戴明从20世纪50年代起，总共访日27次，以他的学识和胆识帮助日本产业迅速恢复。一些即将破产的日本公司，在实践戴明管理思想之后，数月之内即有改善。几年后，日本公司的某些产品就能在世界市场上占据一席之地。美国开始时轻视日本，继而对其刮目相看，尔后又为自己的一些主要产业为日本货击败而忧心忡忡。戴明所教日本的，就是他的管理哲学，其核心就是如何让品质长久地保持下去。戴明将其归纳为十四要点，他强调产品及服务的品质必须反应顾客需求，产品必须一致，性能可靠，并应将品质视为宇航局领导力的成果。戴明的思维方式影响深远，全面品质管理是处于新思想模式中的经理人必须了解和精通的。而要了解戴明的品管思想，就必须了解戴明品质管理的十四要点。
一、建立连贯性目标
在戴明看来，人人都关心未来。但一般人关心未来的做法是只做几十天的打算，甚至根本毫无打算。很多人从心里认为，事实上或许根本不会有所谓的未来。戴明指出，有这样的想法绝对不是长久经营之道，也不是追求突破的态度。人们必须花时间为未来铺路。假如抱着“反正今天做不出什么成绩，拖一下也没关系" 的心态，将会陷入明日复明日的境地，永远一事无成。
因此，建立坚定不移的目标，用以改进产品与服务的品质，才能使企业具备强大的竞争力，永续发展下去。
如果一个公司未来仍有前景，也有意继续经营下去，那么，它的管理问题就可以分为两类：一类是“眼前" 的问题，一类是“将来" 的问题，也可以称做“战术" 问题和“战略" 问题。与公司立即的需求有关的问题，亦即所谓“眼前的问题" 包括如何维持品质、如何让产销配合，以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等等。大多数美国公司都相当重视这些问题，却疏于着眼未来。因为公司经理人每两三年就跳槽一次，所以他们只关心努力提高下一季的股利，重视的是短期的利益，而不管自己5年后还在不在位。但对一家5年后惨遭淘汰的公司而言，让眼前的单季股息增加25%，根本毫无意义。
戴明认为没有长期发展战略的公司，不可能成为业界的不倒翁。人们很容易埋首于解决今日错综复杂的问题中，面对着这些挑战，让自己的效率愈来愈高，但是，员工面对一家肯对未来投资的公司，也许会更有安全感，而不会考虑跳槽到其他看似前景较佳的公司去。有些公司也许自认为已经书面宣布了长期的发展目标。但戴明对此不敢苟同，在他看来，他们是不会经常想到这些宣言的，这些书面宣言只会被放在架子上，满布尘埃。他指出，真正着眼于未来的公司，会发展出一套计划以及实施方法，以使自己在企业界屹立不倒。
然而，有了目标，知道了“尽力而为" 仍不足以成事，还得先知道该做什么，然后再尽力而为。也就是说，先了解该做什么——建立恒久的目的，再竭尽所能——维持目的的一致。戴明一贯认为，以顾客为主导、团队为动力，并请求全体平衡，应是做生意的恒久有效的方式。除非能以作业定义方式来界定顾客的需求，否则在国际市场上不可能有实质的竞争力。为了要使定价既能为顾客所接受，又能满足其期望和需求，公司先要了解顾客。最高主管们必须能建立组织所不可或缺的恒久而一致的目的，来了解顾客的需求及期望，并满足他们。
戴明指出，建立具有连贯性的目标必须要有一套相应的措施：
1.持续创新。
在戴明看来，创新的意义不在于推出一些哗众取宠的新产品，也不在于某些心血来潮的规则改善，产品或服务本身不但必须有自己的市场，也必须能在某些方面改进和丰富人类的现实生活。只有产出这类产品和服务的企业才真正具备实质的竞争力。本质上讲，公司必须对未来充满信心才可能创新，高级管理层必须表现出对质量与生产力坚定不移的决心，创新才有可能实现。因此，有意在业界持续经营的公司，在进行有关创新的决策前，首先必须拟订计划，并答复如下一些问题：
（1）我们需要哪些原料？获得原料的成本会是多少？
（2）我们的生产方法是什么？在同行中是否处于领先地位？
（3）我们的设备必须作哪些变动和更新？
（4）我们需要哪些技术？每个技术流程需要多少人？
