《孙子兵法》非常重视作战的各方面准备，尤其是特别关注用兵作战的耗费和用兵作战所取得的成果之间的关系问题。这个问题，用现在的话说，就是投入和产出、成本和效益的关系问题。因此，孙子谈用兵，十分注意强调用兵要知利与害两个方面，并且提醒用兵者要树立“用战贵胜”的理念，要学会“取用于国，因粮于敌”。《孙子兵法》的这些思想，为生产经营实践中处理好现实条件和未来发展的关系、成本控制和提高收益的关系提供了有益的启示，也为加强策略和市场的对应关系、成本和优势的经济关系提供了有益的启示。
第一节“用战贵胜”与“国用不足”
“用战贵胜”，是《孙子兵法》根据用兵争战的经济要求和实际耗费，概括总结出来的一个重要战略思想。所谓“用战贵胜”，简单地讲，就是指出用兵作战最重要的一点在于取得胜利，所以，用兵是“贵”在取“胜”。这里所说的取“胜”，毫无疑问，是指用兵作战要求达到的最直接的目标。然而，用兵争战能不能取得胜利，这不仅仅是个军事问题，它往往还要受到其他多种因素的影响和制约。其中，对用兵争战最具有制约性影响的、也是最重要的因素之一，是用兵的物质基础、基本保障和国家财力等经济因素。因此，在对用兵争战进行战略谋划时，有必要妥善处理用兵作战和经济制约之间的关系。《孙子兵法》中关于“用战贵胜”的思想，正是在这个意义上提出来的。
用兵争战，首先离不开经济的因素和物质的条件。对此，孙子提出，用兵打仗之前必须要充分考虑到经济方面的费用和物资方面的消耗，他明确指出：“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”“驰车”，是指古代用于作战的轻型快车，由于这种车需要由四匹马来驾驶，因而又曰“驷”；“革车”，是指古代作战时用于运输物资装备的辎重车；“甲”，是指古代士卒作战时所穿戴的盔甲或用皮革制作的戎衣；“胶漆”，是指修理器械的备件和维修材料；“奉”，是指供应。孙子所说的具体意思是：凡是用兵打仗，都需要备有大量的战车和辎重车，还需要备有众多的马匹和大量的装备，而且还需要准备远途运输作战部队所需要的粮食；除此之外，还必须预备各种开支，以便用于接待宾客来使、修理军用器械、补充日常耗费，保障生活供应等。把这些算起来，用兵打仗每天开支的费用十分巨大。然而，这些又都是用兵打仗的物质基础和基本保障。有了这个物质基础，有了这个基本保障，大部队才能出征作战。也就是说，用兵打仗需要有足够的经费开支和基本的物资保障，这是用兵打仗最起码的物质基础和基本条件。没有这些最起码的物质基础和基本条件，就谈不上用兵打仗，也不可能去用兵打仗；没有这些最起码的物质基础和基本条件，而执意要去用兵打仗，那就是穷兵黩武。正是由于用兵争战需要耗费大量的资金和物质资料，因此，决策者在研究出兵作战时，一定要充分地注意经济方面的制约作用，要切实重视物质条件这个重要的因素，要认真地考虑和解决用兵过程中基本保障的问题，即用兵作战是否有雄厚的物质基础，是否有充足的资金保证，是否有持续的保障条件。
《孙子兵法》提出的“用战贵胜”思想，其中还包含着一个极其重要的看法。这个看法就是：处理用兵作战和经济制约的关系，是一个持续不断的动态过程，因为经济因素的制约作用始终贯穿于用兵作战的整个过程。为此，孙子在涉及处理用兵作战和经济制约的关系问题时，特别提醒人们要注意两个方面。一方面，是要注意用兵作战过程的经济支撑和费用支出问题，即费用支出的大小问题；另一方面，是要注意用兵作战过程的时间问题，即时间耗费的长短问题。
用兵作战为什么还要注意时间问题呢？因为，用兵作战从开始到结束，要经过酝酿、准备、行动、展开、收官等各个具体阶段，而这些具体阶段，又构成了用兵作战的一个完整过程。众所周知，任何事物的发展都是一个过程，用兵作战也和一切事物的发展一样，它也是一个过程。用兵作战不可能没有任何过程，没有任何过程也谈不上用兵作战。而所谓“过程”，是指事物发展变化所经历的程序和所持续的时间。所谓“时间”，是指物质运动的持续性、顺序性，它所表现的就是事物由过去、现在和将来构成的存在形式。所以，事物发展变化的具体“过程”实际上就是“时间”概念的一种具体表现形式。时间长短，不仅在事物存在中是一个十分重要的概念，而且在用兵作战中也是一个十分重要的概念。因为，时间的耗费，不仅涉及在战场上是否能够掌握主动权、是否能够把握有利条件的问题，而且涉及战场上的作战方针和作战方式问题。在用兵作战过程中，被经常使用的一些概念，如“抓住战机”、“贻误战机”、“快速穿插”、“及时阻击”、“速战速决”、“长期持久”等，都是强调时间重要性的概念。
