要想管好用好人，就要有一个好的制度，这是毫无疑问的。制定制度并不难，关键是执行制度。领导者决不能因为手中有权就轻视自己制定的制度，或利用权力随意更改制度、超越制度。
制度就是制度，管理者既然制定了制度就应该执行制度，只有这样的企业才能得到长久的发展。千万不可形式主义，否则所有的人才都无法被发现，所有的庸才都会被当作人才看。
现代社会，企业间的竞争是人与人之间的竞争，但归根结底是管理的竞争，是制度的竞争。企业制度不是简单的约束员工的条条框框，也不是单纯的条款罗列，而是管理思想、管理组织、管理方法、管理技术、管理方式的综合体现。
制度留人，就必须使人才战略制度化，真正体现制度的优越性。
一、现代企业的人才制度化分析
人才可以被看作是一种投资，企业都希望投资能换取更高的回报，所以简单地说，选拔人才就是为了获取更高的利润。如果是这样，选拔用人的标准就不应该再是“人才最优化”，而应该是“效益最大化”，通俗地讲就是能满足岗位要求的工资最低的人就是企业要用的人。
（一）企业用人的标准
现代企业越来越重视人才的思想素质和个人品质。企业的确需要的是有一定的忠诚度、踏实肯干、积极求上进且富有团队精神的员工，当然还要有一定的吃苦精神。但选拔人才的关键是以才为先，还是以德为先？
如果以学历或以专业来用人，可以说能抓一大把。在同等学历同等专业的人员技能相差不大的情况下，只能以德选人。从企业长远利益考虑，也需要一个品德良好的人才来助企业前进。所以，现在的人才在拥有一定才能的同时，更要注重个人品质和修养的提升。
对企业来讲，招聘选拔人才是一项非常重要的工作。人力资源管理理论中，笔试、面试、行为模拟法、心理测试法等人才选拔技术也确实可以帮助企业在选拔人才过程中挑选人才。然而，单有这些还不够，每一个从事人力资源管理的人还应该树立一种真正的人才观，那就是什么是用人的第一标准。
1.战略性人力资源规划是“效益最大化”的重要保障
很多企业都不同程度地忽视了人力资源规划的作用，形成了一种“按需设岗、按岗聘人”的用人原则。这种做法的缺陷就在于忽视了市场的周期性和企业发展的阶段性。由于一些周期性现象产生的暂时需求而增设岗位，引进人员后当需求减退，又无法解决人员过剩的问题，进而造成了人力、财力的浪费，人浮于事。
企业用人必须要做战略性的人力资源规划，充分考虑市场周期和企业发展战略，合理计算当期和近期的人力资源拥有量和需求量，并对企业所处环境的人力资源供给情况进行预测，进而计算出适当的人员引进量和工资增量，以工资增量作为指导人员引进的杠杆性指标，这样就可以避免盲目的人员引进。同时，还应该结合企业的发展战略制定中长期的人力资源规划，并随着企业的发展，不断检查规划的正确性、科学性以及修订规划，以控制或推进人才选拔工作。
2.科学的工作分析是“效益最大化”的前提
一般企业用人会考虑这样一些用人指标，包括学历、专业、专业技术职务（职称）、年龄、工作年限以及其他一些获奖情况等量化指标，当然也会有一些对于表达能力、形象气质、性格等内涵指标的考虑。但过度重视指标的衡量会使选拔用人忽视岗位的匹配性，例如有些硕士在从事最基础的图书管理技术辅助工作。这样既对高一级的管理人员产生管理压力，也会使员工本人产生不平等情绪，而事实上即使是高中毕业生经过培训同样可以适应岗位要求，但企业却为一次不恰当的用人必须付出更多的工资报酬。
工作分析是指导企业用人的重要工具，是根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化进行相应的岗位设置和人员匹配策略调整的动态过程。通过工作分析需要明确岗位的用人基本要求、招聘选拔的方法、工资标准、绩效考核要求、员工关系（正式工还是临时工）等内容，以明确的岗位设置代替简单的人员需求量预测，并以工作分析的结果设置选拔用人的条件和工资设计，尽量做到供需匹配。工作分析中，还要注意取得各相关部门领导的支持及其下属的配合，以获得最有价值的真实信息。
3.人员筛选的技术因“岗”而异
选拔“效益最大化”的人才，同样需要注意人员筛选技术的选择，这更体现出了“效益最大化”前提下的“人才最优化”原则，是选择最优员工的理想之选。
一是对于操作性强的基础工作，以工作任务完成法选人为最优方法。例如在选拔机床操作工人时，在同等基本条件下，实际动手操作最熟练的应聘者更可能胜任工作。需要注意的是，这类人员的学历要求不应过高，以避免与基层管理人员之间的层次重叠，降低管理层级的复杂度。
二是对于基层管理人员，用专业笔试和面试相结合方法可以花费最低的成本，最高效地选出相对较为优秀的人才。对基层管理人员的选拔，不应过度强调学历，但也不能忽视，应该选拔在一定学历层次上又具有很好专业基础和综合素质的人员，以增加基层管理人员的稳定性和再造性。
三是中高层管理人员的选拔，应该适当考虑从业资历、专业知识层次，并依据管理方向的不同选择角色扮演、公文筐测试、小组互动测验等方法或各方法的不同搭配，特别重要的岗位还应辅以心理测试法。除了选拔中的表现之外，还应重点考察应聘者此前的工作实绩和一贯表现，借助对其过去的工作情况的了解来更好地判定应聘者的工作能力和管理协调能力。