（5）如何培训和使用监督者？
（6）生产成本是多少？有多少削减余地？
（7）营销成本如何？服务的成本是多少？
（8）如何让客户满意地使用这些产品和服务？
（9）公司通过何种手段和途径获得和处理客户的反馈信息？
这些问题看似极为简单，但令人惊讶的是，竟有许多公司在还没找出答案时，就开始贸然前进了。戴明指出，即便是在这些方面做得很好的公司光有创新也是不够的，更何况对于一个衰败的公司而言，新产品并不能使其起死回生。公司若是放眼未来，现在就必须投资一些有前景的项目。
2.研究与教育。
研究与教育是投资的前提，也是投资的一种重要形式。研究和教育又是相互促进的，不进行研究，就不可能创新；没有一批受过适当教育的员工，也不可能从事研究。
3.持续不断地改善产品和服务。
持续改善产品与服务意味着企业对消费者的恒久义务。戴明曾以语带反讽的笔触写道：“如果有人认为，只要有效率地制造产品，提供服务，就一定可以使公司顺利运作，保持竞争优势，那么他的认识就错了；那是个错误的假设。" 不断改善既有产品的设计与功效，可以取得极佳的效果，即使是那些看起来似乎深陷问题丛林中的产品也不例外。保持现状意味着死亡，在竞争时代中，求生存如逆水行舟，不进则退。事实上，如果一家公司制造的产品不符合市场需求，无论该企业有多高的生产率，都极易使企业遭受损失，因为一开始方向就错了，哪有不失败的道理——即使全体员工全力以赴、运用统计方法，以及采取各种可能提高效率的辅助措施也都于事无补。
公司当然不能用功能不佳的设备来改善产品，或用落伍的机器来引进新产品。在这些方面，投资都是必要的。因此，必须花钱维护既有的设备、家具与其他装置，并添购新的辅助设备，以提高工厂及办公室的生产力。
二、革新管理阶层的观念
戴明指出，在现今这样一个急剧变化的时代，人们的思想、观点都在发生变化，这势必影响到人们的消费习惯。企业如果不能觉察到这些变化，就将处于极为被动的地位。一个好企业必须吐故纳新，快速地对外界变化做出相应的反应。在这一点上，企业领导者责任更大，他们必须认清新时代的挑战，确定自己的责任，挺身领导全体员工应变。
所以，现有企业的管理结构都必须大幅转型，管理阶层必须拆除重组。因为原有的管理结构早已经不再适用。它们一开始就不大合理，只是当年的市场持续扩张，怎么做都不会是输家。而如今竞争一出现，弱点就浮出来了。戴明尤其提出要全面破除美国式的管理结构，而不幸这套模式已经传遍所有西方国家了。事实上，美国公司曾把这套管理模式强迫推销到加拿大附属公司以及其他国家的附属公司。
在二次世界大战后，美国制造的符合“规模经济" 要求的产品，在市场上称霸。一直到日本20世纪50年代末期大举入侵，美国企业才遭遇竞争的压力。那段期间，通用电气公司提出了一句口号：“‘进步'就是本公司最重要的产品。"（Progress is our most im-portant product。）在那个时代，通用电气公司所谓“进步" 说白了就是提供更多样价格低廉的产品供客户挑选。通用公司发展的潜力优势似乎就在于用之不竭，取之不尽的电力。当时每个人都崇尚进步，并认为所谓的进步，就是持续不断的改善生活。
戴明认为，现在的企业应当如当年人们崇尚进步一样，崇尚质量。他指出，“同样一笔钱买到的产品与服务愈好，生产开销就越低”；“可靠的服务开销很低，延迟与错误只会增加开销"。因此，质量应当成为一种“宗教信仰"。日本人已经为世人开创了一个讲究可靠性、作业流畅性的经济新纪元，这些都是新标准。何况并没有多少个公司有实力容许错误、瑕疵、技术欠佳、原料粗劣、运送损害、员工恐惧、畏缩、信息不足、训练不够（或全然没有训练）以及经理人跳槽成风，也不能容许对顾客漫不经心、态度恶劣了。“缺点" 可能会让一家成长良好的企业一下子陷入困境，这样的代价实在过于惨重。
