包含物料的流动，也包含管理系统所需的信息流动。在流程图中，戴明把进料以及供应商称为 A、B、C、D。不同的材料，从生产线上的不同地点进来。管理者要让进来的东西获得不断的改善，不断针对需求作改变。这个流程图的开端，是某个关于产品或服务的构想——预测顾客可能需要什么。由这项预测可以导出产品或服务的设计。
接下来的步骤，包括视察顾客使用产品的情况，再重新设计。这个过程不断地循环进行，设计再设计，形成一个持续学习及持续调整的过程。借助这个流程图观察、重新设计在成本、销售和顾客评估等各方面的效应，还可以提供产品或服务，持续进行以及不断学习的反馈回路（feedbac k loop）。为了使流程图有用，从系统任何部分所流出的原料与信息，必须与下一个阶段所需要的投入相配合。
当人们改动系统的一个或者多个组成部分时，流程图能预测系统的哪些组成部分会受到影响以及幅度有多大。但因为需求瞬息万变，所以必须与供应商长期保持密切的合作关系，共同努力。只靠每年合同载明的规格来要求材料，以最低价计价完成任务的做法已经过时了。现在所要求的是，不管画出什么样的流程图，它对任何人、事、地都很好用。每一位管理者都应该停下来仔细思考一下这个问题。
要改善、调整一切进来的东西，为客户提供更多符合他们的需求的产品。只有通过互助合作，根据客户需求的变化而不间断地进行变革才能实现这个目标。“流程图" 上方，就有一个过程是着眼未来，进行设计以及修改设计的。
戴明指出，从规格上是看不出真正的信息的。供应商就算是看了规格也未必了解自己的客户本企业真正想要的，因此他同样必须了解清楚，客户是如何使用他的产品。也就是说，无论任何一项，部门主管都要尽可能持续加强和单一供应商的合作关系，因为人们的知识与人力也许都不足以同时面对两个供应商——恐怕连一个都应付不来。此外还会有一位付钱买产品或服务的人也就是公司的“终极客户"。必须注意这位“最终客户"，引导他、告诉他，在未来3~5年内，他可能会有什么需求；同时做好相关准备，到时可以满足他的需求———他自己未必能清楚地表达出来。
人们常常会提到顾客的期望，每个厂家都说要符合顾客的期望。事实上，顾客的期望就是由公司与公司的竞争对手所造就，顾客不会创造出什么。戴明举例说：当初没有顾客要求电灯，他们觉得瓦斯灯照明的效果已经不错了，而且，最早期电灯的碳丝脆弱又耗电。又例如，当初没有顾客要求复印机，没有顾客要求电报或电话，更不用说汽车、飞机了，人们有马，有什么比它还好？没有顾客要求充气轮胎，这些车胎都是用橡胶做的，像骑在空气上，似乎很傻；美国第一个充气轮胎用起来很不方便，使用者必须携带橡皮胶、插头和打气筒，同时还要知道如何使用。戴明说：“或许一位受过教育的人，会明确知道自己的需要，知道自己想买什么，或许也能描述这些需要，让供应商了解。但是聪明的顾客还是会听取供应商的建议，并从中学习。双方应该如同一个系统在一起商量，而不是一方想压过另一方。"
事实上，顾客只是依据生产商给他的期望而期望，但他们学习快速，会将一项产品与另一项产品相比，将一个来源与另一个来源相比。生产者当然不希望有不满意的顾客，但顾客感到满意还不够。即使是满意的顾客也会换另一家购买。为什么这样呢？因为他有可能找到更好的产品。如果有忠诚的顾客就不一样了，他们会再度光顾、排队等待，并且带朋友来。但就算这些都会发生，仅此一项是远远不够的，单有顾客的忠诚对企业经营而言，仅仅是一项非常有利的优势。服务业也是同理，顾客不会发明什么，只是接受现有的服务。但顾客学习得很快。如果快递业出现隔天送达服务，即使价格是邮资的数倍，顾客也会接受这种新服务。
很多企业都知道，消费者非常重要，假如没有消费者，就不会有生产线的存在。大多数不满的客户会直接投入竞争对手的怀抱。但是，假如一个企业有竞争对手，而且很优秀时，应该感激他们。因为没什么事比差劲的对手——那种专门生产不良产品的公司——更能造成伤害了。这样的对手会连累自己。公司真正要的不只是一批满意的顾客，他们还要能帮忙宣传。那些不断回头和公司打交道的顾客，才是精华。他们为公司创造了大部分利润。任何生意最重要的一部分都是老主顾，这些人根本用不着向他们多费唇舌，他们都会再来。打个比方来说，假如公司的某位业务员在5年前在房地产这行曾帮助某人找到一间令他完全满意（而不是他不需要）的房子，假如当时该业务员不仅帮他省钱，还能问清他的需求，竭力满足他，将来如果房子要拍卖，他还是会来找上门来。不仅如此，他还会向亲友广为宣传。
当然，戴明也指出，仅仅让顾客满意还不够。仅仅符合规格（不能以为这样就能满足顾客）还不能让一个企业在业界屹立不倒，还要更进一步。
