并不是每一个购买者对某一品牌与其他品牌的所有差别都感兴趣，因此企业应该针对目标市场找出几个重要的差异性，并加强对顾客的宣传，而不必对每一项差异都做详细的说明。这一过程实际上就是目标市场定位的过程。
耐克公司的创立
菲尔·纳德20世纪50年代末在美国俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍曼的训练，但他在体育方面始终也没有进入世界级运动员行列。鲍曼则不然，他50年代获得无数长跑冠军，还破过世界纪录。正因为他，俄勒冈州尤金市名扬于世。由于他的名气，不断有厂商请他试穿各种运动鞋。以试鞋专家著称的他持这样的观点：跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。
在体育方面没有什么大的发展的纳德，在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，对运动鞋方面的研究发生了浓厚兴趣，他甚至还写了一篇论文，论述日本人如何以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年获得学位后，纳德前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍曼。
1964年，纳德和鲍曼开始合伙。他们每人拿出500美元，组成布卢里邦制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。开始的时候，他们做的运动鞋大多数卖给了中学的体育队，另有一些被他们沿街兜售卖掉。头一年他们销售了价值8 000美元的进口鞋。
1972年，纳德和鲍曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。在1972年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相。穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。1975年一个星期天的早晨，鲍曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种丙烷橡胶，制成一种新型鞋底，这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种产品革新最先成就了纳德和鲍曼的事业。然而推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新，而是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果，仿造者战胜了发明者。
耐克公司的进攻
实践证明，鲍曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎，因而，随市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1 400万美元，而前一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。
耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。到20世纪70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的，这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。
到20世纪70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8 000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60%都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司销售额在1976年为1 400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33%，为市场占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50%。阿迪达斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。
在1982年1月4日出版的《福布斯》中的“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去一年中盈利最多的公司，位居全行业之首。
耐克公司获得成功的因素
毫无疑问，耐克公司在20世纪70年代面临极为有利的初始需求。耐克公司利用了这种有利条件。其实，大多数跑鞋制造商在这些年间都获得了可观的收入，但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。耐克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公司。耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司、彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商长盛不衰的神秘性。通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。许多人善意地建议公司缩小生产范围，砍掉那些不过硬的产品，集中人力、物力和注意力，争取在竞争中获胜。耐克公司并未采取这种对策，然而它却成为20世纪70年代最成功的公司之一，很显然，它的经营策略与阿迪达斯不同。什么是具有战略意义的产品组合呢？它取决于其目标市场战略。
耐克公司也许违背了某些产品组合观念，然而通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种观念，这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司能以其种类繁多的产品开拓最宽广的渠道。它可以把鞋卖给零售商，例如百货商店和鞋店，也可以继续与特种跑鞋店做生意。型号繁多、每种产品生产量最小，一般会使生产成本增加，但对耐克公司来说，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约85%承包给国外的工厂，大多数是亚洲地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。
很早以前，耐克公司就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使之既对穿用者有保持性，也给运动员——世界级运动员或业余爱好者——提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营者、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让运动员进行耐克实验以及试验和开发新型跑鞋、改进原有跑鞋及材料。1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。对于鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。
在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；拥有印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况；把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂。耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有成效。耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了任何人都没看到的销售机会，或比那些对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。
当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来，阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代——这几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这同一战略，只是耐克公司做得更好一些罢了。
耐克公司的目标市场战略取得成功的原因主要表现在以下两个方面：
一是虚拟经营。因市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，生产成本必然上升。而耐克公司把精力主要放在目标市场上，并以此集中力量进行产品设计，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。
二是模仿策略。许多人认为确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。而耐克公司在许多方面模仿阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。这种策略对许多企业都有借鉴意义。
目标市场定位的方法可以归纳为如下几种：
●以特定的产品特性来定位。
●根据特定的产品用途来定位。
●根据特定的产品使用者定位。
●根据特定的产品档次定位。
●对抗另一产品的定位。
企业进行目标市场定位，一般有三种战略可供选择：
发掘战略。即通过发掘市场上未重叠的新区来定位。当企业对竞争者的市场位置、消费者的实际需求和自己的产品属性等进行评估分析后，发现现有市场存在缝隙或者空白，这一缝隙或者空白有足够的消费者作为一个潜在的区划而存在，并且企业发现自身的产品难以正面匹敌，或者发现这一潜在区域比老区域更有潜力，在这种情况下可以采取发掘定位战略。
跻身战略。当企业发现目标市场竞争者众多，但是细加分析，发现该区划内市场需求的潜力很大，而且企业也有条件适应这一区划环境，企业就可以采用跻身战略，进入该区划，与众多竞争者分享市场。
取代战略。即把对方赶下目前的市场位置，由本企业取而代之。采用这一战略定位，企业必须比竞争对手具有明显的优势，必须提供更优于对方的产品，使大多数消费者乐于接受本企业的产品，而不愿意接受竞争对手的产品。
企业应该针对其目标市场找出几个较重要的差异性，然而当企业对其品牌所拥有利益推广得越多时，将越容易使人产生不信任感，而且也越容易失去其清晰的定位形象。反之当然也不行。因此，作为企业来说，定位时应该注意避免以下的错误：
一是定位不明显。有些企业定位不够明显，往往使得顾客心中只有模糊的形象，认为它与其他企业并无差异。
二是定位过于狭隘。有些企业过分强调定位于某一狭隘区划，使顾客忽视了企业在其他方面的表现。
三是定位混淆。购买者对企业的品牌形象相当混淆。造成这种情况可能是因为企业宣传产品的利益太多了，也可能是企业的品牌定位过于频繁。
四是有疑问的定位。由于企业没有注意品牌的整体形象，造成一些矛盾的定位宣传。