诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨（T。W。Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。
可见，不应把人力资本的再生产视为一种消费，而应视同为一种投资，并且其经济效益远大于物质投资的经济效益。因此，建立有效的员工培训体系，将员工培训制度化，成为现代企业制胜的法宝。
一、员工培训的一般认识
也许，很多企业领导者认为，员工培训太简单了，根本不需要高层管理者出面，任由人力资源部、培训主管等去做就行了。其实不然，员工培训是战略性人力资源的组成部分，要求高层领导不得马虎，甚至要求高层领导亲临现场，为员工培训上好第一课。
（一）人力资本再生产的重要方式
20世纪90年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而且是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。
强化员工培训，一方面可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面可以将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。
（二）入职培训：员工培训第一课
新员工入职培训（Orientation，也称职前教育、导向培训等），是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。入职培训既是选才招聘的后续步骤，也是企业做好retention（留才）工作的第一步。
1.入职培训的分类
入职培训是一项由企业的人力资源部门和新员工的直接上级共同协作的工作，根据培训的两大类内容，通常由两方面分别主导和负责。
一般性、HR培训的内容包括企业概况、行业概况、企业的规章制度与组织结构、基本的产品、服务知识、制造与销售情况、薪酬和晋升制度、劳动合同及福利与社会保险等。这一部分内容相对标准化，部门或岗位的差异不大，一般由人力资源部门承担和组织。
专业性、针对性培训的内容包括工作场所、安全卫生、内部人员熟悉、了解业务流程或职责或权限、专业性的技术等，这部分内容则根据不同岗位的实际工作需要，主要由新员工的直接主管或部门负责人拟定并推动执行，所需时日则可有很大差异，短则一两日，长则数月，但一般以试用期为上限。
2.入职培训的方式
入职培训的方式方法可灵活多样。可以是授课式、研讨会形式，也可以是在岗实地培训（On The Job Training），甚至可以是户外训练等方式。
还有些公司采用“伙伴制”（Buddy System），就是给每个新员工指定安排一名工作职责相近、热诚负责的老员工作为“结对子”的“伙伴”，事无巨细，随时可给予新员工必要的协助和指点。也有的企业会请第三方的培训公司，采用更新颖的户外拓展训练作为入职培训的一部分。
（三）建立终身学习机制
如果想提高员工的管理水平和工作技能，增加他们的学识，对他们进行一些培训是有必要的。但是，当代社会，更为重要的是建立一种终身学习机制，帮助员工“活到老，学到老”。
1.独立式学习
独立式学习就是让学习者独立完成一项具有挑战性的工作，这对于培养员工独立思考和创造性的能力都是很有好处的，也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接更大的挑战。
2.贴身式学习
安排学习者在一段时间内跟随师傅一起工作，观察师傅是如何工作的，并从中学到一些新技能。学习者如同师傅的影子，这就要求师傅必须有足够的适合的技能传授给那个影子，而且师傅还需要留出一定的时间来解决工作中存在的问题，并随时回答影子提出的各种问题。
3.开放式学习
给接受培训的人以较大的自由，学习者可以自由地选择学习的时间和学习的内容。有的公司要求学习者在一段时间内阅读一些与他们工作相关的书籍，然后在公司的培训会上讲演。
4.“度假式”学习
有些公司通常会允许或安排某些业务骨干每星期有一天或者半天不到公司上班，让他们到商学院去学习短期培训课程，并希望他们学成后，能够将这些理论知识应用到工作中解决实际问题。这就是所谓的“度假式学习”，通常员工也会利用这个“假期”获得相关的资格证书。
5.轮换式学习
在某些公司，我们经常会看到这样一个现象：一位经理前两年在公司的一个部门任职，而接下来的两年，却转入另一个部门任职，这就是我们所谓的工作轮换。它适用于大大小小的公司，一般公司规定一两年内某些管理者的岗位就轮换一次。学习中，新的岗位、新的职位、新的员工、新的问题，一切从头开始，这样做有利于培养出全能人才。
（四）案例故事：摩托罗拉花巨资培训
一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位？摩托罗拉对培训的强调是其取得成功的原因之一。
摩托罗拉公司把利润额的4%用于培训，每年用约2亿美元为其14万多名员工提供至少40小时的培训。摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的效果。他们认为：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。
10多年前，摩托罗拉推行“教育运动”。当时的公司总裁罗伯特·加尔文认为，培训将增强全球竞争能力。加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少了生产中的差错。其结果是，畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司也成为美国第一家击败日本人的电子公司。
摩托罗拉公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·加尔文下令将利润额的1.5%用于这方面的培训。后来这一比例，逐步上升为4%，摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的投入。
摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工的成长，摩托罗拉计划在今后5年里把教育方面的努力增加一倍，每个员工一年将学习80～100小时，这将使公司的培训预算上升到4亿美元左右。
二、有效员工培训体系的概念、目标、特点及作用
培训是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、提升技能、统一认识、逐渐发挥自己的才能的有效途径。
（一）有效员工培训体系的概念
通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
有效员工培训体系就是将员工培训的课程体系、讲师管理制度、效果评估和管理体系有机地结合起来，形成一整套完整、系统的培训解决方案。
课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。
讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到的内容有很深刻的了解，同时具备适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。
培训评估是目前最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。一般的评估包括两个部分：课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式。
培训管理体系保证培训体系的有效运作，对培训活动顺利开展起到支持作用。培训管理体系是动态平衡的体系，包括如何激励学员培训意愿，如何开发和管理培训供应商，如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制定相关制度加以落实。
（二）有效员工培训体系的目标
有效员工培训体系的目标应该包括几个方面。
1.明确责任和权利
这主要是对于新员工而言。当新员工刚刚进入一个新企业时，面对企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是新的，感觉就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨东西。
新员工责权利是否明晰、是否对等，对其情绪影响较大，大量的内耗都产生于此，不满和怨愤是企业最大的成本，企业领导者在统一思想时，不要忽略这方面的问题。
2.统一核心理念
如果没有共同的价值观，员工不认同企业的文化，企业和员工相互之间很难达成一种默契，更谈不上什么合作。员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观相背的事情，工作效率必然低下。
为保证企业内没有第二个主流文化的存在，绝对不能有个人色彩的价值观存在，培训的目的就是将员工不符合企业文化的一切带有个人特性的观念和行为迅速磨掉。
3.提升自我
员工培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能，还要考虑员工的短期发展和长期发展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个整体。
通过有效的培训，一方面可以使员工的能力、知识、技能得到提升，不断适应岗位的需要；另一方面可以帮助新员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我发展的重要性，从而积极与企业合作，努力提升自己。
（三）有效培训体系的特征
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力、实现企业战略目标，有效的培训体系应当具备以下特征。
1.有效的培训体系以企业战略为导向
企业培训体系是隶属于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。
2.有效的培训体系着眼于企业核心需求
有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
3.有效的培训体系是多层次全方位的
员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展规划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次地构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。
4.有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。
另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
（四）有效培训体系的作用
有效培训体系的作用在于规范公司的培训活动，成为保证培训工作顺利进行的系统工具，包括培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。有效培训体系应充分体现培训的过程及培训结果评估，将与员工的绩效考核相结合。
建立培训体系的首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制定培训计划。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。
完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制定相应的培训计划，以及根据培训计划进行课程设计等。有效培训体系将员工培训工作纳入到高效、规范、有序的轨道。
三、建立有效的培训体系
有效的培训体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。
（一）建立有效的培训体系的基本原则
建立有效的培训体系有以下基本原则：
1.理论联系实际、学以致用的原则
员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。
2.全员培训与重点提高的原则