如果产品与服务发生延迟与错误，最后负担费用的还是消费者——从而减少了他们的福利。为了说明这一点，戴明以一家啤酒制造商为例。一个啤酒商称：他的啤酒罐绝对不会有问题，他从来无需支付这些有瑕疵酒罐的费用，因为在零售价中已包含了这部分成本，因此供应商换掉了所有带瑕疵的啤酒罐。很少有哪家企业主动了解客户的不满。戴明说，客户不会抱怨，只会流失。如果厂家能反过来，把服务做得更好让是客户为企业带来新的客户，那岂不更好吗？类似的差错，或是对抱怨充耳不闻的可怕经验，所带来的危害无疑是巨大的。
三、一开始就制造高品质
戴明说：“因企图找出并予以剔除不良品而进行的检验，总是太慢、太无效率且代价太高昂。" 依靠大量检验只是一种事后弥补的办法，不合格的产品已出现，企业应该用“一开始就制造高品质" 的方式来代替大量检验。
戴明说：“一方面，我们根本不可能找出所有不良品。而另一方面，这么做费用也太高。这种做法不但效率低，而且造成很多不必要的浪费，因为实施检验之后，结局不外乎是抛弃、降级、修改。" 戴明认为改善生产过程的作用也值得怀疑。他认为，质量不是来自检验，而是来自于不断的改善过程。而大量检验这种被动地通过反馈、惩罚来改善质量的做法是差劲的。
要求“符合规格" 这项常用的生产标准的做法很荒谬。因为它所隐含的意义好像是：只要是在规格以内的都是正确的，不合格的都是错误的。戴明说：“1980年的戴明奖得主田口博士，发现这一假设非常荒谬，并提出一条重要的改善原则。" 这位日本人发现，两件同样符合规模的产品，其最大的差异却在于：一件能用，一件不能用。因此，不断减少变异就会使总成本下降。
所以，戴明指出，必须从宽广的生意脉络中，来了解为何过度管制的代价昂贵。首先，愈来愈多的管理层人士了解到，在工厂对每一差错立即修正的话，会使差异倍增。然而，他们常忘了自己也在管理流程，所以会对于某时期成本比另一时期多 10%，或销售额减少了，或第一次试机的制程能力下降了，或是售后抱怨次数增加了等，无不要求一定要想法子、做点事来补救。这样做，可能因而导致过度管制，从而造成高成本。公司职员为了保障自己的工作，自然会做出种种解释以隐瞒事实。不过，这犹如解释每日股市的起起落落一样，既不着边际，成效也有限。
对个别流程反应的做法，会增加结果的变异。也许有些经理人会说，只有符合规格或程序，才不必担心变异性。其实，只符合规格（而不谈降低变异）是一种高成本的生产方式。
“缺点预防法" 固然比“缺点侦测法" 有所改善，但它仍只是“非0即1" 型系统。也就是说，结果要么不良，要么就是良品，重点在于“强调结果" 的管理。这两种方法，或许可以“第一次就做对" 或“零顾客抱怨"。但是，不抱怨的境界，与顾客“以拥有公司的产品或服务为荣" 比较相差直有天渊之别。缺少负面，并不表示自然会有好的正面。
举个例子来说，“赢得顾客满意" 是最好的做法，如果车主喜欢一家公司的车子，在未来12 年内会再买4辆这家公司生产的车子，这是华盛顿专司消费者行为研究的智库 TARP（Technical As-sistanc e Researc h Program）所做调查的结果。同时，顾客也会向 8个人传口碑。不过，卖烂车子的公司可倒霉了，每位受气者，平均会向16位朋友反宣传。
“老方法要我们检验出坏质量。新方法则要我们建立起‘好质量'的观念。" 戴明指出：“从实力上看，进行某一种程度的检验是必要的，它会让我们了解目前的工作进展如何，也就是说：要‘先打开车灯，再上路'才看得清楚。当我们惟有通过检验及复查，才能取得控制图表上所需要的数据。"
当然，在某些情况下，进行百分之百的检验，是有必要的，有些是为保险起见，有些则是为了要把总成本降到最低。戴明补充说：“这些情形之所以存在，是因为要完全‘符合要求'，及完全无误，是超出人的能力范围之外的。" 但是，“检验，必须由专业人士进行。不能靠三脚猫式的人做。" 其他情况下，企业应避免将改善质量的工作重心放在检验上，否则将得不偿失。
