《孙子兵法》要求用兵作战一定要慎重，决不允许因一时怒起、头脑发热而盲目用兵，因此，它特别看重用兵之前分析判断胜与负的可能性问题。为了能够准确地分析判断胜与负，孙子在其兵法中专门提出“五事”、“七计”、“庙算”，并且要求用兵之前通过“经”、“校”、“索”、“算”来进行具体分析判断，以“知胜负”来决定“用兵否”。《孙子兵法》关于分析判断胜与负的思想，不仅为实践中解决“谋和动”的关系以及“稳和快”的关系提供了可以借鉴的方法，而且为现实中进行调查研究、科学决策提供了有益的启示。
第一节 慎战警示与稳重决策
孙子认为，用兵开战对于国家和百姓来讲，从来都是关系到生死存亡的极端重要的大事。因此，他在《孙子兵法》的第一篇“始计”中，一开始就明确提出：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”在孙子看来，用兵就是要进行战争，而进行战争则是一个关系国家存亡的大事。因为，战争本身就意味着生死存亡，进行战争就必须征用百姓大众。从这个意义上说，战争实际上是关系百姓生死的地方，也是关系国家存亡的关键。所以，对于用兵孙子提出“不可不察”，认为是否要用兵进行或参与战争，这是事先必须要深入加以仔细考察的事情。
对于是否用兵进行或参与战争这样的大事，孙子之所以从一开始就专门强调对其“不可不察”，就是有意识地提醒试图用兵者要特别地加以注意，要以“察”为先。这里所说的“察”，从字面的意思来讲，仅仅是指细看和了解，具体地讲，它包括了观察、考察、勘察、慎察、审察、复察等，这主要是“看”。但从《孙子兵法》前后的整个论述来看，孙子所说的“察”还有更进一步的深刻含义，那就是它还包括人的思维运动及其结果。人的思维运动，通俗地说，就是在能够观察得到的东西面前，要仔细地去“想”。所谓“想”，就是在头脑中估计思考、比较分类，通过分析综合、归纳演绎等逻辑形式进行逻辑判断和推理。人的思维运动的结果，就是最终得出的认识结论。从这个意义上讲，孙子在其兵法中所提出的“察”这个概念，要求的是“看”和“想”、观察和分析、考察和思考必须达到高度统一。因此，这里的“察”实际上是一个认识论的概念，这个概念本身标志着要求人的感性认识和理性认识必须达到统一。孙子在其兵法中首先提出“察”，就是要求试图用兵者在用兵之前，要对用兵本身及其后果加强了解和认识。
从另一方面来看，孙子在《孙子兵法》的开篇就对用兵进行战争提出“不可不察”的问题，实质上又是要求试图用兵者，对于用兵进行或参与战争的问题，要采取慎重的态度。对此，孙子曾特别告诫用兵者：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战；合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。故君明慎之，良将警之，此安国全军之道也。”孙子向试图用兵的人指出，对于是否进行或参与战争这样的大事要慎重，一定要“慎战”。所谓“慎战”，就是说要谨慎小心地对待用兵作战一类的问题。关于“慎战”的要求，孙子上面已经说得很清楚了，就是劝诫君主和统兵将军：千万不能因为一时的愤怒而兴师动众，也千万不能因为一时的愤懑和冲动而轻易出战。一个国家兴师动众、用兵出战，是有条件的，它要看对国家、对百姓是否有利。在确实有利的条件下，方才用兵出战；如果对国家、对百姓来说无利可得，那就要停止用兵出战。孙子说，君主和将军们，你们要知道，个人一时的愤怒还可以转变为欣喜，个人一时的愤懑也还可以转变为高兴。但是，一旦一个国家亡国了，就不可能再复存；一旦一个人死亡了，也无法再复生。所以，在用兵进行或参与战争这个重大问题上，英明的君主一定要慎重，优秀的将领一定要警惕。只有决策慎重，保持警惕，才能更好地维护国家安定、保全军队实力。
孙子之所以要求“慎战”，是因为他看到了用兵进行战争不是绝对的、无条件的，而是相对的、有条件的。这个用兵作战的条件，从最一般、最普遍的意义上讲，就是对国家、对百姓“是否有利”。“利”，是指利益、有利。“利”这个范畴，在《孙子兵法》中是一个极其重要的范畴，孙子在其兵法中甚至把“利”看作是用兵进行或参与战争的一般内在动因。在孙子看来，诸侯之战，强权称霸，倚强欺弱，诡诈横生，其目的实质上都是为了扩大领土，掠夺财富，争夺利益。所以，在关于用兵的问题上，孙子对用兵者们多次提到“合于利而动，不合于利而止”。为什么要多次提到这个问题呢？就是因为孙子认为，“利”关系到实际用兵的“动”和“止”，用兵出征是因为战争有利可图，停止用兵是因为战争无利可图。用兵进行战争就是如此，进攻是为了用强夺的方式去获取利益，防守是为了保护自己的利益而后设法获取利益。所以，能获取利益，并且对自己的国家和民众有利、对“安国全军”有利，才能用兵，否则，就不能用兵。