有计划有步骤地对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是中高层管理人员。
3.因材施教的原则
针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
4.讲求实效的原则
效果和质量是员工培训成功的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。
5.激励的原则
将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。
（二）培训需求分析与评估
建立有效的培训体系，拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行分析和评估。
1.培训需求的分析
业务分析。通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。
组织分析。培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是极其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定培训的范围与重点。
工作分析。培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵。
调查分析。对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。
绩效考评。合理而公平的绩效考评可以显示员工能力与缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的方面，能够激发其潜力，因此绩效考评成为确定培训需求的重要依据。
评价中心。员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。
自我申请。对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。
2.培训需求的评估
培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：
（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致。只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。
（2）培训需求是否和企业文化一致。如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。
（3）培训需求所涉及到的员工数目。不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。
（4）培训需求对组织目标的重要性。如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。
（5）通过培训，业务水平可以提高的程度。通过培训，业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造条件。
（三）建立有效培训体系的方法
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
1.培训机构的选择
企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司、大学以及跨公司间的合作（即派本公司的员工到其他企业挂职锻炼等）。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少，缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
2.培训对象的分析
根据参加培训的人员不同，可分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。
一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增强学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以采用大班制的方式执行，进行长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强实务操作。
3.培训方式的确定
从培训的方式来看，有职内培训（On-the-job Training）和职外培训（Off-the-job Training），职内培训，包括工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内培训对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外培训，包括专门的培训现场接受履行职务所必需的知识、技能和态度的培训；非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。
职内培训和职外培训相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。
4.培训计划的制定
员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
有效的培训体系要求在制定培训计划时应当根据实际情况拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕、直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。
在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，由员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增强员工学习意愿，提升学习效果。
5.培训的实施
培训计划制定后，要有组织、有计划地实施。从实际操作层面上讲，应该注意几个问题：
首先，执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
其次，培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，由人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。
再次，培训活动应注意事前沟通，营造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。
6.培训的评估
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。具体而言，成效评估方法采用以下方法：
第一，如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。
第二，如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。
第三，如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。
第四，对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。
（四）案例故事：西门子的多级培训制度
西门子公司历史悠久，规模较大。它于1847年创业，至今已有150多年的历史，拥有职工40多万名。它从创办时期两个人发展到今天成为世界500强大企业的第17位，德国100家大企业的第3位和世界六大电气公司之一。
如今西门子业务遍布世界五大洲190多个国家，涉及能源、通讯、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领域，成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系——多级培训制。
培训特色
西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就的方法，成了公司整体发展战略的重要组成部分。
西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养和造就人才。
庞大的企业教育系统
西门子早在1910年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。
目前，整个公司拥有11个综合培训中心，700名专业教师和近3000名兼职教师，在18个国家设有39个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。
在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年投资6至7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。
包罗万象的培训内容
西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。
西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的源泉之一。
新员工培训
新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。
在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。
由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践相结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%～70%接受第一职业培训；只有20%～30%才选择上大学。
西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这项基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。
现在西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有维尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。
第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
大学精英培训
西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。
西门子注意加强与大学的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。
1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。
进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。
此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，共分3个阶段进行。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人才。
员工在职培训
西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，市场竞争日趋激烈，在当今颇具灵活性和长期性的商务活动中，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。
西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特、有效、闻名。
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高。
通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。