品质如果得不到改善，那么即使不在最后才检验，在不同的生产阶段检验，也不会有太大的效果。原因不言自明，就是没有人喜欢花气力去修改，因此就会导致产品积压过剩。然而，如果品质已经开始提升，但不良品尚未少到无须检验的时候，就不可停止检验。例如，检验或测试进料，以判定供应商提供的品质是否最佳，就可能仍有必要进行——在这个阶段，许多问题都可以及早消除。一般而言，因为我们很难判定，瑕疵会在哪一个阶段发生的，因此，不要拖到成品完成才检验。
戴明认为，大量检验可以在一定程度上减少管理上的缺点，但是，即使减少缺点的努力很成功，但与此同时，对于产品的需求或销售也可能滑落到最低点。仅注意消除缺点，并不足以保证未来有工作，可能会同时存在零缺陷和失业，零缺陷只是公司其中一个目标，如果只注重零缺陷的目标，而忽视对其他目标的追求，那将是得不偿失的。戴明为了指出依靠大量检验带来的危害，曾作了一个形象的比喻，他说：“顺着这条路走下去，你会看到一家贩售音乐相关产品的商店。店里可以买到需要140件乐器才能演奏出的乐谱——贝多芬的第五号交响曲。同样的曲目，由伦敦交响乐团演奏起来多么动听。再听听地方乐团的演奏，并注意两者间的不同。伦敦交响乐团/地方乐团；相同的音乐/相同的规格。两者都没有失误，两者都很完美。但请听听两者间的差别，请注意倾听，用心体会，就会明白其中的差异。"
四、持久永续地改善系统
戴明说：“灭火不等于改善。发现某个地方失控。或发现某个特殊原因并予以排除，不过是将过程推回原始状态而已，过程本身并未改善（这项结论是另一位质管大师朱兰博士多年前的发现，戴明予以引用）。投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿灭火器灭火，启动警铃通知消防队，让所有人都安全逃出——看来你似乎做对了。但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。这不是改善质量的做法，这只是灭火。"
改善必须成为一种理念，并深深地印刻在管理层的脑海之中，管理层的最大责任就在于持续不断地改善。改善不是一件一劳永逸的工作。戴明说：在设计阶段，质量就必须在管理层心中扎根。在此过程中，团队精神是不可缺少的。否则，一旦计划正式付诸实施，任何改善都将付诸东流，而且还会造成延误。改善胜于防堵。戴明强调，管理层必须带头实施改善，惟有高层管理人员才能动员改善品质与生产力，而单靠生产线上的员工，则不会有明显效果。
戴明曾讲述自己出席一个颁奖典礼时发生的小故事来证实这一论点。他说，当天获得最高荣誉的一位男士，其得奖原因是因为发现了一批即将交运的疫苗瓶底没有贴标签。在他当场发现时，内容物还能辨识，再晚几分钟，情况就会完全不同了。他就这样为公司省下了25万美元。第二位获奖人获奖的原因，是发现某批货出厂前受到污染。戴明认为，去除某个捣乱祸源，或解决某个特定问题，只是单纯的“灭火"，都不能算是真正改善过程。在管理层的指引下，公司里的每一个人及每一个部门，都应该致力于持续不断的改善，而不能仅仅局限于制造或提供服务的系统。因为这些系统包括采购、运输、工程、维修、销售、人事、培训及会计系统都对产品或服务的质量有责任，他们都有各自的任务要完成。管理层必须在某些方面投资（增加成本），才能有真正的竞争改善。顾客关心整体成本，这也是主管应该关心的。如果所制定的制度是预期每部门（或单位）都省一样的钱，那么有可能会因为未顾及全局（即局部最佳化）而败北，在某些地方多花点钱，则可以减低整体成本。这是一个连续的过程：持续改善可以使品质提升，品质提升后，生产力也跟着提升，这样顾客就会更满意，做生意的成本会更低而不是更高。由于“连续改善" 可以降低总成本，所以它在经营总策略中相当重要。
某前轮传动汽车的自动传动机构之制造，就是发挥持续改善优点的范例。该传动机构由美、日工厂分别根据同一蓝图制造出来。但是美、日所制的产品同中有异：工厂所造的都符合工程规格，日本厂所产制的只用容差的 30%，而美国厂产制的，用了约 70%的容差。日本制的，件与件之间较为一致，而售后保证其间的成本，也只为美国制的2/3.