既然如此，在战略上处理好用兵作战和经济制约性的关系问题，就必须在用兵作战的深层次上解决好一个关键性的问题。这个关键性的问题，恰好被孙子提出来了，就是费用和时间的关系问题。在孙子看来，用兵作战的费用要求，总体来说是十分高昂的。但是，就费用的比较而言，用兵作战的费用和用兵作战的时间又是一种成正比的关系：用兵作战的时间越长，相应的费用支出就越大，国家的人、财、物力耗费就越大；用兵作战的时间越短，相应的费用支出就越小，国家的人、财、物力耗费就越小。所以，孙子指出：十万之师出征，“其用战也贵胜；久则钝兵挫锐。攻城则力屈。久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有知者，不能善其后矣。”“故兵闻拙速，未睹巧之久也。”“钝兵挫锐”，是指士卒疲惫沮丧；“屈力”，是指力量消耗殆尽；“暴师”，是指在外用兵征战；“殚货”，是指财力枯竭；“拙”，是指笨拙。孙子上面所表述的意思是，大部队出征作战，最重要的是为了取得胜利。在取得胜利的问题上，能够迅速取得胜利，当然是最好的。因为，战事旷日持久，士卒就会因此而感到疲惫，其最初的锐气也会受挫，在这样的情况和条件下，再攻打城池就要耗尽兵力。况且，军队长期在外作战，国家的财力也难以为继。不仅如此，而且在士卒疲惫、锐气挫伤、兵力耗尽、财力枯竭的情况下，其他诸侯国也就有隙可乘，它们有可能乘此机会进行入侵掠抢。如果真是这样，那么到那个时候，即便是有足智多谋、善于用兵的人，也是不可能挽回局面的了。因此，孙子说，在用兵的问题上，只听说过有指挥笨拙却妄想战事速决的事情出现，但从未见过因谋略巧妙而想让战事旷日持久的事情发生。
在用兵争战的问题上，孙子主张“用战贵胜”，这是十分必要的，也是毋庸置疑的。但是，有必要指出，这里不能陷入一个认识误区，即以为孙子在用兵作战问题上主张“速胜论”。所谓“速胜论”，前面说过，是一种不顾现实条件而轻敌和盲目乐观的谬论。要看到，“速胜论”的主张，就是孙子在其兵法中所批评的“拙速”。《孙子兵法》中所说的“拙速”，就是指在各方面条件都不具备的情况下，企图超越一切现实条件，盲目强调速度的主张和行为。而孙子所要求的“用战贵胜”恰恰与“拙速”的主张相反，孙子强调的是用兵作战必须重视对手，必须具备一定的经济基础和物质条件。同时，孙子还进一步看到了随着战事的不断持续发展，原有的经济基础和物质条件存在着将被不断削弱的危险，所以，他提出了“用战贵胜”的指导思想。应该说，孙子并不是主张什么“速胜论”，而是在用兵作战问题上进一步展示了他的战略智慧。首先，孙子指出了用兵作战必然要受到经济因素的制约，因此要求大部队作战要充分考虑费用的支出和时间的耗费，要尽量避免造成“国用不足”；其次，孙子指出了由于受经济因素的制约，因此在能够取得胜利的条件下要尽快取得胜利，要尽量避免“钝兵挫锐”；最后，孙子实际上要说的是，理解了用兵作战和经济制约的关系，就要更加注意巧妙谋略，以便争取主动、把握战机、抢占险要、迅速行动，一举获胜。孙子的这一节约费用和争取时间的“用战贵胜”思想，应该说是“智速”，而不是“拙速”。这种“智速”要求，实际上是孙子关于“攻其无备，出其不意”思想的具体展开。
另一方面，孙子提出的“用战贵胜”的思想，还看到了用兵争战对国民经济的巨大影响。孙子认为，正是由于用兵作战旷日持久，消耗了大量的物质资料，并且直接影响了经济生活的状况，从而导致了百姓和国家的贫穷。孙子指出：“夫兵久而国利者，未之有也。”“国之贫于师者远输，远输则百姓贫。近于师者贵卖，贵卖则公家财竭，财竭则急于丘役。力屈、财殚，中原内虚于家。百姓之费，十去其七；公家之费，破车罢马，甲胄矢弩，戟盾蔽橹，丘牛大车，十去其六。”“贵卖”，是指物价上涨；“丘役”，是指赋税、征兵、劳役；“中原”，则是泛指国内；“破车罢马”，是指兵车破损、马匹疲惫、羸弱；“戟盾蔽橹”，是指古代用于进攻和防御的兵器；“丘牛”，则是指大牛。孙子上述所说的意思是：长久对外用兵而又能对国家有利，这样的事从来就没有过。长期对外用兵作战，只能使国家和百姓贫穷。因为，对外用兵作战需要长途远道运输来提供保障，而长期远道运输必然造成人力和财力消耗，以及物资紧缺和物价上涨。一般在靠近军队集结的地方，往往是物价腾贵而且不断上涨，而物价腾贵和物价上涨又必然要求增加军费开支，从而造成国家财力逐渐枯竭。国家财力枯竭，必然要加紧向百姓征收赋税。这样的恶性循环，所造成的结果必然是人力耗尽、财力枯竭，从而使国内空虚，百姓负担加重。按照孙子的计算，在这样的状况下，百姓所承受的负担实际上要耗去他们收入的7／10.在这样的状况下，国家的负担也会进一步加重，如车辆损坏的日常维修，马匹的疲惫的及时更换，盔甲、箭弩、戟盾、大橹的不断补充，以及大牛大车的广泛征调等。孙子认为，这些支出至少要耗去国家财力的6／10.这实质上就是百姓和国家贫穷的根本原因。所以，用兵作战首先要“慎战”，同时要考虑用兵作战在各个方面所要付出的“成本”和“代价”。