戴明说：“充气式橡胶轮胎是费尔斯通（Harvey Firestone）梦想出来的产物。人们一度认为他疯了，居然想把空气灌进轮胎里，多荒谬！或许连他本人也觉得自己疯了。可是尽管满怀恐惧，他还是坚持到底。假如你问问1900年的顾客，他们需要什么样的轮胎，没有人会回答‘气胎'——当时，那只是一个梦想。"
多数企业对消费者的了解（包括他们心里的好恶）和创新息息相关。它不但会影响企业对产品所做的设计与修改，还会影响制造者对进料的选择。在戴明的流程图上，人们也许会看到好几个必要的不同的生产材料，他们一部分价格较高，一部分价格较低，这些会影响到过程，乃至最终产品。经由创新而得到一种性能更好的新产品当然很不错。但是创新源自何处？
戴明以化油器的例子来说明他的这个观点，过去每一辆车都至少有一个化油器。汽车没有化油器根本不能跑。化油器的制造者年年都在改进品质，它的顾客都快乐而忠诚。接下来发生了什么事？创新。燃油喷射器诞生了，除了化油器的功能，它还有其他功能。虽然燃油喷射器比化油器贵得多，但是一经某一款车采用，所有车都跟进。化油器出于局限性，甚至卡车也不再使用它，年复一年，很少有人还记得它。再过些时候，燃油喷射器也会被取代。将汽油与空气喷入燃烧室的新方法与新引擎将会诞生，把燃油喷射器淘汰掉。再例如，现在很少有人会记得真空管，但过去的收音机必须用到真空管。8个真空管的收音机很占空间，9个真空管的收音机效果比8个真空管的好，但是更占空间。真空管的制造商每年都改进性能并缩小体积，顾客也都快乐而忠诚。但是当贝尔电话实验室（Bell Telephone Laboratories）的肖克利等人通过对二极管及半导体温表研究而发明了集成电路时，真空管的忠诚顾客便放弃了真空管，转而追求集成电路制作的微型收音机。能创新并且运气好的人，就可以占有市场。可见，企业必须创新，预测顾客的需求，并且给他们更多。
以上所说的，或许可用一个问题概括：“我们从事的是哪种行业？" 在化油器的个案中，是否就是制造化油器？化油器的制造商制造优良的化油器，而且愈做愈好。他们认为，自己所从事的是制造化油器的行业。然而事实上，如果当初他们把自己的行业视为是将汽油与空气注入燃烧室，或是发明更好的引擎，也许情况会不同。结果，别人发明了燃油喷射器，让化油器的制造商面临困境。
对于任何经营企业的人来说，一个值得思考的问题是：将我们所做的事做好——生产出好产品，或是好服务——当然是必要的，但是这并不够；他们必须不断地问，什么产品或服务更能帮助顾客？公司必须考虑未来：5年后将做什么？
流程图让每个人都有基本概念：知道自己该做什么。不过，这在戴明看来仅仅是一个开端。过去，日本的高层经营者就从戴明的流程图上看到自己的职责所在。1950 年时日本货根本无法开拓出口市场。因为它们价格低廉，粗制滥造，是标准的劣等货。那种情况下，日本人自己也明白问题症结所在，他们知道自己必须变革，开发庞大的出口市场，以换取粮食与设备——尽管他们当时无法为自己生产足够的粮食。但瑞士不也同日本一样吗？瑞士有世界上最强势的货币，但生产的粮食仅及本身所需的1/3.
戴明每一次为日本高层管理人员举行研讨会时，都会把“流程图" 和“连锁反应图" 挂在黑板上，他对成百上千个工程技术人员讲授统计方法及许多其他方法，他们广为传播。后来总共有21位日本主要企业的领导人都来了，而且他们一来再来，对戴明的方法坚信不疑。短短 4 年不到，戴明的方法在整个日本得到普及。他们并不完全知道自己该做什么，但起码已找到正确的道理。4年前，全球各地的制造商，都声嘶力竭地要求保护以脱离困境。大家彼此心照不宣，寻求保护只是饮鸩止渴，但他们为什么还要如此做？这种必然做法会使公司惨遭淘汰出局还会毁掉整个国家！不过，1948年、1949年直到 1960 年间，情况却并不是如此。当时，北美（美国和加拿大）是惟一有能力生产出世界各国所需商品的地区，产品供不应求。有人原以为景气衰退终将到来，但是需求一天比一天大，工厂仍源源不断地出货，到了 1964 年，美国的制造商们意识到竞争的存在。
在四日研讨会上，戴明曾坦率地说：“有人告诉我，因为有人保证3个月内他们的公司可以得到回报。所以他们能参加这场研讨会，这简直是太荒谬了。也许这件事是真的也说不定。我不知道。回报也许是两三倍。但这不是我们的目标，贡献是无法估量、无法量化的。这些最重要的数字我们现在不知道，以后也没办法知道；你既不会知道你的贡献换算成的金额是多少，也不能将出席这次研讨会的效益量化。"
戴明最后指出，在混乱的体系下，没有人能把事情做到最好。但是必须先知道做什么，再全力以赴。每个人都要同心协力，奔赴共同目标，并知道如何达成。不能只是空有一些看似不错的点子，更要有一套知道如何改善的系统才行。这套改善的系统包括了戴明的“十四要点"，以及摒除各种“致命恶疾" 与“障碍"。