这一个例子表明：品质较好反而可使成本较低，而不是更高。美国厂的厂长就把这知识应用到制程上，其中有项牵涉到惰轮（中间齿轮）的制造，这对传动品质（顾客感到的振动噪音）的影响尤大。此部件有一重要特性，即齿轮的方正（直角）度（相对齿轮面的内、外直径之关系）。齿轮要是不方正，连转起来就会产生令顾客不悦的噪（杂）音。为了使噪音减至最低，要通盘考虑、制作、装配、输入、输出及情性齿轮。工厂努力使齿轮的精密度优于工程规格，以观看改善一致性是否可以降低总成本。结果在相当短的时间内，就有十足的改善。由于目标不只是要符合规格，所以一旦能符合规格，并能一致地做出来，下一步自然是减低输出的变异。改善后的结果，成绩大有可观：
第一，顾客原先对齿轮噪音的抱怨本来就不多，现在更绝无仅有了。
第二，输入齿轮的方正度变异，在很低水平稳定住，所以，以后就不再用配合齿轮了。取消配合齿轮的作业，表示制造成本同时也降低了。
第三，可免做大部分的定期维护，只有在管制图显示有必要时再做。
第四，报废几乎降为零。
第五，不再需要检验输入齿轮的方正度了，因为现在的产出可预测为稳定，因而不用再检验了。
根据多年来的实践经验，戴明认为，统计型的思考对于改善“系统" 起非常重要的作用。要想做出明智的决策，惟有正确地解释资料。但是单单依赖统计，肯定会受到挫折，想办法符合规格也无法带来持续的改善，只能确保现状。
把“零缺点" 作为一个目标，毫无意义，因为它是个容易误导的观念，重要的是“方法"。同样的道理也适用于面对竞争的观念，戴明质疑道：“你认为他人急起直追的同时，日本人会原地踏步吗？"
所以，一个企业必须时刻思考以下这些问题：检讨目前公司的表现，是否比一两年前有进步？行销手法是否有效率？顾客的满意度是否提高？员工的荣誉感与表现是否有所改进？想有所进步有所发展的公司，对这些问题的答案都应该是肯定的。
五、废除“价低者得”的做法
戴明说：“采购应该是团队合作。而团队中最重要的一员，假定我们能主动选择，就是我们挑选出来的供应商。挑选的标准，一方面根据过去改善的实绩，一方面则要看他学习及奉行‘十四要点'的努力程度。" 戴明强调：应该废除最低标制度——以最低总成本为依归，每项物料以单一供应商为原则，建立彼此之间的长期关系。
如果企业希望顾客愿意花钱购买自己的产品，并觉得价格合理，就必须开始建立与供应商的长期关系，鼓励他们采取永续改善的理念。这样，供应商才可安心投资，不必担心明年会有人借杀价竞标而把自己的生意抢走。当然，公司所要的长期合作伙伴，必须是能一致地合乎自己的要求与期望，而又能持续改善的。企业很难找到合乎这些要求的组织，所以能找到一家，就算很幸运了。因此不要妄想找一家以上的这样的合作伙伴。不过，如果公司能遵守这些标准，纵使不容易找到，目前许多由多家供应的项目，也会大为减少，连带高成本的浪费也会消失。
上述这番道理，说来容易，而事实上，许多人也以为这是最容易执行的原理，即事情要想成功只要最高主管下令，要求与供应商订立长期契约，并规定每件东西只能有一家供应商。实际上，这种变革并不那么容易执行，特别是在那些高级主管未提供实施指引的公司。戴明提醒说，要注意，只有最高主管把制度/系统——尤其是每人要根据它来做事的方法或程序，加以改变后，才能谈改善。
价格挂帅的采购模式，在美国特别流行，但这种采购模式有三大缺点：
（1）这种做法几乎不可避免地导致供应商泛滥。每家供应商都不免会有缺陷。同样的品种，如果供应商同时有两三家以上，很容易让个别厂商原有的恶习迅速扩大而变得根深蒂固。就算只有单一供应商，不同批货之间也可能存在着极大的差异：同一批货中也是如此。瑕疵衍生瑕疵，好质量衍生好质量。变异带来的生产上的问题，对质量构成威胁，并产生累积效应，导致质量日益恶化；反之，有时好质量也会有滚雪球效益，让质量愈来愈好。
（2）这种态度会让买主不停地转换卖主，生产中的不确定因素会增加。
（3）它会造成人们愈来愈多的依赖规格，规格反成为持续改善的直接障碍。戴明强调：“如果我们无法用它来衡量进料质量，价格本身是毫无意义的。"
采购人员所能对公司做出的最大贡献，就是发展出和单一供应商忠实互信的长期关系，并与工程部门及其部门合作，借以削减成本、改善品质。戴明观察到，要和单一供应商开发出单一品项，需要投入相当可观的心力与时间。