《孙子兵法》关于“用战贵胜”以避免“国用不足”的思想和要求，给经营管理提供的有益启示，就在于：
第一，尊重实际情况，重视基础建设，处理好现实条件和未来发展的关系。任何一个企业在发展过程中，要想不断地扩大经营规模，日益提高自己产品的影响力，首先都必须经过仔细筹划、精心组织和严格管理，并以此来保证企业在生产、物流、经销、客户等各个环节方面的技术质量和服务质量不断提高。但是，要想加强企业的组织和管理，不断提高技术质量和服务质量，其基本的前提就是要重视基础建设，正视现实条件。经营管理的基础建设，包括对企业现有的体制、机制、设施、人员、技术、流程、制度、营销、环境、保障等进行改造和更新；经营管理的现实条件，包括企业当前是否具有比较完善的体制，是否具有合理的运行机制，是否具有一流的运行设施，是否具有一批高素质的人才，是否具有较高的技术水平，是否具备有力的保障方式，是否具备完整科学的工艺流程，是否具有一套健全的管理制度，是否具备良好的环境条件等。必须明确，企业的整个经营管理，只有在现有的基础上和现实的条件下，才能一步一个台阶地向上发展，企业的整个经营管理才能得到稳步的前进。如果忽视现有的基础建设，无视现实的基本条件，企业的经营管理就会失去逐步提高的基本保障，企业的发展就会失去参与竞争的基础条件。俗话说，“兵马未动，粮草先行”，其实说的也就是这样一个道理。在《孙子兵法》中，孙子提出慎重对待用兵作战，以防“国用不足”，说明他是反对穷兵黩武的。俗话说：“巧妇难为无米之炊”。没有物质基础，没有基本保障，盲目轻率地随意用兵动武，最终必将招致灾难。现实中的经营管理，在一定程度上也应防止这种灾难的出现。因此，绝不能在没有物质、人才、技术和资金保障的条件下，脱离实际，好大喜功；也绝不能盲目地进行攀比，轻率地扩大规模，随意地追求速度。企业经营管理的发展，必须要处理好现有基础、现实条件和未来发展的关系，必须要做到事备而动，必须要在有基础条件保障的前提下去考虑发展，才能不断推进企业的经营管理又好又快地发展。
第二，加强内部管理，杜绝浪费现象，处理好成本控制和提高收益的关系。孙子在其兵法中曾要求人们注意，举十万之师出征作战，不仅需要经济实力的支撑，而且其所耗费的经济成本“日费千金”，这也是用兵作战必须要付出的物质代价。孙子实际上告诉我们，任何事物的发展，都是要付出代价的，用兵作战也不例外，这个“代价”是要计入“成本”的。用兵作战显然需要大投入、高成本，但它也有一个处理成本控制和提高收益的关系问题。所以，曹操用兵也看到了“欲战必先算其费”的问题。从经济学的角度看，加强经营管理的目的之一，就是要争取降低成本，同时要争取提高收益。然而，实践中制约经营管理发展的一个重要因素，恰恰是成本控制的问题。有人曾经根据木桶法则的“短板”理论（木桶能装多少水，最终取决于最短的一条木板），来考察我国企业的经营管理，发现高能耗、高成本是目前我国许多企业经营管理过程中普遍存在的一个难以解决的问题。当然，这种高能耗、高成本还只是结果，而不是原因。真正的原因是企业在经营管理中存在着严重的浪费现象，存在着成本控制和资金使用的不规范和不合理，这些现象又集中地反映了企业内部管理不善，特别是控制不力。因此，企业内部管理成为了制约经营管理发展的“短板”，其中，控制不力又是最主要的薄弱环节。从这一点讲，要完善企业的经营管理，首先要加强内部管理。而加强内部管理，最重要的又是要加强成本控制，争取降低成本，同时提高收益。降低成本和提高收益实际上是一个问题的两个方面，要提高收益就必须降低成本，只有降低成本才能提高收益。要真正地降低成本，就必须要杜绝浪费，因为，浪费是衍生成本的源头；要降低成本，还必须加强核算，因为，核算才能用经济指标控制资金使用；要降低成本，还要求做到合理运作、优化技术、严格管理、提高品质。所以，经营管理者一定要明确，降低成本，提高收益，是完善内部管理并推进企业发展的根本要求。但要注意，降低成本并提高收益，决不等于生产中的偷工减料、价格上的亏本血战、市场上的恶意竞争。
第二节“因粮于敌”与“计利以听”
在孙子看来，一般大部队出征作战，最好是能够抓住战机，迅速出动，一招制胜，速战速决，这种情况于国于民有利有益。从用兵作战的角度来看，在这种情况下出征作战是最理想的状态。但是，动用大部队出征作战，一般的理想状态和具体的实际情况，往往会存在着一定的差距。因为，战场上用兵作战，难免受到各种具体条件和偶然因素的影响，实际存在的各种情况往往比理想状态要复杂得多。正是由于这个原因，在现实中动用大部队出征作战，必然受到各种具体条件的制约，有时就不可能完全按照迅速取胜的要求达到目的，有时也不可能完全实现迅速取胜。在这种情况下，为了实现“用战贵胜”，避免用兵作战时间长久而造成“国用不足”，孙子以取胜为目标，进一步提出了用兵作战时解决这个现实问题的基本策略和方法。