用兵“慎战”，就是要求用兵者首先要对“利”的问题进行全面分析。要充分考虑用兵对谁有利、对谁不利，用兵是能够占有利益还是会丧失利益，用兵是能够保全原有利益还是要损失原有利益，用兵是为了当前的眼下利益还是为了将来的长远利益，用兵能否为国家争取利益、为百姓争取利益，用兵获取的是短期利益还是长期利益。只有对“利”的问题进行了全面而又深入的分析，并且能够准确地判断用兵确实能够保证在总体、全局、长远方面对自己的国家、民众、军队有利，用兵能够保证“安国全军”，才能去用兵，这就是“慎战”。孙子提出“合于利而动，不合于利而止”的意义，不仅在于看到了“慎战”的条件，更深刻的在于揭示了用兵的动因。所以，孙子在具体的用兵谋略上特别注意强调：要“以利诱之”，因为，利作为动因，能调动敌人；要看到“军争为利”，因为，有利就能争取主动，主动就能更好地占取利益。
这里，有必要提醒注意，《孙子兵法》所提出的“慎战”要求，不等于“畏战”，“慎战”不是说害怕战争。“慎战”是要求在用兵开战的问题上必须采取慎重态度，要稳重决策，绝不能凭一时愤怒，头脑发热，盲目做出决定。稳重决策，就是要按照孙子所说的“厉于廊庙之上，以诛其事”。孙子所说的“厉”是指严肃，“廊庙”是指庙堂，“诛”是指责成。曹操认为，这里的“诛”还可以解释为治理、计谋。孙子的意思是，决定并且处理大事，一定要保持谨慎和稳重，对于大事，决策者们必须严肃地坐下来，认真地加以研究，仔细地加以策划。策划时，要考虑对自身的存在和发展是否有利，要预测能否取胜。如果没有利益可得，就不要轻易行动，如果没有把握取得胜利就不要轻易用兵，如果不是形势十分危急，就不要轻易出战。这是一个十分严肃的原则问题，孙子把这个原则概括为“非利不动，非得不用，非危不战”。孙子认为，如果经过分析研究之后，下决心要用兵解决问题，那么就要从有利出发，首先注意抢占战略要地，其次设法打敌人个措手不及。为了保证用兵的效果，用兵行动的策划又要不动声色，秘密地进行。因为，用兵行动的策划一旦泄露出去，让敌人了解了我方的意图，敌人就会针对我方的意图而有所准备。所以，孙子要求，用兵行动一出手，就要能够产生出其不意的效果。因为，在孙子看来，用兵开场必须具有决定性的意义。这个开场的问题解决好了，就能完全掌握战场上获取胜利的主动权。对此，孙子强调指出：“是故始如处女，敌人开阖；后如脱兔，敌不及拒。”就是提醒人们，在进行有关行动的策划时，要注意保密，不要声张，表面上要犹如处女那样柔弱沉静，不露声色，让对手看不出个所以然来，从而使敌人瞻前顾后，犹豫不决，放松警惕，显示空隙，露出破绽。这样，我方就能保证在行动决策确定之后，一旦下达号令，便雷霆万钧般地迅速出击，打敌人个措手不及。
《孙子兵法》关于“慎战”和“稳重”的思想和要求，给实践中的决策管理提供的有益启示，就在于：
第一，妥善解决“谋”和“动”的关系。“谋”和“动”的关系问题，是我们在管理实践中经常碰到的一个关系问题。比如，在管理实践中，我们往往会遇到一些重要的事情需要处理，也往往会遇到一些重大的问题需要解决。遇到这些事情和问题时，我们是先调查研究、弄清事实、具体分析后，再去处理事情和解决问题呢？还是不作任何调查研究、不论事实如何、也不进行具体分析就去处理事情和解决问题呢？这个问题，就是我们在处理事情、解决问题时经常会碰到的“谋”和“动”的关系问题。一般来说，在“谋”和“动”的关系问题上，应该注意做到“先谋”而“后动”，也就是想好了再去做，而不应该是先动而后谋，做完了再去想。诚然，做完了再去想也是必要的，但这不等于说能“反省”就不要“先思”。平时，我们看到有些事情出现之后，并没有用专门的时间再去调查研究和具体分析，我们就去处理事情并且能够把事情处理好；有些问题产生之后，也并没有用专门的时间再去商量研究，我们就立即着手解决问题并且能够把问题解决好。这是为什么呢？这是因为，我们事先已经预计到了一些事情和问题的出现，已经提前充分准备了处理这些事情、解决这些问题的预案和措施，或者是我们以前有过处理大量类似事情、解决类似问题的经验和方法。所以，从处理事情和解决问题的源头来看，这仍然是坚持了想好了再去做，而不是做完了再去想。从这一点讲，实践中处理事情、解决问题，决“不可以怒而兴师”，也“不可以愠而致战”，而首先要树立和坚持“先谋而后动”的观念。