戴明还发现，另一个必须防范的陷阱是“费用追加"。玩弄这种手段的供应商，往往提出超低标以取得订单。客户在生产到中途发现必须变动时，供应商虽同意照办，但却要求加价，即使客户想另做安排，也已经太晚了。政府部门最熟悉这种成本暴增的情形。所以戴明坚信：“和单一供应商建立起长期的信赖关系，就不可能发生这种强取豪夺、任人宰割的事情。" 错误的责任并不在采购人员，因为他们只不过是执行公司政策而已。
戴明指出，判定质量与认定价格的做法全然不同，认定价格的做法直观简单，而判定质量则需要特殊的知识与技巧。采购人员必须运用科学的方法及自身的经验进行判断统计。采购人员还必须了解原料是如何使用的，才能从供应商那里取得必要的资料。有时即使原始物料符合了规格标准，但生产过程中还是问题不断。举例来说，波士顿的一座摩天大楼就有扇窗户竟从钢制窗框里迸了出来——例子中的窗户与钢制窗框都符合规格，两者却配合不好。
与其依手册里规定繁杂的要点审核卖主资格，还不如去看看供应商的管理阶层是否积极实施戴明的“十四要点"，尤其是“不断改善过程"。戴明强调：“‘积极参与'可不能和‘开会定案'相提并论。" 他认为，如何选择单一供应商，并没有万全的答案。他说：“这件事确实很费思量，但是，却不能逃避。"
理清以下这些问题显然对任何一家公司都有好处：
供应商经验够不够？
知识够不够？
他是否有长久立足的打算？
他自己的供应商有几个？
只有承诺长期契约关系的供应商，才有可能花精力去承担风险、进行创新或修改生产流程。反之，签下短期契约的供应商，便难以针对卖主的需求去量身订制、修改产品。建立长期关系会带来其他好处，由于供应商数目减少，交货点减少，可以跟着简化会计处理及其他纸上作业。采购人员或许会担心，假如公司货源全由某公司一手包办，是否会导致供应商占尽客户便宜、予取予求。其次，他们也同样担心，此种安排是否会使买主过度依赖单一货源；万一供应商发生罢工或失火怎么办？戴明承认，这些事情可能发生，但客户总有办法找到替代的供应商以弥补这些不足。财务人员喜欢拥有数个卖主，以便相互比价，压低价格。但戴明说，如果不考虑品质与服务这种做法，只会形成“劣品驱逐良品”的现象，把好的供应商与好的服务赶跑。
因此，在选择供应商的时候，要根据其产品及服务的品质及成本。供应商必须能提供证据，说明其流程是在管制状况下。这表示采购人员要接受训练，来了解各种落实后的管制状况，如何解释、其意义为何。对供应商的选择应是团队合作的过程，是全公司的责任。
戴明说：“这个团队的成员要包括产品工程师，以及制造、采购、销售或其他与该产品有关的部门代表。其他重要成员还包括了该设备的使用人。
“此外还要有一种长期的关系——一种‘君子协定'。我们所谓的‘长期'，并没有什么白纸黑字的定义。为期一年的价格约束就不包括在内。我们所说的这个协定更强而有力。虽然有‘君子协定'的双方只能靠自己，但比法律协定的约束力还强；你随时都可以借助律师的力量，规避法律合约的束缚。
“采纳以上建议的公司，影响力将会到达既无远虑又无近忧的地步。因为能令某家客户满意的供应商，必然也能令其他人满意。它们能提供愈来愈好的品质，因此会带来愈来愈经济的结果。最后大家都能在自己的行业里出类拔萃。"
六、建立岗位培训方法
曾有一位女士对戴明说，她不知道自己的工作是什么。戴明问她：“那你怎样工作？”她说她是靠同事帮忙的；他们教她哪些是对的，哪些是错的。然而，这些同事除了知道本身正在采用的工作方式外，还能教她什么呢，既然老师自己都不知道对错，学生自然也不会知道。这就好像找一个从未学过琴的人学弹钢琴一样。由于弹琴技术完全来自自行摸索，跟着他上课，当然也会学到一些正确的东西，但必定会学到许多错误。这种训练只会愈训练愈糟，而偏偏这种情况四处可见。就好像大家所熟悉的游戏一般：大家坐成一圈，一个人向旁边的人耳语，再依序传话给下一个人，等到绕一圈回来，原来的意思已经被传得完全走样、认不出来了。由员工训练员工，结果也是如此。