孙子指出：“善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”“役”，是指服兵役；“籍”，是指登记在册；“粮”，是指征收粮食；“用”，是指军需物资；“因”，是指因依、依托；“敌”，则是指敌国或异地。孙子这句话所要表达的意思是：善于用兵的人，一般不会通过不断地征兵使某一个人当兵复员后再次去注册服兵役，也不会在作战时持续不断地完全依靠从国内征收和运输军粮。他们的做法往往是在本国配备基本的器材和装备，准备好各类急需的、必要的军用物资，而在以后的作战过程中主要依靠在敌国获取物资、筹集粮食，从而保证军队的物资和粮食供应。孙子实际上指出了一个需要设法解决的重大问题，这个问题就是出征部队的物资和粮食供应问题。应该说，孙子看到了物资和粮食问题，是制约一切经济问题的基础。在孙子看来，用兵作战，尤其是用兵在敌国或异地作战，首先要保证部队的物资和粮食供应。但是，保证出征部队的物资和粮食供应，又必然会涉及物资和粮食的长途运输。长途运输物资和粮食，就必然要征召大量的人力、动用大量的物力、投入大量的财力，去开山架桥、开辟道路，而开辟出来的道路又只能依山顺水、艰险曲折。同时，长途运输物资和粮食还需要大量的牲口、车辆、人力、耗材和维修器材，还需要为运送物资和粮食的人和牲口的往返准备充足的口粮和饲料，以及住店的经费等。因此，每一次长途运输物资和粮食，都会劳民伤财，增加负担，长途运输物资和粮食所付出的物质“代价”，非常巨大。因此，孙子认为，大部队出征作战，首先要考虑解决军用物资和粮食问题。关于用兵作战时解决军用物资和粮食问题的办法，孙子提出“取用于国，因粮于敌”。孙子的意思就是，要想办法就地取材，就地征集，就地解决，想方设法到敌人那里去获取，把敌人的物资和粮食当成自己所需物资和粮食的来源，把敌人的后勤供应变成对自己的供应。
孙子所提出的“取用于国，因粮于敌”的策略和方法，不仅解决了出征作战部队的军用物资和粮食的供应问题，而且还概括出来一个一石二鸟的用兵策略。孙子指出：“故智将务食于敌。食敌一钟，当吾二十钟；芑秆一石，当吾二十石。”“钟”，是指我国古代的一种量器，在量称上，一钟可以装64斗粮食；“石”，则是指我国古代的一种量名，在量称上，一石等于10斗粮食。孙子告诉人们：有智慧、有能力的将领在出征作战的过程中，总是务求在敌国取得自己所需要的军用物资和粮食，他们总是想方设法从敌人那里获取一些必要的军用物资或粮食。他们这样做的原因在于，消耗敌国一钟粮食，相当于从本国长途运输二十钟粮食；消耗敌国一石粮食，相当于从本国长途运输二十石粮食。按照这个计算方法，能够从敌人那里获取粮食，一方面为自己减轻了很多经济负担，并且大量节约自己的粮食消耗，降低了自己用兵作战的“成本”；另一方面则给敌人增加了不小的负担，因为它增加了敌人粮食的大量消耗，这等于在经济上削弱了对方。从作战部队的战斗力来讲，从敌人那里获取军粮，这是吃敌发力；从作战部队的战术上来讲，吃敌军粮食而战胜敌军，这是通过“借力发力”的方式来消灭敌人。这一招，既能降低自己用兵作战的成本，又能削弱敌人的经济实力，当然是一个绝好的计谋。
孙子认为，对于好的计谋，用兵者都应该采取认真听取和积极采纳的态度。因为，“计利以听，乃为之势，以佐其外。”“计”，是指权衡，统筹、整合；“势”，是指情势、形势、态势；“佐”，是指辅佐或有助于。孙子指出：凡事都要权衡利害来进行判断，对自己有利的就是好的计谋，好的计谋就应该听取和采纳，这样就有利于顺应对自己有利态势，帮助我们利用外部各种有利的条件，去把握用兵作战的主动权，达到取胜的目的。应该肯定，孙子的这个看法，确实是有道理的。因为，好的计谋都是根据自身的情况和所处的条件谋划出来的，因此，好的计谋一般都是把内部条件和外部条件有机地统一起来了，并且把有利的因素和不利的因素筹算出来了，这样就使用兵者在用兵作战时能够根据自身情况来利用有利因素、借助外部的有利条件，形成用兵作战所需要的客观“态势”，同时，还能够借“势”增力，去实现目标。一定的“态势”，总是由具体的内部情况和外部条件的统一而形成的。因此，用兵作战不论碰到什么条件，都要善于及时、灵活地调整自己的情况，并且采取必要的措施，使自己的情况和外部的有利条件有机地结合起来，以便形成对自己有利的“态势”。所以，孙子又说：“势者，因利而制权也。”“权”，是指权且、权宜，通俗地讲，也就是掌握权变，灵活运用。它告诉我们，只要从实际出发，不断权衡利弊，并且不断适应变化，坚持把具体情况、外部条件和灵活措施结合起来，就能形成对自身发展有利的“态势”，从而使自己能够乘“势”去推进发展。