第二，妥善处理“稳”和“快”的关系。“稳”和“快”的关系问题，也是我们在管理实践中经常碰到的一个关系问题。比如，我们在继续深化改革的问题上，在不断推进发展的问题上，就会遇到如何解决“稳”和“快”的关系问题。关于改革和发展，是“稳一点”好呢，还是“快一点”好？在现实中，恐怕笼统地、片面地考虑类似的问题都不合适。最好是先进行分别考虑，如，在决策时，有必要强调稳重；而在行动时，有必要强调快速。要看到，当今世界一切事物的发展，往往都包含着许多复杂的因素，其中既有政治的因素和经济的因素，也有技术的因素和操作的因素，还有市场的因素和经营的因素，以及政策的因素和环境的因素等。不仅如此，有些重大的改革和发展中的重大问题，往往还交织着各种利益矛盾问题的处理。这种现实情况，不仅表现了一些重大改革和发展中重大问题本身的复杂性，同时也提高了对决策的要求。在这种现实情况下，对处理重大的改革事项，对解决发展中重大问题的决策，一旦出现重大失误，其后果所带来的重大损失和重大影响往往是无法估量的。所以，重大事情的决策一定要强调“稳”，要考虑周全，要坚持“非利不动，非得不用”。但是，当决策已经确定下来并要求落实到具体行动上时，就必须要强调迅速行动，尽快落实，坚决果断。如果在这个时候还犹豫不决，并且拖拖拉拉，就有可能会错过机遇、贻误战机，所以，落实的行动一定要“快”。当然，这个行动的“快”是以决策的“稳”为前提的，因此，这个“快”是“又好又快”。从这个意义上讲，决策和行动，要做到“始如处女”，“后如脱兔”，既不能头脑发热、盲目求进，也不能瞻前顾后、停滞不前。
第二节“五事”、“七计”与“庙算胜者”
孙子认为，用兵是事关国家和百姓的大事，因此，用兵决策必须慎重。所谓慎重，就是要求在“未战”之前要认真研究、仔细谋划。这种研究和谋划包括：了解情况，弄清事实，具体分析，正确判断，精确计算等。有了这种研究和谋划之后，才能够最终确定是否用兵以“战”。对此，孙子要求：“经之以五事，校之以计而索其情”。“经”，是指经度，也可以引申为了解、筹划、分析；“校”，是指比较、计较；“索”，则是指探索、深究、察明。孙子说这句话的意思是，用兵之前，要充分了解对战双方各自五个方面的情况，然后对这些情况进行认真细致的分析和具体实际的比较，进而不断地去摸清和探索到真实的现状和未来的发展趋势。这是用兵决策时，能够保证对胜负进行正确判断的基本前提。
对于用兵决策必须了解的情况及其要进行对比分析的方面，孙子进行了高度概括，指出了“五事”和“七计”。
所谓“五事”，即孙子所提出的“经之以五事”，它是指必须了解对战双方各自五个方面的情况。关于这五个方面的情况，孙子把它概括为“道”、“天”、“地”、“将”、“法”。他说：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳，寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。”这里的“道”，按照孙子的解释，是能够使民众与君主产生共同意愿、形成共同意志，能使民众心甘情愿地与君主同生共死，并且不惧怕任何危难。能做到这一点的，只有符合民众意愿的治国路线、方针和政策。所以，孙子所说的“道”，实际上是指符合民众意愿的治国路线、方针和政策，因为这样的路线、方针和政策受到民众的拥护。这里的“天”，是指用兵时所处地方的昼夜晴雨、春夏秋冬等气候条件和时节变化，简单地说，这里所谓的“天”，就是俗话所说的“天时”。这里的“地”，是指用兵时所处的地方距离敌人是远还是近，地形是险要还是平缓，是开阔地带还是狭窄地带，是生地还是死地，一句话，地方、地形、地貌是否对作战有利，所以，这里所谓的“地”，就是俗话所说的“地利”。“天时”和“地利”，我们也可以把它们看作是指时间、地点、条件。这里的“将”，是指将领，是指具有足智多谋、言而有信、仁爱部下、勇敢果断、治理严明的修养和能力的领军人才。这里的“法”，是指编制、职责、法令、法规，以及对人、财、物的管理制度。这就是孙子所说的“五事”。关于“五事”，孙子强调说：“凡此五者，将莫不闻”。也就是说，“五事”是用兵决策之前必须要了解到的情况，将领对这五方面的情况不能什么都不知道。
孙子认为，在了解“五事”的基础上，还必须“校之以计而索其情”，即必须要进行比较、分析，并且进行深入探索，才能真正地把握住双方真实的状况。由于孙子所说的比较分析要从七个方面展开，因此，人们又习惯地称它为“七计”。具体地说，“七计”包括以下七个方面的比较：（1）“主孰有道？”敌我双方，哪一方的君主能够亲民开明，其理政治国的路线、方针和政策更加符合民意；（2）“将孰有能？”敌我双方，哪一方的将领更加具有作战经验和领军能力；（3）“天地孰得？”敌我双方，哪一方占有更加有利的天时和地利条件；（4）“法令孰行？”敌我双方，哪一方的编制更加合理、政令更加畅通，法令能够迅速地得到贯彻执行；（5）“兵众孰强？”敌我双方，哪一方的兵卒数量众多、体质强壮、规模更大；（6）“士卒孰练？”敌我双方，哪一方的士卒更加精通技能，更加训练有素；（7）“赏罚孰明？”敌我双方，哪一方能够做到赏罚分明、管理严格、治理严明。孙子为什么要特别强调对上述情况进行比较分析呢？因为，有比较，才有区别；有比较，才能深入地把握现实的真实状况；有比较，才能真正了解具体的能力和管理水平；有比较，才能知道用兵对谁会更加有利。