《孙子兵法》的用兵之道，在人和物的关系问题上特别重视人的作用，尤其是人才即领军人才所发挥的作用。因为，孙子认为战场上用兵作战，主要是靠人去实施的。具体地说，是靠统军将帅、领军人才去判断战场形势、借助现实条件、运用谋略计策、实际指挥作战。所以，孙子讲用兵，十分强调“择人而任势”，特别强调“将孰有能”，并且提出，“夫将者，国之辅也”。《孙子兵法》不仅主张用“五德标准”培养和选拔人才以及强调“将军之事”，而且为全面衡量、合理任用人才，为防止在人才问题上出现偏颇、误区和浪费，为履行职责、提高修养、锻炼能力、充分发挥人才的作用，提供了有益的启示。
第一节“将有五德”与“将有五危”
孙子认为，用兵作战最终赢得胜利，既要取“势”，又要靠“人”。“势”，是用兵作战的客观条件，它包括客观的周围环境、现实条件和具体情况及其综合所形成的状态；“人”，是用兵作战的主观条件，它包括用兵主体的思想观念、自身素质和实际能力。一般来说，用兵作战的客观条件和态势具备了，但是，没有能够利用或驾驭客观条件和态势的主观条件，用兵作战是不可能取得胜利的。反过来说，不具备用兵作战的客观条件和态势，光有充满勇气和一腔热情的主观条件，用兵作战也不可能取得胜利。实事求是地讲，只有在客观的条件和态势与用兵主观的素质和能力达到统一的情况下，实践中的用兵作战才有可能取得胜利。所以，对于实际用兵作战，孙子指出：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也。”“求”，是指追求、依靠；“责”，是指责备、苛求；“择”，则是指选择、挑选；“战人”，是指实际指挥军队与敌作战的人。具体地说，孙子指出的是：战场上善于作战的人，首先重视的问题是，战场上是否已经形成了取得胜利所必需的客观态势和形势，而不是不顾战场上的客观态势和形势并一味地去苛求或责备自己的下属。因此，他们总是能够在以“势”为前提的条件下去处理好“人”和“势”的关系。同时，他们又往往能够在客观条件允许的情况下，选择合适的人才去利用有利的形势并驾驭或创造取胜的态势。在用兵实践中，能够利用有利形势并驾驭或创造取胜态势的人，才是真正会指挥军队与敌作战的人。这样的人，就是人才，就是领军人才。
孙子谈用兵之所以要特别看重人才，尤其是看重领军人才，原因在于人才、尤其是领军人才在一个国家中往往能够起到极为重要的栋梁作用。关于领军人才的作用，孙子指出：“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。”“辅”，是指助手、辅助；“周”，是指周密、充分；“隙”，是指疏漏、不够。孙子对于人才的作用所要说的就是，人才、尤其是将帅人才或领军人才，本来就应该是国家的重要助手和栋梁。因为，他们的作用与国家的强弱兴衰有着直接的关系。比如，他们的辅助作用在各个方面都发挥得比较充分，国家就必然会强大；但是，如果他们的辅助作用发挥的不够或者根本发挥不了，国家就将会衰弱。由于这样的人才、尤其是领军的将帅人才是国家的重要助手，对国家起着重要的辅助作用，因此，孙子认为，他们首先应该是有理想抱负，敢于负责，保护民众的人。所以，孙子指出，国家要用的领军人才，是那些“进不求名，退不避罪，唯民是保”的杰出人才。
在孙子看来，这样的人才、尤其是领军的将帅人才，其自身必须要具备“五德”。所谓“五德”，即孙子所指出的“将者，智、信、仁、勇、严也。”“智”，是指智力、智慧、知的能力和程度。从其构成看，“智”的因素还应该包括知识渊博、高瞻远瞩、洞察秋毫、判断准确、认识超前、算计精准、足智多谋、善于创新。“信”，是指诚信、信义、信用。从广义上讲，“信”的因素还应该包括理想信念、言行一致、诚实守信、遵守诺言、兑现承诺、言必信而行必果；“仁”，是指仁爱、爱人、德行。“仁”的含义非常广泛，从普遍意义上说，应该包括个人修养、为人品质、包容心态、儒雅形象、仁爱他人、人格魅力；“勇”，是指勇敢、大胆、魄力。这里所说的“勇”，当然还具有更普遍的意义，可以泛指勇敢果断、超人胆识，勇于开拓、临危不惧、大胆创新；“严”，是指严谨、严格、严明。这里所说的“严”的含义很广，也可以泛指严格要求、一丝不苟、踏实认真、治理严明、作风严谨。简言之，“五德”可以说就是指智慧的头脑、守信的品质、仁义的德行、勇敢的精神和严谨的作风。
