资本效果
有很多企业一直都在讲节约成本,可到头来,好像并没有降低多少。其中的原因很多,但主要是这些企业总认为节省这一点儿不会改变什么。可事实上,正是这点点滴滴的积累才构成了企业降低成本的基础。
经典案例
一次,松下公司的领导到丰田公司参观,丰田公司的服务人员恭敬地送上咖啡,礼貌之周到无可挑剔,但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊——公司使用普通的粗瓷碗来盛咖啡。
是的,丰田公司没有咖啡杯,无论是自己用,还是招待贵客,一律用普通的瓷碗。
外界都说丰田人“吝啬”。岂不知,“吝啬”正是丰田的“三河商法”之一。
日本战败后,丰田喜一郎面对战争遗留给丰田公司的一片废墟,斩钉截铁地说:“丰田要三年赶上美国。否则,日本的汽车工业就别想重建。”在喜一郎的鼓动下,丰田公司上上下下鼓足了干劲。光有干劲还不行,要“赶上美国”还需要更多的东西。喜一郎首先为公司制定了经营管理思想:第一,批量生产;第二,“吝啬”精神;第三,无贷款经营。三者是一个整体,互为影响,大家习惯把它叫做“三河商法”。之所以叫“三河商法”,是因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区,公司高级经理和许多员工都是三河人,他们自称是“三河忠诚集团”,故而人们将其经营战略称为“三河商法”。
喜一郎坚决反对浪费。他跟员工讲:“我们搞企业必须有基础,那么以什么为基础呢?很简单,就是要以彻底杜绝浪费的思想为基础。我们现在要这样讲,哪一天家大了、业大了,也应该是这样。”他提出“批量生产”,就是要彻底杜绝浪费,追求汽车制造的合理性。
喜一郎的副手大野耐一最能理解喜一郎的想法。他大胆创新,突破了传统的汽车制造“由上道工序把工件传递到下道工序”的方式,改变成“由下道工序向上道工序领取工件”的方式。这种新方式要求前道工序只生产后道工序所要领取的工件,并严格执行“三必要”的制度——保证按必要的工件、必要的时间和必要的数量“准确”地供应到位,从而形成了完整的丰田生产方式。
为了让不同车间、不同工序的各级管理人员和员工都能执行好这种生产方式,大野强调:“后道工序就是顾客。杜绝浪费对企业来说,是至高无上的命令。”让管理人员和员工都明白,采用新的生产方式,就是为了彻底杜绝浪费。
丰田汽车公司通过采取这些措施,从细节做起,达到了降低成本、提高效益的目的。
密码透析
外界都知道丰田公司拒绝浪费。“干毛巾也能拧出水”,这就是丰田的精神。在丰田公司,员工做完工作后随时可以回家,在丰田看来,不必要的逗留就是浪费,与其下班后办公室依然灯火通明,员工无所事事,不如让员工做其他的事情。这样既节省能源,又不浪费时间。即使在日本经济进入飞速发展时期,丰田公司的日子最好过的时候,丰田员工也从来没有淡忘节俭的传统。
然而,也有一些企业在成本控制方面,忽视成本管理细节,把降低成本仅仅停留在一些表面工作上,结果惨遭失败。
在这方面,沃尔玛的竞争对手凯玛特的破产遭遇,或许会让人有所领悟。凯玛特曾在美国零售商中排行老大,销售额是当时沃尔玛的15倍。到了2002年,凯玛特百货公司却落到了申请破产保护的地步。有专家分析,正是在每一个细节上凯玛特都逊于沃尔玛一筹,最终导致了凯玛特失败的结局。比如,在广告模特方面,沃尔玛的广告模特均是自家店员或员工的子女,而凯玛特却反其道而行之,高薪聘请名模,结果,凯玛特的广告费占总运营费的10.6%,沃尔玛的只占0.4%。
所以说,控制成本绝不应该忽视对细节的处理。只有细分每一个成本环节,并关注每一个细节,成本控制才能取得实实在在的效果,给企业带来竞争力。正所谓“不择小流方以成大海,不拒抔土方以成高山”。