比如，“主孰有道？”有道的一方，说明其路线、方针和政策能够深得民众拥护，则必然上下同心；无道的一方，说明其路线、方针和政策不得人心，则必然人心涣散。又如，“天地孰得？”占据天时地利者，表明其占据有利的客观条件，这对作战有利；没有占据天时地利者，表明其处于不利的客观条件，这对作战不利。再如，“将孰有能？”有作战经验和领军才能的将领，在战场上一般都能根据情况，因势利导；没有作战经验和领军才能的将领，遇到特殊情况就可能会不知所措，从而造成作战部队群龙无首。还如，“法令孰行？”平时法令畅通，执法得力，说明其管理非常严明，这样的部队作战时必然整体有力；平时有法不依，执行走样，说明其管理十分疏松，这样的部队作战时必然是一盘散沙。这说明，只有经过比较分析，才能区分优劣，才能对胜负作出正确的预测，从而在整个胜负的把握上做到胸中有数。正是因为这一点，所以孙子才特别强调要对双方进行多方面的比较分析。
对于用兵者来说，孙子认为战前了解“五事”、对比“七计”，这一点十分重要。孙子指出：对于“五事”、“七计”，“知之者胜，不知者不胜”，“吾以此知胜负矣。”也就是说，战前了解“五事”、对比“七计”，能够帮助我们全面地了解实情，使我们能够对双方的情况进行细致的比较分析，这样，真实的状况就可以被我们逐步地掌握。在这个基础上，我们就能对双方谁胜谁负的问题做出方向性的准确判断，从而为是否用兵的决策提供咨询。
孙子认为，用兵决策，仅仅如此还不够，还要注意考虑方方面面。首先是对用兵进行筹算，权衡利害，把握轻重，取其利而用之，取其重而行之。同时，要注意对用兵的具体细节进行反复测算，对于涉及数据的环节进行精确的计算。所以，他还特别强调：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”也就是说，用兵之前，要筹算有利，要计算得多，这样，才能想得深、看得远，才能在战场上面对任何情况都镇定自若，应付自如。孙子认为，用兵作战的战略决策，之所以能保证用兵最终赢得胜利，就是因为事先进行了多方面的筹算，而且算得多。
《孙子兵法》关于“五事”、“七计”和“庙算”的思想和要求，给管理决策提供的有益启示，就在于：
第一，凡“谋”，都应当深入实际，调查研究。在当今的市场竞争中，谁要想参与竞争并且在市场中争取主动，就要对每一个重大举措事先进行谋划和决策，而谋划每一项重大的决策又都必须是十分慎重的。因此，慎重决策，其前提就是充分了解各方面存在的实际情况。为了充分了解各方面存在的实际情况，决策者就必须深入实际，广泛进行调查研究。在调查研究的过程中，决策者还要注意所调查情况的全面性、针对性、真实性和广泛性。决策者在调查中，既要了解现实政策是否符合实际情况，又要了解群众对发展的新的要求；既要了解发展的可能和机遇，又要了解具体发展所面临的环境承载性和条件约束性；既要了解发展对领军人才的具体要求，又要了解当前领军人才的实际情况；既要了解发展的基础条件和具体目标，又要了解发展的历史和现实状况。决策者只有在充分了解各方面实际情况、大量掌握第一手资料的基础上，才能运用各种方法对收集到的实际情况和第一手资料进行分析，才能经过对情况和资料的分析找出事物的特点及发展的具体道路，从而制定具体的发展目标，并且把它变为今后行动的指南和对策方法，具体指导我们在把握自身特点和优势的基础上，形成自己的发展道路，争取使自己立于不败之地。这就是《孙子兵法》提出的“经之以五事，校之以计而索其情”所具有的现实意义。
第二，计“谋”，都应当反复比较，仔细测算。一般来说，根据决策的要求，仅仅调查了解到了各种实际情况、初步掌握了各种原始资料还不足以进行决策。决策还需要对各种情况和资料进行反复比较、冷静分析，并且通过比较和分析，抓住事情的实质和要害，并正确地进行判断，选择拟订行动的方案。也就是说，只有在比较分析的基础上，才能谋划形成决策。决策时，又一定要注意慎重。克莱斯勒公司前总经理艾柯卡，曾经根据自己的工商阅历和实践经历，谆谆告诫人们：“绝不能在没有进行选择的情况下作出重大决定”。艾柯卡提醒决策者，在决策时，一定要注意反复比较，在这个基础上才能进行选择判断，否则，决策就可能出现片面性。同时，为了保证选择判断的准确性，还必须对各种方案的利弊进行权衡，用各种数据对各种方案进行测算和计算。一方面，要依据发展目标，对发展规模、人才需求、资本运作、环境条件、现实影响和未来前景等进行反复测算；另一方面，要依据发展需求和现实条件，对资金投入、资源耗费、市场需求、应急储备、生产运行成本和物流供应支出费用等进行精打细算。在各种计算的基础上，还要提前拟订一些应急的预案和措施。总之，在重大决策的问题上，决不可头脑发热，盲目轻率。美国兰德公司曾经通过调查显示，世界上1 000家倒闭的大企业中，有85%都是因为决策不慎造成的。管理学家赫伯特· A。西蒙曾严肃地指出：决策是一个复杂的、循环往复的过程，在现实中组织的全部管理活动，其中心实质上就是决策，从这个意义上说，管理就是决策。可以说，管理学家西蒙的这一观点与《孙子兵法》在决策上的主张不谋而合。这一点，尤其值得决策者们注意。