这里，有必要注意，孙子之所以要将“五德”并列，笔者认为，实质上就是告诉人们，只有同时具备这些素质和能力的人，才能称得上是领军的人才、为“将”的人才。那么，对于这些素质和能力，孙子为什么要强调同时具备呢？因为，只有单一的素质和能力，在为“将”的实践中往往都会存在很大的缺陷和不足，甚至可能带来很大的后患。比如，让没有“智”的人为“将”，他碰到具体情况就不会分析应变，就不会有远见卓识，这样的将领没有智慧，只能是有勇无谋；让只有“智”而没有其他素质的人为“将”，他就不能取信于人、不能仁爱部下、不能果断开拓、不能严明治理，这样的“将”根本无法统兵。如果让没有“信”的人为“将”，他不能取信于人，怎么能训人率下，怎么能让别人信任他，这样的人最终只能成孤家寡人；让只有“信”而没有其他素质的人为“将”，他没有分析能力，不辨真假什么都信，则会导致被愚弄；让没有“仁”的人为“将”，他不能仁爱他人，怎么附众抚士，怎么做到上下同欲；而让只有“仁”而没有其他素质的人为“将”，他不讲是非、偏仁施懦，不能严格执法，怎么能对部队进行严格治理。让没有“勇”的人为“将”，他胆小怕事，不能决谋合战，也不会开拓创新，怎么能抓住战机；而让只有“勇”而没有其他素质的人为“将”，那就必然是有勇无谋，甚至恃勇强暴。让没有“严”的人为“将”，他处处当好好先生，胆怯懦弱，这就不足以服强齐众；而让只有“严”而没有其他素质的人为“将”，他就不会爱卒如子，就不会恩威并举，这样的“将”带的队伍就没有凝聚力和向心力。由此可见，“五德”是为“将”必须同时具备的修养、素质和能力。孙子提出“五德”标准的深层含义就在于指出，“选将”不能片面地强调一个方面而忽视另一个方面，因为，片面地强调任何一个方面而忽视其他方面，最后都会产生适得其反的效果。
为“将”的人才，除了要具备“五德”之外，在实践中还要注意克服一些人格缺陷，特别是要注意不能让敌人利用自己的某些优点。孙子认为，为“将”的人才，如果自己不注意，在实践中还有可能败于自己的人格缺陷。因为，敌人有可能利用为“将”的人格缺陷和某些平时的优点，使“将”者误入歧途，导致失败。所以，孙子指出：“将有五危：必死、可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。凡此五者，将之过也。用兵之灾也，覆军杀将，必以五危，不可不察也。”“必”，是片面地、一味地；“忿速”，是指性情急躁、偏激；“廉洁”，是指重视人格名誉；“爱民”，是指普遍的仁爱之心。要注意，“死”、“生”、“忿速”、“廉洁”、“爱民”五种情况，都带有“绝对”、“纯粹”的意思。正是在这个意义上，孙子才说“将有五危”，那就是：片面地、一味地追求死战，有可能去死拼硬打，导致被敌人所杀；片面地、一味地想着生还，有可能瞻前顾后，贻误战机，导致被敌人俘虏；性情急躁、执意偏激，敌人就可能有意地进行欺侮，使其恼羞成怒，领兵轻进；十分注重廉洁名誉，敌人就可能有意地侮辱他，甚至造谣诬陷他，使其单纯为了名誉而轻易出战；不分情况讲求仁爱，敌人就可能不断去烦扰他，使其为保己民而频繁出击。以上五种危险，都是为将之人本人的过错，因为，他们看问题太绝对了，思想太片面了，心态太浮躁了，智慧太缺乏了。孙子认为，用兵的灾害，覆军杀将，一定是由这五种危险造成的，所以“不可不察”。这就是提醒用兵的将领一定要注意，在战场上某些人格缺陷可能祸及自己。比如，性情急躁、性格偏激，这种人格缺陷就很容易被对手利用。再比如，廉洁、爱民本来是做人的优点，但是，廉洁的人可能就听不得别人侮辱自己不廉洁，听到侮辱就会烦躁，这样敌人就会用“侮辱”之计来激怒你；爱民的人如果不分时间、地点和具体情况，处处事事都想自己怎么去施爱，那么敌人就会用“烦扰”之计来干扰你。因此，在孙子看来，为“将”人才，还应该具有冷静的头脑、平和的心态和忍耐的意志。
《孙子兵法》关于“将有五德”与“将有五危”的要求和提醒，给用人管理提供的有益启示，就在于：
第一，全面衡量，德才兼备，注意纠正在人才培养、选拔和任用上的偏颇现象。现实中，任何一个单位或企业的发展都需要人才，而人才又是通过培养、选拔和使用产生出来的。既然如此，培养人才，就应该注重全面素质的培养，不仅要培养业务素质和业务技能，而且要培养心理品质和精神素质；选拔人才和使用人才，更应该坚持进行全面衡量，重智重德，明德厚理，不可偏废。特别是对于领军人才，不仅要培养其精通业务的技能，而且要培养其宏观的视野和全局的意识；不仅要看重其文化程度和业务能力，而且更要看重其为人品质、敬业精神和价值取向。如果培养、选拔和使用人才时，只注意业务的操作而忽视宏观的思维，只注意单纯的技能而忽视心理的品质和精神的素质，那么就很难保证培养、选拔和使用的人在实际工作中能有全局观念、责任态度、团队意识、敬业精神、工作激情和职业操守。如果没有这些综合素质，那么培养、选拔和使用的人在未来的事业发展中，恐怕就很难成长为优秀的管理人才或领军人才。所以，曹操研究《孙子兵法》时，在人才问题上得出一个基本结论，他说：“将宜五德备也。”一个优秀的管理人才或领军人才不仅需要有知识，还需要有智慧；不仅需要有技能，还要有理想追求和良好的个人品质，还需要获得下属的信任，以便形成凝聚力。除此之外，一个优秀的管理人才或领军人才，还应该具备创新的精神和开拓的胆识，以及对事业的敬业精神和严格要求。这样的人才，才是事业发展所需要的人才；这样的人才，才是单位或企业所需要的真正人才。近年来，从世界500强企业和国内最优秀企业的人才招聘情况来看，它们所需要的也正是这样的人才。