《孙子兵法》关于“因粮于敌”与“计利以听”的思想和要求，给经营管理提供的有益启示，就在于：
第一，根据市场，调整策略，注意处理好策略和市场的对应关系。一般来说，在市场经济的条件下，有关经营管理的决策和行动，无论在什么时候都不能脱离市场需求。当市场需求出现了新的情况、新的变化，经营管理者就要面对市场需求新的实际，及时了解市场的新信息，分析市场的新动态，在把握市场新走向的基础上，适当调整既有的经营策略。同时，经营管理者还必须根据市场新出现的情况或新出现的变化，预先准备各种应对的方法和实际变通的办法，预备随时解决新出现的问题。比如，对于某种适销产品，市场需求出现了地域范围不断迅速扩大的新情况，经营管理者就要考虑和策划是否有必要到外地或到国外去办企业，并且在当地从事产品生产和经营管理的问题。同样的产品，市场需求出现了层次分化、日益多样的新情况，经营管理者就要考虑是否需要及时调整生产经营结构，以便迅速提供不同层次的系列产品，并且提前酝酿进行新的研究开发，及时推出附加值更高的一系列新产品。当某种设计更加人性化、功能特点更加新颖、使用起来更加便捷、技术含量更高的新产品还没有被市场完全了解和完全接纳的时候，经营管理者就要根据市场情况，采取一定的策略，如，采用请进来、走出去的办法，采用广泛利用媒体宣传的办法，采用搭建一定的交流平台的办法，采用赞助某种活动的办法，采用时间框架限制让利于市的办法，等等。企业研发并生产出新的产品，就要想方设法及时地、广泛地宣传新产品的人性化设计，全面介绍新产品的个性化特点，详细说明新产品的功能优势，从各个方面用新产品去引起市场的注意力、去刺激市场的需求、去引导市场的消费趋向，甚至成为暂时的市场标准。必要时，还需要广泛建立营销网络，适当调整经营方式等。总之，要处理好策略和市场的关系，以利于经营管理参与市场竞争，并在市场竞争中获取存在的空间和发展的时间。
第二，权衡利害，把握机会，注意处理好成本和优势的经济关系。有关经营管理的决策和行动，正如孙子所说，必须做到“合于利而动，不合于利而止”，经营管理随时都要注意权衡利害关系。要看到，当有利的形势大体形成的时候，有利的条件基本具备的时候，经营管理发展的机会也就随之出现了。经营管理者应该善于把握这种难得的机会，来迅速推进事业的发展。除此之外，在跨区域的发展过程中，还要注意在保持原有优势的同时，不至于增加成本。即用最经济的方法、用《孙子兵法》所提供的“取用于国，因粮于敌”的方法去进行有效的运作，以便实现经营管理的跨越式发展。正如以制作运动服装和运动鞋帽装备而著称的耐克公司那样，以品牌和质量占领世界市场，实现低成本、高收益的发展战略。众所周知，耐克牌运动服和运动鞋，在世界各地都有大量的需求。但耐克公司要将成品服装和鞋帽运往世界各地，其所衍生的成本肯定会比在当地生产高得多，其利润获取也肯定会比在当地生产低得多。当年，面对亚洲的市场需求，耐克公司根据全球发展战略，决定尽量在现实需求和潜在需求都比较大的地区或国家选择合作厂家，尽量利用当地优质的原材料和廉价勤奋的劳动力进行产品生产，而由公司负责研发、设计、监制和验收。在过去较长的一段时间里，亚洲所需要的耐克服装和鞋帽大部分都在韩国和中国台湾生产。后来，经过成本比较，耐克公司把一部分生产转移到需求量不断增长而且成本更低的中国内地、印度尼西亚和泰国进行。目前，在中国内地生产的耐克服装和鞋帽已占耐克公司服装和鞋帽制品总产量的1／5.这意味着耐克公司的制服、制鞋成本大大降低，而耐克牌运动服装和鞋帽产品在市场竞争中仍然始终保持着原有的质量高、品种多、款式新的优势。这是因为耐克公司在开发国际市场时，逐渐实施了品牌战略，采用了“取用于国，因粮于敌”的策略，即就地建厂、就地生产、就地销售，也就是用最经济的方法，进行产品制造和营销的有效运作，从而实现了低成本、高利润，使它在市场竞争中始终保持了原有的优势。这正是企业经营管理制定品牌战略、运用“取用于国，因粮于敌”策略给我们的现实启示。
第三节 关于企业重视基础、灵活运用策略的案例
企业成功———树立杜绝浪费、追求合理化的生产管理理念
成功企业———实行低成本、高效率、提高服务的经营策略
一、丰田汽车及其发展的全球化之路
丰田公司从日本一家国内企业发展成为全球最大的汽车生产企业之一，已经走过了七十多年的历程。七十多年来，丰田公司始终坚持“顾客至上”的理念，认为使企业生存并保证利润的唯一途径，就是让成本始终低于消费者情愿为商品和服务所付出的价格。