第三，决“谋”，都应当遵循程序，积极改进。在当今竞争异常复杂激烈的条件下，经过充分谋划来进行决策的问题，应该说已经引起了决策者们普遍的高度重视。目前，企业的决策者们在进行决策时，一般都能比较注意遵循决策的程序，即按照目标拟定、搜集情报、寻求备选、最优选项的决策程序来进行决策。应该看到，这是市场经济对传统决策方式提出的重大挑战，也是市场竞争压力给决策方式带来的重大变化。从管理的角度说，这肯定是一个巨大的历史进步。但是，仅仅在形式上按照一般的决策程序来进行决策，这还不足以说明决策工作已经很完备了，还必须注意在决策程序的每一步上要做得更加细致。决策中，忽视了对决策程序每一个步骤的深思熟虑，也会经常给决策带来一些比较麻烦的问题。比如，现在企业的决策，往往普遍存在着两个容易被忽视的问题：其一，民主性和科学性的问题。目前企业的有些决策，常常是企业的主要负责人提出一个思路或一个具体目标和设想，然后大家都循着这个思路或按照这个目标和设想去考虑问题，并且提出各种具体行动方案，这样就容易在方案的思路方面、方案的设想方面出现单一性。这种单一性，会造成决策时进行比较的都是同一思路、同一设想的不同行动方案的比较，而缺少不同思路、不同设想的行动方案之间的比较。按照《孙子兵法》所说的“校之以计”的要求，应该既有方向相同方案的比较，也有方向相反方案的比较，而不应该仅仅是单一方向方案之间的比较。其二，事前风险分析的问题。事物的发展，一般都具有两面性，但目前我们有些决策，往往比较重视发展的有利因素和条件，而容易忽视不利因素和潜在的问题。因此，在决策时，对将来可能发生的问题及其影响和危险性缺乏预测，对预防措施和应急方案缺乏准备。日后，一旦问题出现，决策者往往会惊愕茫然，不知所措，最后，只有推卸责任，为自己开脱。这种情况，在决策的过程中尤其要注意。按照《孙子兵法》“索其情”和“庙算”的要求，决策必须要重视和研究将来有可能发生的问题，并提前准备解决问题的预案和措施，以防止问题的出现或一旦问题出现能将其所产生的危害控制在最小的范围并降低到最低程度。由此可见，决策还必须防患于未然。
第三节 关于决策引导企业走向的案例
决策慎重企业发展的危险将减少
决策失误必然导致企业走向失败
一、“太子奶”集团关于乳酸菌饮品发展的决策
“太子奶”集团是我国著名的乳酸菌饮品生产企业，然而它的持续发展却经历了一个不同寻常的过程。
1990年，现任“太子奶”集团董事局主席的李途纯从干了十年的国有企业辞职来到深圳。最初，他被一位做粮油贸易的老板看中，干了不久，李途纯就离开了。
1993年，李途纯贷款印制了一批纪念毛泽东诞辰100周年的挂历，掘到了第一桶金。之后，他偶然接触到了一种叫“活力宝”的乳酸菌奶饮料，感觉很好喝，从而对乳酸菌奶饮料产生了很大的兴趣。李途纯开始查阅相关资料，广泛了解有关乳酸菌奶饮料的各种情况。当时，饮用牛奶在内地还没有开始全面普及。只是后来在政府相关部门大力普及饮用牛奶的倡导下，国内乳业市场才开始逐步升温，这也使整个普通乳制品行业随即进入发展的快车道，当时像生产“活力宝”这样的饮料企业，一年的利润也可以达到几千万元。但是，“活力宝”作为一个老的国企，在当时受传统观念的影响比较深，它始终不肯对企业进行股份制改造。再加上当时企业领导频繁更换，仅“活力宝”在5年之内就换了7个老总，其内部管理层基本被各种关系的亲戚充斥。因此，从1991年开始，“活力宝”的经营和管理就一直走下坡路，到了1996年，“活力宝”破产了。
说来也巧，“活力宝”破产之时，正是我国乳制品行业开始蓬勃发展的时期。但是，在我国乳业发展的这个热潮时期，李途纯却没有选择加入生产普通乳制品的行列，他仍然受“活力宝”乳酸菌奶饮料的启发，继续对产品进行比较分析，对市场前景进行深入的调查论证。
在对产品的比较分析中，李途纯发现了一个在中国人中存在的普遍现象。在中国，由于饮食习惯和肠胃功能的适应性，有许多消费者并不完全习惯喝牛奶。据有关统计，这部分人的比率甚至高达80%。因为，这部分人有乳糖不耐症，他们直接饮用鲜奶经常会出现腹泻、胃胀、不消化、不吸收等现象。而经过乳酸菌发酵的奶饮料，则能够将乳糖分解为小分子单糖和乳酸，将蛋白质分解成更有利于人体吸收的多种氨基酸，这就能彻底消除牛奶饮用中的乳糖不耐症，而牛奶中的营养成分却能被充分地保留下来。李途纯认为，这对那些还不完全习惯于喝牛奶的中国人来说，是一个福音。