第二，用其所长，避其所短，注意克服在人才使用中容易陷入误区的工作缺陷。应该肯定，人才在一定程度上关系着事业发展的兴衰成败。例如，在美国汽车发展史上，福特汽车公司因为起用了管理专家之称的库兹恩而摇身一变成了汽车大王；后来，通用汽车公司有针对性地起用了被称为“现代化公司组织天才”的斯隆，而使通用汽车公司在激烈的竞争中一举战胜福特汽车公司。这表明，人才能够在竞争中起到关键作用。正因为人才能有这样的作用，所以，企业为了自身的发展，都需要招聘人才，使用人才。但是，在人才使用的问题上，如果不注意，有时候也容易陷入误区。因为，任何人才都有其长处或强项，也有其短处或弱项，有人擅长技术而不擅长公关，有人擅长协调而对技能并不熟悉，可以说，真正的全才在人群中属于凤毛麟角，也可以说几乎没有。在这种情况下，就要特别注意把专业人才放到合适的岗位上，让其充分发挥作用。而不能把专业人才当成全才，尤其是不能把专业人才放到属于他个人弱项的岗位上，例如，实践中某些单位以为博士什么都懂、什么都会做，于是把生物学博士安排到他完全不了解的机械生产第一线的管理岗位，结果这个生物学博士发挥不了任何作用。因为博士也有自己的专业领域和研究方向，他不是全才，不可能解决实践中存在的所有问题。所以，在人才使用中，对人才的具体长处、强项以及所能发挥的作用，事先都要有一个充分的了解和认识，这样才能用其所长、避其所短，人尽其才、才尽其用。
第三，提高合理性，克服盲目性，工作中要注意尽量避免人才使用上的浪费现象。任何单位或企业都需要人才，也都需要使用人才，这是可以理解的，也是毫无疑问的。但是，需要人才和使用人才，必须注意根据实际需要，坚持从实际出发，决不能盲目地进行攀比，不能误以为招收的高层次人才越多就越好。比如，一个企业主要需要技能工人，招聘时却提出应聘者必须具有大学本科以上学历，结果，通过学习能够掌握技能及其操作原理和规程的职业学校的毕业生被拒之门外，而招聘进来的大学本科毕业生又从来没有学过技能操作，也不懂操作原理和规程，造成了能用的不能来，能来的不能用，这就是人才的闲置和浪费。又比如，以为人才必须是学历高、人才必然是越多越好，而不考虑一个企业实际工作岗位的需要，也没有岗位编制设计，却招聘了大批的博士、硕士，这些人才大大超过实际工作岗位的需要，这样必然会造成人才的浪费。管理学中有一条苛希纳定律，认为：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。这说明，人才使用也会出现浪费的问题。因此，我们要充分地认识到，在科学管理方面并不是人多力量大，一个企业的人才储备、沉淀和积压的越多，实质上工作效率未必就越高。所以，企业要认真研究经营管理的岗位编制，明确对人才层次、数量的需求，要根据需要来选择使用最佳人选和最佳数量，这样，才能有效地减少工作时间，降低工作成本，并且能够进一步提高工作效率。再比如，以为人才越多越好，把招聘来的人才集中于某些岗位，而忽视他们之间的磨合和团队建设，有时也会由于不和而造成效率低下。俗话说：“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，但是，俗话还说：“三个和尚没水喝”，也不是没有道理。所以，松下幸之助先生说：人才的使用和管理更重要的还在于协调。人数众多的人才其个性能够很好地协调在一起，能够在共同理念的指导下追求共同的目标，才能发挥更大的作用。
第二节“将军之事”与“智者之虑”
孙子认为，按照“五德”的标准，把为“将”的人才选拔出来，不是为了将其用于展览，也不是为了将其束之高阁，而是为了在用兵作战的实践中使用这些为“将”的人才。既然用兵实践要使用选拔出来的为“将”的人才，那么就应该让这些为“将”的人才进一步明确自己的职责以及工作作风和工作方法的要求，并且真正懂得如何在实践中树立为“将”的威信，施展为“将”的影响。关于为“将”的职责以及工作作风和工作方法的要求，孙子指出：“将军之事，静以幽，正以治。能愚士卒之耳目，使之无知；易其事，革其谋，使人无识；易其居，迂其途，使人不得虑。帅与之期，如登高而去其梯。帅与之深入诸侯之地，而发其机。焚舟破釜，若驱群羊，驱而往，驱而来，莫知所以。聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。九地之变，屈伸之利，人情之理，不可不察也。”