单靠改变公司的制度，并不能保证会产生连续性的改善，必须承诺对所有员工实行长期连续的教育和培训，这才是切实可行的方案。日本企业在赋予员工新工作责任之前，常会有约一年的培训期，此种培训既全面又深入，可确保员工对工作、公司政策及顾客、合作厂商的需求，有一番完整的了解。日本厂商所面临的成本抑减压力，绝不比美国轻。日本厂长在许多方面可以有弹性地降低成本，但是在培训预算上，则动不得，因为教育与训练就是迈向更一致的基础。既然培训工作如此重要，为何其他国家甚至美国都没什么成效呢？这是因为有一系列的妨碍因素。由于美国管理人员尚未能改变公司的制度来善用培训，因而浪费了无数金钱。
培训通常会加深人们对某主题的知识。然而，如若不能解除应用此知识的障碍，仍然无法发挥知识的力量。下述情景在各国企业都屡见不鲜。某员工出外受训一周，回来时主管对他说：“快干活吧，一大堆工作在等你！我们要赶紧才能赶上进度。" 同样，任何一位主管也可以对大专毕业生说：“我会教你实际上怎么做（不是纸上谈兵！）"。
另外，戴明认为，还有其他几个培训上的问题值得探讨。
首先，管理者在培训上存在误区，他们通常认为：这训练是给我的人的，而不是给我自己的。管理者很忙，他们觉得不必花时间在这种技术性教材的细节上。不过，由于绝大多数改善的成败操在他们手中，他们需要深入了解细节，而其直接竞争对手可是了解统计思考的。管理层如果不了解统计思考法，就不能顺利地改变公司的体制以赢得竞争。
如果管理层能领悟到，他们对于组织在统计方法上的了解与应用，是扮演关键性角色的，他们就会毫无疑虑地参加。
类似于这些学习方式很有用：向你的主管学，然后再教给所有向你报告的人。这样，除了最高主管及基层人员外，每人都学过两次，一次从主管那儿，另一次是由教学相长的经验。这种做法，还可以说明公司的决心与毅力。因为管理者只有透过自己的人，才能了解系统或制度，何况这种学习方式使管理者有责任亲自学习、参与，并能教学相长。
其次，是员工对培训的错误理解，他们认为培训是给从事制造的员工的，并不适用于自己。这与第一点类似，第一点是属于上、下的障碍，而这一点是不同职能部门心理上的障碍。因为一般课程中属非制造业的例子与应用很少，所以非制造人员会有这种感觉是情有可原的。如果在职训练能够在全公司发挥作用，必须先示范其应用范围很广泛。理论是一般性的，但是负责人员如果不能使学员了解，并在工作上派得上用场，那么就犹如对牛弹琴。
再次，认为自己的问题与众不同。有些管理者认为，用来培训的这些方法与理念都派不上用场。例如对于多品种少量生产者来说，他接订单分批生产，主要以工程设计为主。培训者就必须了解这一行的具体情况。事实上所有流程（系统）基本上大同小异，而戴明的理念一体适用。
最后，一个错误的认识是希望培训能有急效。戴明以“速食布丁" 来形容这种想法。用它来形容许多主管追求急功近利，颇为贴切。“告诉我能用的统计式子就好了！" 其实统计公式早已有了，根本没有秘密可言。但是要能了解并应用，并无捷径，得花真功夫。主管派人去参加3~5 天的统计制程品管课程，就想一夜之间改头换面，这办不到。诚如某采购人员说：“公司花了25年把我们训练成斗犬。现在则想花 3天工夫把我们变成小朋友的宠物。"
数十年前戴明在日本的最大贡献是：把生产看成一个整合系统，包含所有生产间该有的学问。许多人把品质（事实上是所有的商业流程）看成是个别体，而认不清整体性与协和的神效。他数十年来都这么说：变革必须全公司来，整个国家来。而没有教育，变革就无法成功。诚如津田（Y。Tsuda）教授所言：“你也要有善用教育的智慧。" 每做一件事，要想获得成功，都不是一朝一夕可以完成的，必须肯下苦功去练不可，“十年磨一剑" 就是这个道理。一般情况而言，在公司里工作，总会体会到。
人们常常听说，员工多半从其他员工身上学到工作方法、经验等，或不得不依靠含糊其辞的操作手册学习。在这种情形下，员工不是极少受过培训，就是根本没受过培训。同样员工也不知道，自己的工作有没有做对。随着环境的变化，现有的做法必须加以改进，否则就将被淘汰，因为它已不合时宜，现在的这种做法已不能再创造更多的价值。戴明发现，要消除不正确培训的影响，是十分困难的。因此，必须采用全新方法，或以一套全新的技巧训练当事人从事不同的工作，才有可能消除这种影响。