在进行市场调查论证的过程中，李途纯又发现，在日本、欧洲等地，活性乳酸菌类饮料在乳制品中所占比重竟然高达80%，世界乳酸菌奶饮品平均市场占有率也已达到了30%。而在中国，酸奶只占整个乳制品市场份额的15%左右，乳酸菌奶的市场份额则更是少得可怜。21世纪初，中国的乳酸菌奶行业在整个乳制品行业的市场份额不足0.1%，到了2005年才刚刚超过3%。与某些发达国家和世界乳酸菌奶饮品的发展相比，中国的乳酸菌奶饮品未来的市场发展前景应该是十分光明的，随着社会发展，乳酸菌奶行业也将成为中国内地乳品行业最后的“黄金地带”。
经过不断的产品比较和市场分析，李途纯最后毅然选择了研发制造乳酸菌奶饮料产品，并于1996年创建了生产“太子奶”的企业。同时，李途纯还热情地邀请曾经在“活力宝”担任技术副总裁的盛言龄这位中国乳酸菌行业标准的制定人加入“太子奶”。从而使属于活性乳酸菌类饮料的“太子奶”，采用天然无抗鲜牛奶，再加入保加利亚乳酸菌菌种，经过72道工序，72小时发酵，使每毫升太子奶乳酸菌含量达到上亿个，从而使乳酸奶富含18种氨基酸、16种维生素。这样，生产乳酸菌奶饮料产品不仅符合中国的国情，而且在市场方面大有可为，同时，乳酸菌奶饮料产品还十分符合人的健康需要。
当然，乳酸菌奶饮料产品的市场竞争也是十分激烈的。在这一时期，我国现有的乳品巨头，如，蒙牛、伊利、光明等也都纷纷进入乳酸菌奶饮品行业，世界上一些著名的乳业跨国公司也高调进入中国内地市场。但近年来，在一些著名的乳业跨国公司，如，意大利的帕玛拉特、美国的卡夫、荷兰的菲仕兰在中国内地的市场竞争中接连败退下来后，国内乳业的市场集中度已经出现了快速提高的趋向，乳酸菌奶饮料品牌战的序幕已经逐渐拉开，出现了市场份额的快速增长和激烈的竞争。2006年，“伊利”与芬兰最大的食品企业维利奥公司签约，得到今后5年在中国独家使用全球著名益生菌LGG的权限；“蒙牛”则结盟全球最大的乳品用菌种供应商丹麦的科汉森公司，大力推广LABS益生菌酸奶，同时还与湖北最大的乳制品企业武汉芝友保健乳品公司合资建厂，生产各式酸奶。“三鹿”也与瑞典的爱克林公司共同推出“新鲜壶”酸奶。
面对激烈的竞争和强大的压力，“太子奶”集团并没有感到紧张，因为，他们早就做好了参与竞争的准备。十年以前，为了普及太子奶，引领乳酸菌奶行业，“太子奶”集团董事局主席李途纯在坚持摸索的过程中，先后投入了近10亿元费用，进行广告宣传，大力普及乳酸菌奶这个概念。1996年“太子奶”成立以来，他们就开始着手研究发展的战略规划和战略布局。“太子奶”的发展战略是：5年内总资产达到20亿元，总销售额达到100亿元。10年之后，1 000亿元的年销售额是太子奶集团要实现的目标。在发展战略的引导下，1997年李途纯在央视黄金广告时段投下8 888万元，夺得日用消费品标王，并奇迹般地拿到8亿元的订单。从此，“太子奶”企业的规模不断扩大，连续11年复合增长都在100%以上。如今，“太子奶”已经成为我国最大的发酵型乳酸菌研发生产企业。同时，“太子奶”还十分注意着手建立自己的营销网络。目前，“太子奶”已在全国30多个省、市的3 000多个县建立了100个营销大区，并且拥有3 000多个一级经销商和10万个二级批发商，而在县级城市的营销网络方面则具有明显优势。未来几年，“太子奶”还将投入7亿元左右的人民币，来进行一线城市的营销网络建设。2007年，“太子奶”的全年销售已达到30个亿，从而使发酵型乳酸菌奶成为能与纯牛奶、酸奶等三分天下的一大品牌。同时，这也标志着“太子奶”在中国乳酸菌饮品市场的领军之势已经形成。为了保证在科技上的领先水平，“太子奶”现在每年都要投入数百万元进行科研开发，2007年7月，“太子奶”集团在湖南建成占地628亩、可容纳千名以上科研人员的“太子奶乳酸菌科研中心”，为集团企业的后续发展奠定了基础。
同时，“太子奶”没有走推广国外益生菌生产酸奶的道路，而是以自己研发的产品在市场竞争中寻求国际市场的资金支持。2007年，“太子奶”集团先后获得摩根斯坦利、高盛和英联等7300万美元注资，以及花旗银行5亿美元无担保、无抵押低息贷款，从此，“太子奶”在日益升级的乳酸菌饮品竞争中得到了国际资本的支持。国际资本注入后，2008年，“太子奶”在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都兴建的五大生产基地将全部建成投产。投产之后，“太子奶”乳酸菌饮料的产能将会达到300亿元，其生产规模也将跻身于世界前列。
2008年，面对金融危机和经济不景气的情况，“太子奶”集团主动进行战略调整，根据株洲、北京、黄冈三大基地的产能已经能够满足全国市场销售的情况，主动收缩基地范围，减少生产时间，并与新的战略投资者深入接触，探索新的发展道路。至于说“太子奶”今后将如何发展，还有待于进一步观察。