“幽”，是指幽深、长远；“治”，是指治理、秩序；“愚”，是指蒙蔽、保密；“易”，是指变易、变更；“革”，是指变革、变换；“不得虑”，是指思虑不到、料想不到；“期”，是指约期；“发其机”，是指扳动机括，射出利箭；“釜”，是指做饭用的锅。孙子上述一段话的意思是：作为率领军队的将军，遇事要沉着冷静、考虑深远，处事要公正严明、有条不紊。对于军事行动的目的，战前要注意保密，即使是自己的部下和士卒，也必须对他们保密，事先保密是一切军事行动的根本要求。要注意不断改变平时做事情的一些方法，要注意变换曾经用过的计谋，这样，别人才看不出来自己的意图和谋划。同时，还要注意经常变动部队的驻地，在必要的情况下还要有意去走一些迂回的道路，以便迷惑对手，这样，别人对自己的意图就会琢磨不透。将帅与士卒按照预定的时间共同奔赴战场时，将帅要敢于自断后路，就像登高以后去掉梯子那样。将帅与士卒进入到其他诸侯的领地，将帅要带军快速深插，就像扳机发出利箭那样一往无前。战场上，要能聚合三军官兵，又要能将其投入险恶之地，这就是将军的职能。因此，战场上为将者要认真考察不同地方、不同地形、不同情况下的应变处置方法，要对战场上部队的伸缩进退进行利弊权衡，要注意观察人情心理的变化规律。概括起来讲，孙子实际上对将军的职责提出了十点要求，简称“十责”。这“十责”就是：（1）冷静思考，即“静以幽”；（2）公正处事，即“正以治”；（3）藏而不露，即“能愚”、“无识”、“不得虑”；（4）多谋善变，即“易其事，革其谋”、“易其居，迂其途”；（5）勇敢信心，即“去其梯”、“发其机”、“焚舟破釜”；（6）指挥若定，即“若驱群羊”；（7）凝聚合力，即“聚三军之众”；（8）灵活处置，即“九地之变”；（9）长于权衡，即“屈伸之利”；（10）善解人情，即“人情之理”。为“将”者如果能明确“十责”，并且能实践“十责”的要求，就能够以“智”、“正”树立自己的威信，并且在广泛的范围施展自己的影响。
有必要指出，有人认为孙子主张的是一种“愚民政策”。其理由在于，孙子说了“能愚士卒之耳目，使之无知”的话，还说了“若驱群羊，驱而往，驱而来，莫知所以”的话。如果仅凭截头去尾的这两句话，断章取义，就指责孙子主张“愚民政策”，这种观点，笔者不敢苟同。笔者认为，在给孙子的这些话下结论之前，首先要弄清楚孙子说这些话针对的是什么，为什么要这样说，这样说的意义是什么。孙子说这些话是有针对性的，他针对的是用兵作战这样一个环境条件下将军的职责。既然是用兵打仗，将军的职责就不是一般职责，所以，孙子要说这些话。一方面，是为了进一步指出将军的重要职责内容；另一方面，就是为了强调战前要对战略意图和战术计谋进行保密。也就是说，为了履行保密这一重要职责，孙子才要求“使之无知”、“莫知所以”。那么，为什么要保密呢？保密有什么意义呢？道理很简单，就是不能在战前将战略意图和战术计谋泄露出去，就是为了对敌作战能够实现“出其不意，攻其无备”。为了做到这一点，战前知情的范围越小越好，有时候对自己人也是要保密的。请问，历史上有哪位军事统帅战前将战略意图和战术计谋向所有士兵完全公开和彻底传达的？没有。再请问，历史上又有哪位军事统帅敢保证将战略意图和战术计谋向全体士兵传达之后而不会泄露出去呢？也没有。在红军长征途中，毛泽东指挥“四渡赤水”取得关键性胜利之前，也没有在事先将其战略意图向全体红军战士详细说明。因为，谁也不能保证这样做不会走漏风声，谁也不敢保证自己的队伍中没有暗藏间谍和告密者。当然，战后进行总结，是可以将某些事情说清楚的。所以，将用兵作战中将军的保密职责和要求，简单地说成是施行“愚民政策”，恐怕是说不通的。仅仅凭借这一点，就得出孙子主张“愚民政策”的观点，可以说是用兵中的教条主义、形而上学的观点。仅凭一句话或几句话就给孙子扣上实行“愚民政策”的人，可以肯定他上了战场一定是个愚蠢的将军，他进入市场竞争一定会完败而归。
孙子认为，在用兵作战过程中，将军除了要注意履行自己的职责外，还要注意把自己锻炼成为聪明的智者。孙子指出：“是故智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利。故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”“虑”，是指思虑、考虑；“杂”，是指掺杂、混合；“务”，则是指任务；“信”，通伸，可以引申为完成；“屈”，是指屈服；“役”，是指役使；“趋”，是指趋附；“恃”，是指依恃、依靠；“待”，则是指等待。孙子要告诉人们的是：一般有智慧、聪明的人考虑问题时，总会兼顾利和害两个方面。因此，在不利的情况下，他们能清楚地看到各种有利的因素和方面，从而对完成任务充满信心；同样，在顺利的情况下，他们又能充分地考虑到各种不利的因素和方面，从而事先准备解除可能产生的祸患。就对敌而言，要想使别的诸侯屈服，就要以他畏惧的办法去威胁他；要想使别的诸侯不能安逸，就要以劳役的计谋去烦扰他；要想使别的诸侯归附，就要以利益引诱他。用兵的法则就是这样：不要寄希望于侥幸，不要寄希望于敌军不会来侵犯，而应该时刻做好自己的工作，要靠自己做好充分准备来严阵以待；不要寄希望于敌军不会来进攻，而要靠自己的防守坚固攻不可破。这就是告诉用兵作战的将军，要使自己成为有智慧的聪明人，就要能够做到：考虑问题要注意权衡利害，用兵作战要注意采用利和害的办法，随时掌握用兵的法则，时刻提高警惕，提前做好各种情况的应对准备。这样的将军，才是能够履行职责的聪明的领军人才。
