竞争效果
在一些顶尖级体育比赛中，比赛双方的实力与水平难分伯仲，那么比赛比的是什么？比的是谁不犯错误或者少犯错误。当一方发生哪怕是一点点失误时，若另一方立即抓住不放，而自己只需发挥正常，凭借着这一点点优势就足以胜出。
企业在竞争中也一样，要密切关注竞争对手的行为，从中发现其失误或者犯错的征兆。一旦发现，就应该迅速采取有效的措施，扩大自己的成果，最后取代对手的位置。
经典案例
联想集团在全球个人电脑市场能够取得成功，除自身努力之外，戴尔、惠普的失误，客观上确实帮了联想大忙。
戴尔被称为“那是一家没有文化的公司，除了销售额，什么都没有”。为了销售业绩，它的员工不择手段，终于曝出“邮件门”丑闻（戴尔公司一员工在邮件中试图阻止客户购买联想电脑，称“购买联想产品，就等于支持了中国政府”）。该恶劣行为经媒体曝光后，在全球掀起轩然大波，戴尔形象陡降。与之形成鲜明对照的是，联想被普遍认为是一家“有思想，有文化，有追求”的公司，代表着未来。“邮件门”事件之后不久，2006年8月戴尔中国总裁兼亚太区副总裁麦大伟“投诚”联想，担任联想亚太地区总裁、联想集团高级副总裁，负责亚太地区包括销售、市场、运营以及服务与支持在内的所有面向消费者的业务；仅过了两周，戴尔又有4名亚太高管同样选择了“倒戈”。麦大伟等人成为联想海外战略新一轮的发动机。
这些年，惠普也在不断“帮”联想的忙。惠普从卡莉·菲奥莉娜时代就没有破案的“泄密”内耗事件，延续到了邓恩这里终于演变成“电话门”丑闻。邓恩在接替前CEO卡莉·菲奥莉娜以后，聘请私人侦探非法获取董事及记者的电话记录，以追查公司反复出现的高层会议泄密事件。泄密“主犯”查出来了，但长着满头金发的60岁的邓恩也付出了惨痛的代价，由于采用的是非法调查手段，这位惠普全球董事长则不得不以离职了结她一手导演的“电话门”事件。“电话门”使惠普董事会近年不断的内斗曝光于大众，令这家企业面临着数十年来最严峻的信任危机。
而在戴尔、惠普麻烦不断的时候，联想却向全球大举进军，在其后不久的2007年9月30日，联想宣告并购通用电器的PC成功，成为全球第三大PC公司。
密码透析
有时候，对手的失误或犯错是挑战者成功的主要原因甚至是唯一原因。挑战者应及时抓住对手因失误而遇到麻烦的有利时机，针对其短处，发起进攻。
对手的短处一般有两种：一是其实力强大背后隐藏的短处，二是其市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，对手一般均无还手之力，因为这时对手已陷入一种两难困境，如果反击就会伤害自身。
为了进一步说明问题，我们再举“双汇”打败“春都”和华旗资讯如何赢得数码视听市场的例子。
1992年，当双汇介入火腿肠行业时，春都已经霸占火腿肠市场6年。1997年，亚洲金融危机爆发，市场突然萎缩，火腿肠行业“降”声一片，但当时的行业龙头春都就是不降价。表面上，春都自恃强势品牌，不降价照样能卖货，而实际上，由于它产品单一，降价就意味着降利润，其软肋暴露无遗。春都的这个短处被双汇抓住了。
双汇与其他同行一起坚决降价，同时强力推出高档新产品“王中王”。由于新产品没有对手，属于高价高利润产品，双汇用“王中王”的利润支持普通肠打价格战，结果，低端产品赢得了市场，高端产品赢得了利润，春都无法接招儿，从此一蹶不振，双汇成功取而代之。基于有过颠覆老大的经历，双汇提出“要让对手感到高不可攀”。后来，双汇一直坚持拉大与对手的距离，坚持“行业通吃”，在“厨房里面闹革命”，构筑起产业链竞争优势，尤以创导“冷鲜肉”最令人瞩目，还进入了高端的低温肉制品市场，从而避免了单一行业、单一品类的竞争，让后来者难以望其项背。
当爱国者进入MP3市场时，日韩企业已经盘踞其中。华旗资讯瞄准行业龙头弱点，推出领先一步的差异化产品，实现了对韩国三星的超越。
当时垄断市场的韩国MP3在使用时需要安装驱动程序，还要有专门的电脑连接线，这让使用者很是头疼。这些老牌企业认为，这不是他们的责任，以后微软自会解决。这个机会被华旗资讯抓住了。他们将USB的移动存储技术嫁接过来，直接加入到MP3播放芯片中，实现了MP3即插即用，省去了装驱动程序的麻烦，爱国者因此大受欢迎。2002年8月，爱国者经典MP3V系列诞生，仅过了8个月，爱国者MP3市场占有率就超过了三星。之后，华旗资讯在该领域一路领先，先后推出彩屏MP3、MP4和“月光宝盒”等拳头产品，连续三年销量第一，奠定了其在数码视听领域的老大地位。
所以，在市场竞争中，一个企业在关注自身经营状况的同时，要密切注视你的对手，当他们出现差错或者他们的弱点暴露的时候，你的机会就来了。