一种测试员工是否获得足够培训的有效衡量法是用来判定过程是否处于统计控制范围内的控制图，它可以判定员工的成效表现（但是当产出量渐趋稳定时，进一步的训练也不会让员工更进步）。这种控制图还有其他用途。例如，物理治疗师可以运用控制图画下病人学习走路的进步情形。图形显示进入统计控制范围（稳定状态），就表示“不可能再进步" 了。反过来说，只要成效表现尚未进入统计控制范围内，就仍有进步的空间，培训就应该继续。所有员工都必须接受若干统计培训，以了解变异的重要性。同时也必须学习有关控制图的基础知识。引进新设备或新过程时，也必须进行再训练。
七、现代督导方式
戴明说：“把员工安置在他们不知道怎么做的职位上，管理者阶层有难以推卸的责任。大部分所谓浑水摸鱼、看似懈怠、漠不关心的员工，都是因为他所担任的工作始终不适合他，要不然就是管理者奇差无比。"
戴明指出，管理者的职责，即督导、协助部属把工作做好，以及借助客观的方法找出需要个别协助的部属。督导是管理层的工作。管理者的职责不仅是告诉部属怎样做，或惩罚不遵旨行事的部属，更重要的是要实施督导。任何妨碍在员工中形成“以工作为荣" 氛围的因素，管理层都有责任将它们消除掉。员工十分了解这些障碍是什么：强调数字、不重质量；生产只求快速，不求正确；对员工的建议置之不理；花费过多时间重做；工具不良；等等。
督导者也必须身兼团队教练及老师，而其主要责任在于发展下属，使其能持续改善，把工作做得更好。可是现在的督导人员在做些什么呢？他们在搞文书作业，虽然最高层主管希望他们的工作是以人为重心，但是现行的管理制度，迫使他们要以文书为重心。更糟的是，为了利于上级做结果的微观调控、管理，他们的文书工作大多只是计算某一成果。许多督导人员认为，做事比做人更令人舒服，而他们也未受过人员管理的训练。即使受过社交训练，因为上级只要求透视结果，使得他们认为事情比人更重要。
戴明观察到，很少督导人员或领班有机会参与他们下属的管理流程。如果真是这样的话，他们如何能做教练，给出建议或是教导人呢？现在专门化越来越严重，致使许多督导人员以为，只要把人送到训练部门就没事了，反正填写受训练表格，他们很在行。
新的经济发展趋势给予管理者前所未有的挑战，也就是说，“单单提倡回归基本" 并不能成功地应付未来。如果这一挑战只是产生更多的选择性和更快的流动性，那么人们可以用更多的“组织人力" 和“更快速" 来对付——即采用传统的管理及策略管理就行了。但是现在要应付的局势更加复杂：全新的选择，从未有过、处理过的可能性。高绩效的人都知道，他们不只是在做更多的决策，同时也是新的决策。对于这一“新" 挑战，以前处理“又多又快" 的技能不见得管用，这一“新局" 要新的学习，培训，实验及整合。
大多数主管不但没有办法正确地帮员工做好工作，反而阻碍他们做好工作。大部分监工都是从学院一毕业就直接上工的新手，他们对工作一无所知，而且一点工作经验都没有。
很久以前的美国以及今日的日本，工头均由内行人担任。一般都是表现优异的工人担任监工，他们期望别人做得和他们一样好。但在许多企业中这种做法遇到了麻烦，工人或监工一样对日新月异的工作内容和方式感到陌生。这些监工虽然不熟悉工作本身，却长于计算。他们工作起来格外自在，除了有一套依数字或工作量控制的系统以外，没有别的判断依据。但是在评定员工时，这些人很容易就忘了——只要有人在平均水准之上，就一定会有人在平均水准之下。戴明常常举一个例子来说明这类推理的谬误。美国历史学会（American Historic al Society）曾要求会员为美国的 37 位历任总统打分数；回收后，主持人很满意地宣布：半数总统的表现都在平均水准以上。报纸杂志对这项调查结果还大加赞扬。戴明反问：“如果他们的表现都在平均以下呢？报上竟然说，想想总统选举的方式这么随便，就知道我们都实在是太幸运了。"
有一位精于计算的撰稿人查阅了最新的一份统计报告，得出结论，全国有一半的儿童身体素质低于平均标准。他在报纸上发表评论：这太糟糕了，国家应该重视对儿童的福利。有许多人在犯这样的错误。许多经理人惯于批评或开除那些低于平均水准的员工，这样做并不能改善工作质量，只会使情况变得更糟。
所以，管理者的职责就是领导别人，帮助员工把工作做得更好。在雇用员工的时候，管理阶层就要为他们未来的成败负责。戴明坚信：没有做好工作的大多数人，都不是真的无能，逃避现实；他们只是被摆错了位置。身为经理人，发现部属无法胜任时，就有义务为这名部属找一个合适的职位。