《孙子兵法》关于“将军之事”与“智者之虑”的思想，给未来的领军人才成长提供的有益启示，就在于：
第一，履行职责，提高修养，锻炼能力。作为事业发展未来的领军人才，不是一般的人才，而是能够凝众聚合一批人才、指挥率领人才团队去推动事业发展的、具有巨大影响力的高端人才。任何一个单位和企业的可持续发展，都需要这样的领军人才。而作为一个事业、一个行业、一个企业的未来的领军人才，在被选拔到领军岗位上成为领军人物后，就应该像孙子所说的那样进行自我培养，要明确“将军之事”，全身心投入事业，认真履行自己的职责，同时，要不断提高自己的修养，自觉地锻炼自己的能力。使自己能够具有冷静的心态、无私的品质、严谨的作风、深思的习惯、服众的修养、开拓的勇气和指挥的能力。实践中，还要使自己能够不断改进工作中协调的方式、处置的办法，并且通过自己的工作造成凝聚的氛围、人性的管理，才能率领人才的团队去有效地推动事业的发展。要看到，未来成为领军人物，必须在当前实践中创造一批追随者队伍，没有追随者队伍的人物，就不是“领军”人物，而是孤家寡人。未来，如何能够真正成为领军人物呢？这就要求领军人物在自己的岗位工作中，真正做到遇事“冷静”、顾全大局、考虑深远，以及处事“公正”、心底无私、治理严明。只有这样，才能以“智”树威，以“正”树威，才能得到下属在心理上的肯定和认同，才能真正树立起威信来，才能汇集大批的追随者。正如曹操所指出的：将军之事，是“谓清净幽深平正也”。所以，作为未来的领军人才，从现在开始，就要自觉地、不断地去磨炼自己、提高自身修养，就要自觉地、不断地去锻炼自己、提高自身能力，这种磨炼和锻炼也是未来的领军人才，在成长过程中不可忽视的一个十分重要的环节。
第二，辩证思考，应对有术，严格要求。作为事业发展未来的领军人才，将来要在领军的岗位上开展工作，他就应该像孙子所要求的那样，成为能够履行自己职责的、聪明的智者，即要有“智者之虑”、智者之术、行者之能、自备之功。要使自己善于辩证地思考问题，善于权衡利害去把握各种关系。要能够在不利的时候看到有利的因素，坚定自己的信心；还要能够在顺利的时候看到不利的因素，做到预案提前、举措提前，才能防患于未然。未来的领军人才，在一切事物和问题面前，要善于用一分为二的方法，对事物和问题全面地进行分析，考虑周全后再下结论，防止片面极端。同时，作为未来的领军人才，还要不断地在实践中学习和掌握一些方法，比如，全局平衡的方法、临机处置问题、有效激励的方法、原则性和灵活性统一的方法、普遍性和特殊性统一的方法，等等。尤其是在解决问题时，要注意加强针对性，突出个别性，从实际出发，选择合适的方法，解决各种特殊的、不同的问题，避免“一刀切”。不仅如此，作为未来的领军人才，还要做到时时刻刻严格要求自己，在知识、品质、修养、能力等方面，使自己做到“常备不懈”，以保证自己真正符合领军人才的要求。绝不能被选拔成为未来的领军人才后，就自满自足，忘乎所以，狂妄自大，目中无人，放松懈怠，停滞不前，靠“吃老本”对付一切可能出现的问题。这样的领军人才是不可能服众的，也是不可能长久的。
第三节 关于正确衡量和使用人才取得成效的案例
企业的成功实际上就是人才培养、使用的成功
企业的核心财富实际上是重视人才的管理理念
一、摩托罗拉公司的人才策略
摩托罗拉公司成立于1930年，开始只生产汽车收音机和音响等产品，后来才发展到生产无线对讲、宇航通讯等产品。1987年，摩托罗拉公司进入中国，并且创造了辉煌的业绩。摩托罗拉公司在中国的发展和壮大，离不开大批优秀人才的参与和加盟。在如何吸纳、培养和使用人才方面，摩托罗拉公司的确有一套独特的战略。有人甚至为此断言：摩托罗拉的成功，实际上是人才的成功！