为了实现丰田的理念，公司创造了“丰田式的生产管理”。在生产管理上，公司围绕着“杜绝浪费”这个最基本的概念，着重强调：（1）改造流程，重视后端客户需求，后面的工程人员通过看样告诉前面的工程人员零件需要和补货时间，通过“逆向”去控制生产数量的供应链模式，以便节省库存成本，达到零库存，提高流程效率。（2）依据客户需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的产品量。（3）对生产的每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等工作细节制定严规范，促进生产效率。当工作人员发现更有效率的方法时，可以变更标准作业。（4）排除生产现场的各种不正常与不必要的浪费，包括材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源等。（5）员工进行每一项作业，都要重复问为什么，然后想如何做，以严谨的态度打造完美的制造任务。（6）各生产工程取量尽可能达到平均值，即前后一致，使需求与供应达到平衡，降低库存与生产浪费。（7）不断改善流程，使生产量不变，生产空间紧缩，鼓励员工都成为“多面手”、“多能工”，以创造最高价值。（8）通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快，判断越来越精确，养成自动化习惯。（9）生产线上一个步骤接着一个步骤组装的作业方式，可以视情况调整成几个员工在同一作业平台上同时作业生产。
这种生产管理方式，产生了显著的效果。据有关调查数据显示，美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司在北美的零部件采购成本比丰田汽车公司的采购成本要高出8%。即使是这种情况，在零部件供应商对全球汽车公司的评价中，日本丰田汽车公司仍然名列前茅。
1992年1月，基于“正因企业处在外部环境发生很大变化的非常时期，更应意识到监守理念认准前进目标的重要性”这一认识，丰田公司酝酿制定了“丰田基本理念”，内容包括：（1）遵守国内外法律及法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。（2）遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。（3）以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。（4）在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。（5）以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人的创造力和团队力量的企业文化。（6）通过全球化的创造性经营，努力实现与社会的协调发展。（7）以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。
基于这些基本理念，丰田公司在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术。目前，丰田公司在日本本土有5个研发机构，在海外设有8个研发中心，并通过与当地的设计团队紧密合作，不断推陈出新，以最快的速度设计生产符合当地生活习惯和消费习惯的汽车。丰田公司在全球27个国家和地区设有50个生产基地，仅在美国就有8个生产基地和2个研发中心。近年来，在海外市场销售的丰田汽车有约70多款车型，在日本国内市场约有60款车型。据美国一家公司的调查，美国汽车制造商设计一款新车需要2～3年时间，而丰田公司只需要1～1.5年。这也许就是丰田公司在与欧美厂商的竞争中能够后来居上的一个重要原因。
丰田公司的全球化首先始于产品营销的当地化，进而开始实行产品生产的当地化。“顾客第一、经销第二、生产厂家第三”的观点，促进了丰田形成早期的销售理念。后来，丰田公司又将这一理论运用于构建全球营销网络，并且实现营销的当地化策略。1957年，丰田汽车公司就在美国设立了美国丰田汽车销售公司，直到1984年才在美国与通用合资建厂，1988年在美国建立了第一个独资工厂。在近30年的过程中，丰田公司在美国除了大力宣传销售产品外，还尽量去熟悉美国人的生活习惯，了解美国人的消费需求，征求当地专业人士的意见，物色培养当地的销售人员，这些都为公司占领美国市场提供了大量的依据，最终使丰田公司能够设计生产出大量面向美国市场的新颖车型。
