决策效果
多元化经营是指一个企业同时经营两种或者两种以上的品牌或服务。英国伦敦商学院的教授唐纳德·索尔认为：如果一个企业具备所有多元化经营的条件，那么就能够获得商机，在竞争中取得胜利；如果缺少必需的一个或几个关键因素，就会被这种经营策略拖垮。
事实确实如此，多元化经营和专业化经营本身并没有优劣之分，而是要根据企业本身的情况而定。多元化经营是一把双刃剑，如果运用得当，可以使一个企业得到迅速发展；如果运用不当，可能会把一个企业置于死地。
经典案例
从1987年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。
“春都”火腿肠也多次被评为“全国名牌产品”，几乎成为中国火腿肠的代名词。
然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。
春都的前身是洛阳肉联厂。1984年，国家一纸令下取消了生猪的统购统销政策，享受国家政策庇护长达30年之久的肉联企业一夜之间被“断奶”，被强行推向了市场。在众多肉联厂哀叹之际，春都的领导者高凤来以敏锐的眼光和超前意识，率先从日本引进了我国第一条火腿肠生产线，投资上马火腿肠生产项目。1987年8月，春都牌火腿肠在河南洛阳诞生。
当时，春都火腿肠广告成为中央电视台的亮丽风景。“会跳舞的火腿肠”上下翻飞，迅速红遍全国。春都的销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业的规模、实力都在迅速扩大和增长。春都火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条增至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。
到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快做大做强，带动一方经济的发展。
1993年8月，春都进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化。
1994年下半年，春都集团聘请的顾问提出走多元化之路，以形成春都新的经济增长点。一时间，“扩张”、“兼并”、“追求规模效益”成为春都发展的“关键词”。
春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家企业，使经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多业态并举的道路。这些企业经营项目繁杂、相互间关联度低，且投资时间又很集中，一时发展神速。
但是，神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。资源分散，主业优势丧失殆尽，给春都埋下失败的“定时炸弹”。最多的时候，春都同时上马8个项目，所需资金高达10亿元。
此时春都年利润仅有12亿元，只能大量举债。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。
最致命的是，春都在进行多元化的扩张时，恰恰又丢掉了自己的核心业务。在人才、技术、设备上有着明显优势，对企业至关重要的屠宰工序，春都全部转让给了原料供应商，主营业务大幅萎缩。
此时，春都这艘“航空母舰”远看气势雄伟，近看则已是千疮百孔。
就在春都忙着搞多元化的时候，双汇等火腿肠生产企业迅速上产量、上规模，抢占市场。1997年，生猪收购成本上升，原料成本大幅上扬，双汇抓住不可多得的机遇揭开行业价格大战的序幕。
而这时的春都由于多元化，不仅需要大量的固定资产投资和流动资金支持，在生产、技术、质量、管理、市场、人才等方面的有限资源也被分散，以至于在这个最需要投入的时候，产品研发、市场营销、内部管理等各个方面的资源均严重不足。
仓促间，春都又不得不选择了降低产品质量参与价格战的下下策，使火腿肠含肉量迅速从80%降到15%左右，春都火腿肠成了名副其实的“面棍”，以致春都的员工都说：“春都火腿肠，连狗都不吃。”这种自毁声誉的做法使春都火腿肠的销量快速下降，全国市场大面积萎缩，市场份额急剧减小，从此迅速走上衰败的不归路。
2002年7月，春都已经没有可用的周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。银企关系、业务伙伴关系全面恶化，市场几乎丧失殆尽，人员大量出走，账户常被冻结。更为严重的后果是春都品牌核心价值的快速弱化和流失，在消费者眼里，春都由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材甚至猪饲料。
由小到大，由盛至衰，春都在中国国有企业发展史上留下了一条弧度极大的抛物线。
密码透析
多元化经营被认为是企业不败的利器。企业可以做到“东方不亮西方亮”，依靠多元化经营来分散企业所面临的风险。的确，有不少企业就是依靠多元化经营走上成功之路的。但是更多的企业却像春都一样走上了失败的道路。究其原因，是企业自身的管理能力、人财物资源等各种要素跟不上业务经营范围的急剧扩大，企业丧失了自身固有的协调性，就像一个人，肉体急剧膨胀，心脏和大脑不堪重负。这样的企业已经陷入了病态，失败是迟早的事。
一般新上项目的资金需求量都会很大，这就导致多数项目投入不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理等方面都不具备成功的条件，结果是不只丢了主业，也使新上项目无法形成市场优势，最终加重企业的财务危机，陷入“多元化陷阱”不能自拔。
多元化经营是否必要，要看其实施的结果是否对企业的核心竞争能力的提高有好处。春都的多元化无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而阻碍了它前进的脚步。
从企业的经营策略来讲，要想成功地进行企业的多元化经营，在拥有强大的实力的基础上，还需要有自己的核心竞争力，并选择恰当的时机；以企业的核心竞争力为基础，并把核心竞争力延伸到自己可以发展的行业之内，争取在不同的领域取得成功。