首先，摩托罗拉公司有一套成熟的招聘机制。它的招聘程序虽然严格，但是应聘者一旦成为正式员工，就可以与公司签订无限期合同。这就意味着，除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇。这一点，不仅增强了员工对企业的认同感和责任心，也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。摩托罗拉公司的另一个特点，是不会对辞职的员工有成见。员工辞职，公司一定要问清楚他们到底是“为什么？”如果是摩托罗拉公司内部有问题，公司一定会以此为戒。公司还经常在一些员工离职后打电话询问他们的情况，欢迎他们再回到摩托罗拉这个温暖的大家庭里来。如果员工在离职90天内再回到公司，以前在公司的工龄还可以继续延用。
摩托罗拉公司认为，从发展战略来看，公司应该致力于自己培养人才。因此，摩托罗拉公司在很多时候是从内部选拔人才，这被称之为“内部机会制度”。也就是说，当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉公司的首选就是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉公司会优先录用内部员工。摩托罗拉公司认为，这样做可以带来连锁反应：即一个部门的人去补另一个部门的空缺，那么这个部门就会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来，就可以使整个组织的血液得到及时更新，使组织的机能得到有效提升。
摩托罗拉公司在招聘员工时，非常注重这样一点：就是看这个人有没有发展意识，这种意识是既要发展自己，同时也必须发展别人。因为，员工在摩托罗拉公司发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。这要从应聘者以前的工作经验来看他在这方面的素质。对于应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待事物变化。摩托罗拉公司在员工素质要求上，主张实施“激情法则”，即对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬即激情的动力；有创造力并且能够灵活地适应各种变化，具有凝聚力，带领团队共同进步即激情的创造力；不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性即激情的表现力；有判断力、是非分明、敢于并且能做出正确的决定即激情的果敢判断力；品行端正、诚实、值得信任、尊重他人、具有合作精神即激情的道德力。摩托罗拉公司认为，激情是一种心理内在固有的基因，员工激情是潜在的基本素质。员工能不能拥有激情，拥有多大多持久的工作激情，要从选择员工时就着手考察。
摩托罗拉公司还非常重视员工的培训工作及系统的建立，并将看作是企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉公司认为，人是企业中最宝贵的、有限的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予其发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养出一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此，公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉公司还积极推广电子学习，要求每个员工每年要通过电子学习自学8小时。摩托罗拉公司内部专门设置了摩托罗拉大学，它是专门从事教育培训的机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”一类学习方案。通过长期实践和探索，公司早已建立了一套完整的、先进的员工培训与培养系统。
在人才的本土化方面，摩托罗拉公司更是投入了相当的精力。1993年，摩托罗拉大学中国区成立，它的任务就是致力于为公司培养本土人才。为了尽量使用本地人才，给本地人才提供各种机会，1995年为了配合管理人才本土化项目的推进，摩托罗拉公司设立一个机构，专门负责落实“中国强化管理培训计划”。公司选拔工作中表现突出、素质优秀的本土员工参加1年到1年半的管理培训，其中课堂培训的内容有管理、财务、人力资源、市场营销，等等。有时，还会送本地员工去国外的摩托罗拉公司工作一段时间。截至目前，已经有相当多的本土员工，经过这一计划进入到公司的管理层。