20世纪末期，全球气候变暖、环境日趋恶化成为人们普遍关注的焦点，而这一点则再次为丰田公司提供了发展的机遇。面对突出的气候和环境问题，丰田公司决定，将生产节能、环保、低排放汽车的计划，列入公司的全球化进程。1999年，丰田公司率先生产出混合动力车，因此受到联合国机构的表彰。当年连美国消费者也不知道什么是混合动力车，但经过丰田公司几年的努力，其产品逐渐被消费者认可。截至2007年，丰田的混合动力车已累计在全球销售达到125万辆。丰田公司在积极开发生产环保车的同时，还投巨资参与各国各地区的环保节能等公益活动。最近，丰田公司又提出与环境和谐共处的建厂活动，进一步提升了企业形象。2007年，丰田汽车公司共生产汽车949.7754万辆，比通用汽车公司多生产21.3万辆。这是日本丰田全球汽车生产年产量首次超过美国通用公司。
在降低成本提高收益的过程中，丰田公司非常看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商等构成的整体，并要求各个环节都必须合理地进行调整，务必按照下游对产品的需求，即时间、数量、结构以及其他的要求，组织好生产、供应和流通的均衡化。在丰田公司看来，单位生产成本低只是发生在生产领域，但对整个供应链来说，生产之后所付出的成本则有可能要远远高于规模经济所节约的成本。所以，必须实行“降低成本”的“合理性生产”。这个根本性的主张，从此也衍生了“准时生产”、“自（人）动化”、“零库存”、“广告牌管理”、“吝啬精神”、“无贷款经营”等一系列丰田管理的思想和方法。丰田公司认为，成本只是一种结果反映，它不是根本原因，而浪费才是衍生成本的真正源头。因此，只有抓住“杜绝浪费”与“合理性生产”的要求紧紧不放，才能真正健康地、合理地实现产品的“高品质”，才能在全球实现生产和销售、习俗和文化的当地化，才能真正实现产品与环境的和谐统一，才能在持续不断的发展过程中保持自己的优势。
资料来源：主要根据新浪汽车网、中华企管网、智库百科网等公开披露的资料整理。
二、美国西南航空公司在航空界的奇迹
自2001年9 ·11事件以来，美国航空业曾亏损严重、惨不忍睹，连国内排行第二的联合航空公司和排行第六的美国航空公司都相继宣布申请破产保护。而排名第一的美洲航空公司也经过几度谈判、几度历险才暂时避免了破产。与此情况相反，美国西南航空公司却保持了连续31年赢利的业界奇迹，以至于它成为美国国内唯一的一家保持赢利的航空公司。其成功秘诀其实并无任何新奇之处，而是在于美国西南航空公司长期以来极其重视低成本和高效率的基础运营模式，并能将其灵活运用。
美国西南航空公司，首先十分重视低成本战略的运用。在公司成立之初，西南航空公司主要经营的是美国得克萨斯州内的短途航线，后来才逐步开通美国州际航班，并将业务范围逐渐扩展到美国30个州的58个城市。西南航空目前约有85%的航班飞行时间少于2个小时，飞行距离少于750英里，其目的地也多为不太拥挤的一般机场。这样做的好处，主要是减少了机场使用费。此外，由于每个航班的飞行距离短、时间少，航空公司也不用提供饮食，从而降低了成本，这也是该航空公司的特色之一。
为了进一步节省费用，西南航空公司在开业初期还采取了一些与众不同的经营方式：例如，公司在机场不设专门的后勤部门，所有飞机维修服务统统包给专业机修公司；公司全部使用波音737单一机型，这不仅体现了航空公司自己的市场定位，而且又节约了飞机维修的费用支出；同时，公司所使用的飞机不设头等舱，视飞机为公共汽车，全部采用皮坐椅，登机后不用对号入座，以满足乘客急于上机就座的心理，缩减了飞机等候乘客所造成的误点率（其登机和下机时间只有20分钟），明显提高了飞机的使用率。
正是如此经营模式，使西南航空吸引了更多乘客，增加了航班次数，提高了飞机使用率，从而使公司运营成本大大降低，最终使其有能力与竞争对手展开低价竞争。
作为一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，通常会采取降低票价的竞争方式。美国西南航空公司一直保持低票价的策略，除此之外还向商业、公务和休闲旅客提供大量的便利航班，以满足乘客的需求。和许多竞争对手不同，西南航空公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。目前公司一共在32个机场运营，每日提供的航班量超过3 000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司还能提供更好的联程服务。