资料来源：主要根据东北新闻网、搜狐财经网、新浪财经网、东方网、湖南日报、南方周末报等公开披露的资料整理。
二、巨人集团致命的多元化经营决策
曾经作为仅次于“四通公司”的全国第二大民办高科技企业，巨人集团在计算机高科技领域创造了一个有目共睹的奇迹。当时，巨人集团生产的多种电脑产品，曾经占有全国的一半市场份额。与此同时，巨人集团还在38个城市中拥有全资子公司以及数亿元人民币的固定资产。当时多位国家领导人曾先后视察过巨人集团，有的甚至在一年内先后两次视察巨人集团，他们充分肯定巨人集团“取得了巨大成果”，为民营企业发展开辟了道路。从巨人集团的发展势头看，成为一家大型的跨国公司似乎也不仅仅是个梦想，然而，几年之后，巨人集团却瞬间轰然倒塌。
巨人集团的创始人史玉柱，拥有高科技方面的学历背景和专业知识，他在创办巨人集团之前便已经在高科技方面表现出了出类拔萃的工作成绩，并获取了多个重大科技奖项，一度被誉为是中国“比尔·盖茨”式的人物。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，当时的公司仅有15人，注册资金也仅仅只有200万元，由史玉柱任总经理。公司成立之初，史玉柱就发出豪言壮语：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用‘巨人’这个词来命名公司，就是要成为中国的IBM”。在史玉柱雄心壮志的感召下，巨人集团很快就吸引了各路的科技精英。1991年8月，史玉柱投资80万元，组织10多位专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1 000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。同年9月，巨人公司升级为珠海巨人高科技集团公司，注册资金也增加到1.19亿元。巨人集团由史玉柱出任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M－6401汉卡年销售量达到2.8万套，销售产值达到1.6亿元，实现纯利3 500万元。巨人集团业绩的年发展速度高达500%。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港地区等地先后成立了8家全资子公司，其员工增至190人。12月，巨人集团的员工发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。巨人集团的员工平均年龄仅有24岁，管理人员的平均年龄为26岁。在公司里的人员中，97%以上是大学生和研究生。在这样一群精英分子的努力下，巨人集团在一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等多个拳头产品。同年，巨人集团实现的销售额高达300亿元，利税4 600万元，成为中国极具实力的计算机企业。史玉柱也因为成功的创业经历而当选为首届“中国十大改革风云人物”之一。
然而，在1994年，全国市场兴起了一股如火如荼的房地产和生物保健品热潮，与之相对应的则是计算机行业走入低谷。就在这个时候，巨人集团却做出了一个重大决策，决定走多元化经营的道路，向生物工程和房地产领域进军。1994年8月，史玉柱突然召开全体员工大会，在会上提出“巨人集团第二次创业的总体构想”，设定巨人集团的未来目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
巨人集团的决策，首先希望能在房地产业中大施拳脚，拟建一座先进的巨人科技大厦，楼层的设计方案节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元。按照巨人集团的构想，巨人科技大厦楼高将达到260米，共70层。这样，巨人科技大厦将成为当时中国尚未有过的高智能大厦，大厦将采用21世纪商业活动的最新模式“智慧型概念”，糅合尖端科技，包括越洲视像会议设备用途的光学纤维网络、接收卫星新闻和财经之用的人造卫星天线、24小时数码局部地区控制空气调节系统、可跟世界各地联通的电脑网络以及中央电脑管理系统等。同时大楼将有30多部高速电梯方便客人出入，并将首创全亚洲最高的观光电梯。该楼准备以楼花形式出售，以便巨人集团计划能够很快套取现金，再把得到的现金投资于大厦的建筑工程上。所以，史玉柱认为，在这个大楼上，巨人集团实际要拿出来的钱并不多。但是，史玉柱却忽略了一个非常重要的因素，即该房地产项目需要动用大量的人力和物力，这对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。进军房地产项目由此成了导致巨人集团财务危机的导火索。