摩托罗拉公司还十分重视通过探讨问题、沟通交流来提高个人的素质和能力。公司实施了一套名叫“肯定个人尊严”的方案，即每个季度每个员工都必须就六个问题与其主管进行面谈，并进行深入探讨。这六个问题是：你是否拥有一份有意义、有助于公司成功的工作？你是否了解如何才能胜任本职工作？你是否得到了充分的培训以提高工作技能？你在公司是否有明确的个人发展前途？上下级是否对你有中肯的意见反馈？你是否因性别和文化传统等因素受到歧视？双方取得共识后，员工将这些问题的个人评价输入电脑，供总公司汇总并存档。而谈话中发现的问题，则将通过正常渠道得到解决。摩托罗拉公司坚持主张与员工的沟通，实行开放的沟通政策。摩托罗拉公司认为，良好的沟通是增进公司凝聚力，加强与员工交流的最佳途径。通过沟通，企业领导人努力做到与员工平等相待，大家相处如朋友，使每个员工都感受到摩托罗拉大家庭的温暖，从而激励他们努力为摩托罗拉公司工作。
资料来源：主要根据南方网、中华职业精英网、中国高新技术产业报等公开披露的资料整理。
二、人才战略与微软公司的成功
微软公司一直把重视人才的管理理念视为公司的核心财富。自成立以来，微软公司便深刻地认识到，公司要取得成功，就必须善于追踪、挖掘、聘请、评估、培养、重视和留住人才，并且要把与人才相关的工作视为公司最重要的任务之一。在多年的实际工作中，微软公司认真地贯彻与执行上述人才理念。微软公司认为，重视人才的一个最直接的体现就是管理者要善于雇佣高水平的人才，而微软公司的各级管理者都要非常善于发现和雇佣人才，无论对方是大师级的人才，还是应届大学毕业生或已离开公司的人。
比尔·盖茨在创立美国微软研究院时，曾请了许多说客去说服卡内基·梅隆大学的雷斯特教授加入。在历经6个月的“软磨硬泡”后，雷斯特终于被比尔·盖茨的真诚所打动，同意加盟。雷斯特加盟微软公司后，用从比尔·盖茨那里学来的耐心，又网罗了一大批计算机界大名鼎鼎的专家，其中包括微软亚洲研究院首任院长李开复博士。李开复博士受命创建在中国的研究院后，又挖来了包括被业界称为“全世界的财富”的张亚勤等一批“聪明人”，构建了当今最令人艳羡的团队。今天的院长张亚勤也在乐此不疲地执行着追随智慧的战略，他最近的得意之作就是把“深蓝之父”许峰雄博士拉进自己的队伍。张亚勤说，把人找来了，我们还要设计一套机制，让他们的潜质得以完全释放。比如说，在微软亚洲研究院，有一个“明日之星”的人才培养计划，包括一系列旨在提升研究人员工作技巧和职业素质的课程，涵盖了研究、开发和企业文化等多个方面。研究人员普遍反映，这些课程让他们“找到了事半功倍的途径”，而且“视野更清晰了”。“开放的环境、开明的管理、鼓励创新、有成就感和丰富的资源”，一位在微软亚洲研究院服务了5年的员工用这些词语描述其工作环境。这位从美国微软公司总部归来的员工说，从硅谷到中关村，微软公司的牛仔裤文化、弹性工作制简直是一脉相承。
除了努力挖掘、追踪张亚勤和许峰雄这样的大师之外，微软公司也非常善于直接从学校雇佣刚毕业的大学生。每年他们都会派人去两三个大学亲自面试最优秀的应届毕业生。他们曾经做过一个统计，直接从学校雇佣的人才，在总体表现上要优于从社会雇佣的更有经验的人才。他们也发现，目前微软公司大部分的副总裁都是在大学毕业后直接进入微软公司的。直接从学校雇佣和培养人才有很多好处，比如，人才可塑性强，对公司忠诚度更高，最愿意全力以赴地办事，不怕风险，愿意积累多部门的经验。此外，微软公司还一直追踪着离开公司的优秀员工。他们并不认为员工跳槽是一件坏事。对于离开公司的优秀员工，微软公司会认真分析该员工离开公司的原因，以便进一步改进工作。同时，微软公司也会对他们离职后的工作情况进行追踪，准备在合适的时间再把他们请回微软公司。这种鼓励人才流动的机制不仅可以更好地激发人才的积极性，而且也可以真正得到员工的信任和支持。
雇佣员工之后，微软公司会定期对人才状况进行评估和分析。每年，史蒂夫·鲍尔默都会要求七大商业部门的管理者把本部门最杰出的50～150位人才的详细情况报告上来，史蒂夫把总共约600人的资料装订成一本独特的《人才报告》，然后花上整整两个星期的时间来评估这些人才的发展前景，每天还会邀请这些人中的20位共进晚餐，以进一步了解这些人才。这样的工作可以为高级人才在公司内的发展设计最好的路径，也可以在公司有空缺职位的时候迅速找到合适的人选。史蒂夫期望自己认识这600人中的每一位。他把这本书放在他床前，每晚睡前都会认真地读几页这本资料。
微软公司深信“人尽其才”的道理，所以设计了“双轨道”机制，即允许优秀员工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿在技术轨道上发展。在每个轨道上，微软公司为员工提供的机会都是平等的，员工并不一定非要做管理工作才能促进个人事业的发展。在微软公司，一个最高级别的工程师可能比副总裁还要资深。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。不仅如此，微软公司还鼓励公司内部人才的流动和发展。各级管理者都遵循人尽其才的方式给每一个优秀的人才发展的空间。各级管理者也深深理解“最优秀的人不属于我，而属于公司”，他们不会把人才据为己有，而是给最优秀的人才更好的发展机会，无论这个机会是不是由自己所管理的机构提供的。在这样的制度下，优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。