西南航空公司的网络建设也很健全。通过公司网络，乘客们可以很方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。西南航空公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客还能使用自己的电脑提前24小时打印出登机牌。最近，西南航空公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。西南航空公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理登机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间，西南航空公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。目前70%的客运销售都是通过公司网站进行的。2005年西南航空公司推出 DING项目，可以将票价信息直接传送到乘客的台式电脑中，目前约有200万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的 RAPID REWARDS（快速奖励）项目向公司的经常旅客提供了简单又大方的奖励方式。对于商务客源，公司专门提供了订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。
除了低成本战略以外，美国西南航空公司还通过提高生产率来保持低成本优势。基于公司资产利用率和员工熟练的技术，公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。西南航空公司成功地实施了燃油对冲项目，让公司免于高燃油价格的冲击，2005年公司相关支出减少了大约9亿美元。尽管和2004年相比，西南航空公司每加仑油价成本上升了24%，但是单位成本只上升了2%。这个成绩正是西南航空公司提高生产率的结果。为了提高生产率，西南航空公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。该战略让员工们能够高效运作。尽管已经建立了高效的运营机制，西南航空公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。目前西南航空公司的人机比是1∶71 ，这是自公司1972年成立以来最低的比例。西南航空公司的员工队伍具有创新性，永不放弃，这也是公司年复一年保持低单位成本的原因所在。
为了保证实现效率最大化，西南航空公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司目前大约80%的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个飞行时间。飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。为了降低燃油消耗，公司737－700机队都安装了翼梢小翼。公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。西南航空公司还在二线机场进行运营，比如，在巴的摩的华盛顿机场、芝加哥的中途机场、达拉斯的LOVE FIELD机场、休斯敦的HOBBY机场等。此外，西南航空公司还成功地开辟了一些主干机场运营，比如，菲尼克斯、洛杉矶、圣路易斯、匹兹堡等。在选择机场方面，西南航空公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低的机场，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。
为了能提高员工对客户的服务水平，西南航空公司多年来十分注重培养合作和信任的团队精神以及和谐的工作氛围，鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴。比如，他们所具有的标志性的幽默感，能让乘客拥有一段令人愉悦和令人难忘的旅行经历。西南航空公司让员工们清楚地认识到，每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程，就是向客户展现公司可靠产品的过程。整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小点心、饮料、枕头以及毛毯等来削减成本。但西南航空公司并没有采用这种做法，而是效力于承诺提供舒适的旅行经历。同时，公司还注意不断投资引入新飞机，目前公司机队平均机龄只有9年。因此有人说，尽管公司运营的是飞机，但美国西南航空公司实质上是一家客户服务公司。
资料来源：主要根据民航资源网、MBA智库百科网、中国经济周刊网等公开披露的资料整理。