在强势进军房地产行业的同时，巨人集团又开始大举进入生物保健品领域。巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。1995年5月中旬，全国有许多报纸纷纷刊登出巨幅“巨人健康大行动”的系列广告，广告画面花样不断变化，广告篇幅也在不断扩大。据悉，仅仅在5月18～19日，巨人集团所支付的报纸广告费就高达500万元人民币。一时之间，巨人集团的广告席卷了中国各大报纸，系列广告多达138个。由于部分广告内容涉及战争和政治符号，因而引起了社会的不良评价。1995年7月11日，中国国家工商局紧急通知，声明由于珠海巨人集团推出的所谓“巨人健康大行动”广告，其中存在一些广告创意内容在全国引起众多猜疑和议论，造成了不良的社会效果和政治影响，为此，特紧急通知全国各地，立即暂停发布巨人集团的“巨人健康大行动”系列广告。通知下发之后，曾经轰动一时的“巨人健康大行动”广告，不得不在全国各大报纸上立即消失。由于巨人集团在这次广告投入了巨额资金，总投入量达到了2 000万人民币，因此巨人集团进军保健品领域遭受的间接损失超过一亿元人民币。
令巨人集团没有想到的是，其多元化经营的发展策略，在实践中使其自身的弊端暴露无遗。1995年7月11日，即史玉柱在提出第二次创业的一年后，史玉柱又不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监。财务和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，这次整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人集团的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着其10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。到了1996年，巨人集团所有子公司基本都没有利润上交。自1996年10月起，公司已经没有钱用于发工资了，而且因为拖欠工资，甚至引起了珠海市劳动局的介入。
为了支撑建设巨人科技大厦所需的大量资金，巨人集团曾经在海内外四处筹资。史玉柱也曾于1994年亲自到香港去游说投资人解除顾虑，他表示要在3年内给投资人八成的回报率，这个数字曾经在香港引起震撼。史玉柱当时保证，3年后如果投资者购入的单位升值不超过80%，巨人集团将“包底”补贴，其做法包括用大单位换投资者的小单位，或者以出售集团单位所得来补偿。由于巨人集团当时的大胆承诺，该项目吸引了不少投资者前来投资。然而事实证明，巨人集团根本无力支撑这个庞大的工程，这使得集团当时所做的许多保证只能成为一句空话。
1996年11月，史玉柱公开承认巨人集团在经营管理方面出现失败。他承认，巨人集团自从1995年下半年开始企业状况就进入谷底，公司进入保健品产业之后，交出了上亿元人民币的学费，从此巨人集团内部也陷入组织涣散、管理不力的局面，干部缺乏责任心，部门之间相互推诿，由此造成的直接经济损失每月高达几百万元人民币。保健品市场滑坡到最低点，集团资金周转十分困难，巨人集团陷入到了严重的破产危机之中。
巨人集团的危机，同时也给众多中小投资者和债权人带来了巨大的损失。巨人集团当年在深圳、珠海征求到的小投资者及债权人超过千位，其中有的投资者还是“打工妹”或“打工仔”，他们将自己挣来的血汗钱都投入给了巨人集团。在香港地区，也有超过两百名小投资者向巨人集团投入了八千多万港币的楼款。但是，随着巨人集团神话的破灭，这些投资者的钱在一夜之间将面临化为乌有的可能。面对这样的情况，史玉柱自己也是无能为力。当上门讨债的人达到高峰的时候，史玉柱曾经在一次会见小投资人和债权人的时候说：巨人集团已经没有什么尚未被查封的资产了，“‘巨人’总部大楼已经抵押给银行，公司能被查封的已经都被查封了，银行里也已经没有流动资金了。公司的总部还剩下一些桌椅板凳。”换言之，就是大家逼死他，债权人也追不回款项了。
具有讽刺意义的是，回顾巨人集团当时的宣传手册，上面这样写道：“‘巨人’年增长率为百分之三百，1994年产值五亿人民币，利润五千五百万元人民币，价值四十五亿元的巨人大厦将在1996年封顶，同时，巨人斥资五亿元启动健康、医药产业……”。从这个宣传手册上可以看出巨人集团当初的雄心壮志，然而，一个错误的经营决策，却在不到2年的时间内终结了巨人集团曾经创造的神话，其中的启示值得我们深思。
巨人集团经过如此巨大的波折，史玉柱经受了如此惨痛的教训，开始痛定思痛，他正在冷静地考虑、小心地探索将来的发展之路。
资料来源：主要根据中国宏观经济信息网、经理人论坛、管理人网、北京青年报等公开披露的资料整理。