比如，在微软公司大中华区全球技术支持中心，对于员工的发展都采取开放和支持的态度。除了要求员工自身不断精益求精、提升技术实力之外，还十分关注员工的职业成长，并为他们提供了广泛的增值空间，乃至对整个产业人才做出贡献。中心会不断地给员工提供软硬技能兼备的配套培训、让他们在技术实力不断提升的同时，拥有更强的综合素质，在职场上不断攀升。
很多人认为，留住人才的关键是待遇，但对一个软件从业人员来说，他更看重的是工作环境如何。与提高员工待遇相比，微软公司更注重做到提供一个能够吸引人、留住人的环境，这包括：（1）有众多的产品，能让员工发挥才华和潜力；（2）充分的资源支持，让每个人都没有后顾之忧；（3）最佳的队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；（4）吸引人的科研工作，让每个人都热爱自己的工作；（5）领导者理解并支持员工的研究，让每个人都能在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
微软公司把人才管理工程当成是一项复杂的管理任务来开发，并在实践中运用了许多合理的人才管理模式。微软公司的张亚勤甚至就人才管理方法总结出了一个“微软亚洲研究院管理方程式”。
微软公司人才管理定律一：智慧资源。微软公司清醒地认识到，IT企业的竞争优势更多地体现在“智慧资源”而非“物质资源”上，一个天才所创造出的价值，很可能超越同一时代千名、万名工程师所贡献出的价值。IT企业通往成功的另一道“天梯”是构成企业技术核心的知识产权。就软件企业而言，其发展模式往往先寻求投资，之后调动力量展开研发，接着把产品推向市场，由此获得利润并为最终上市做好必要准备。这就是说，只有在整个产业链条呈闭合状态的前提下，才能实现产业的良性循环和企业的健康发展。然而，在数字化时代，智慧成果的无损拷贝是一件很容易的事，如果对知识产权的忽视成为一种普遍现象，必将使那些守法的软件企业难以积累核心技术、存储智慧能源。由此可见，企业想要不断越过更高的发展峰峦，就必须采取措施吸引留住一流的人才，给他们一个能够充分发挥其才能的空间，保护和尊重他们的知识和创造，使智慧的价值得以充分体现。
微软公司人才管理定律二：智慧聚变。IT企业固然需要有一大批卓越潜质的人才，但更重要的是寻找或创造一种快速发展的机制，这样才能使人才的潜质得以完全的释放。这个过程中，先进的管理方式、富于感染力的企业文化将在人才个体、人才与人才之间产生一系列正面的连锁反应，从而最大程度地为公司创造能量。IT企业可否突破“企业发展的常规速度”，关键在于能否找到和创造可产生连锁反应的机制来实现智慧聚变。
微软公司人才管理定律三：成功风险。测不准原理是量子力学中最重要的理论之一，应用到IT企业中把“测不准原理”的两个变量代换为企业目标的准确度和风险度，就会了解到企业在准确度和风险度之间不可能完全精确，这导致了两种截然不同的文化和管理模式。一种是极其谨慎，把风险控制在最小，却也往往故步自封。另一种是鼓励创新、允许失败，即便风险再大，也不能安于现状、不思进取。微软公司鼓励员工去开掘难度大、风险莫测但可能给公司、给用户带来巨大利益的项目，投入大、风险大，成功后的影响也大。当然，鼓励冒险不等于鼓励失败，允许犯错不等于允许愚蠢。
微软公司人才管理定律四：开放原则。在人力管理中，运用热力学第二定律可以看到：随着时间无限推移，封闭系统中的状态是逐渐倾向于无秩序，“熵”趋于无限大，有规律而可用的能量趋于无限小，最终归于熵寂死的混沌。IT企业也是这样。需要构建一个开放的环境，有利于研究人员在第一时间了解到研发领域最新的学术成果，开拓眼界、增强学术修养，人才成长的速度自然就更快。IT产业的技术更新速度极其迅速，对企业来说，开放意味着更多的生机、更多的可能。
微软公司人才管理定律五：合作原则。在考虑合作必要性时，注意到一个良性的合作应该实现非线性的价值。比如，内部合作的机制，微软研究院在工作中有明确的研究目标和严格的评价标准，为达到预订目标，亚洲研究院不排斥任何工作方式，研究人员能够激发出最大的热情、发挥出最大的潜力，合作的成果也因此而超出预期。“善于合作”绝不能等同于“无原则合作”，微软公司非常重视对合作的评估，在选择合作伙伴、确立合作机制、监控合作过程、审查合作成果的过程中，都会极为慎重。
资料来源：主要根据东方网、牛津管理评论、中国大学生创业网等公开披露的资料整理。