因此，任何情况下的选人都不能草率，应当始终牢记把获取更高额的效益回报作为选人的第一要务，尽量降低企业的工资支出负担。要对人力资源规划、工作分析、人员筛选等技术加以合理的运用，不忽视任何一环的作用，并使之协调配合，才能为企业选到真正合适的人员。
（二）企业价值观决定企业用人标准
企业人才招聘依据企业用人标准，而用人标准从操作的专业技术层面来看，企业需要明确岗位职责与具体要求。在人才的招聘过程中，岗位职责与要求是指导性依据，实际的操作依据应该是岗位的绩效目标，以及为达成这个岗位的绩效目标而需要的真实能力与素质。
根据岗位绩效目标及实现绩效目标需要的能力与素质要求，招聘成功的人才只是有能力有才华的能人。而这样的能人能否融入企业，适应企业的文化，认同企业的价值观，以及这样的人才能否长久稳定在企业内，并在自己的岗位上充分发挥个人的能力与才华，在为企业创造价值的同时实现自我价值的提升，都是个未知数。
因此，企业用人标准，除专业技术层面的标准外，更重要的标准是与企业价值观相符合的用人标准。在现代成功的企业中，越来越多的企业在人才招聘时，提出了与企业价值观相符合的用人标准。如蒙牛的用人标准是：有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。蒙牛的这种用人标准，正是基于蒙牛的企业文化核心价值观而衍生的。
研究蒙牛的企业文化，我们可以发现，蒙牛对企业、对人才的要求。蒙牛对企业的要求是，两高：目标高、境界高；两强：文化创新力强、核心竞争力强；三型：学习型、尊重型、竞争型；蒙牛对员工的要求是：胸怀像草原一样宽广，思维像骏马一样驰骋，眼光像雄鹰一样高远，品格像哈达一样高洁。所以蒙牛的价值观是：适应变化，创造机会，实现人生价值。而对价值的理解是：人的价值大于物的价值；企业价值大于个人价值；社会价值大于企业价值。
基于蒙牛的价值观，蒙牛在人才招聘时，对人才的要求是有德有才，德才兼备，其实这也是中国传统的人才标准。所以说，既是现代的，也是传统的，关键是如何能把传统的结合现代的特点去加以创新。
我们再来看看盛大网络。盛大对员工的管理是业界首创的“游戏式管理”；企业经营的目标是给中国年轻人创造保留童心、追求理想的希望；秉承的企业文化是“沟通、创新、乐趣”。沟通：是实现和保持创新的力量；创新：是一切发展的原动力；乐趣：是在沟通、创新的基础上实现员工、用户、人类的乐趣。基于盛大的这种企业文化，它的用人标准是：好、明、能，即好人、明白人和能人。
好人就是敬业，对工作要兢兢业业，这是一个企业判断要不要一个人的首要前提。明白人就是知业，知道所在岗位职责和要求，了解自己的优势及发展方向，这是个匹配的过程。简单地说，这个过程就是明白企业的要求和自己的要求是不是符合。能人代表专业，实际上是从岗位技能角度考量的，就是明白人在合适的岗位上去作出应有的贡献。盛大对人才的评估核心是业绩，而不是人本身（性格和特点）。
可见，企业在人才招聘时，一定要明确企业的用人标准，而企业的用人标准要从两个方面去分析：一方面是从招聘的岗位去分析，分析岗位的职责与要求，更具体的是要从招聘的岗位的绩效目标以及实现绩效目标所需能力与素质去分析；另一方面是从企业文化，尤其是从企业文化核心层面去分析，即企业价值观，以及由企业价值观决定的人才观去分析企业的用人标准。只有这样，从企业文化、岗位去全面地分析，才能确定企业人才招聘真正的标准是什么。
现代企业中，特别是中小型企业中，人才招聘方面不尽人意，而且失误太多。究其原因，主要是招聘部门或招聘人员对企业用人标准把握不准。大多数企业把握的只是第一个层面，也就是依据岗位职责和要求确定的用人标准，且这种标准还没有准确到以岗位绩效目标以及实现这个目标需要的能力与素质确定用人标准。可想而知，能把握第二个层面，也就是以企业文化中的价值观来确定用人标准的企业还很少。
如果只把握第一个层面的第一个层次，招聘的人才往往是面试时感觉很好，使用时感觉不尽人意；如果能把握第一个层面的第二个层次，招聘的人才往往是能人，但是否能与企业文化相适应，认同企业文化，并能与企业一起共发展，这就需要进一步考量；如果能够把握第一第二个层面，招聘的人才不仅是企业需要的能人，而且也是一个能与企业共发展的能人。
人们常说，“疑人不用，用人不疑”。这句话作为成功的管理经验不断地被重复。这种所谓的“人性化管理”在中国大行其道，以至于成为中国企业家们的一句口头禅。这种“人性化管理”比“制度化管理”更能让企业在商场上取胜吗？
我们看到更多的是这样的现实，在一个企业草创时期，它的团队往往非常团结，“人性化管理”十分奏效。但是企业发展壮大之后，对新进员工“疑人不用”，有才能也得不到重用；而对“值得信任的”老员工“用人不疑”，赋予其极大的权限。这时，问题就出现了：某个员工确实对企业无比忠诚，他面对一百次诱惑，九十九次都抵抗住了，但只要滥用一次权限，做了对不起企业的事情，就会给企业造成巨大损失。
而制度化管理则不同。制度中的惩罚机制建立以后，一个人要做“坏事”时，必定会想想后果如何；久而久之，制度就变成了工作或生活的习惯，遵守制度就像一日三餐一样，到点就吃就喝，而不是再去想“如果我不吃这顿饭会有什么严重后果”。不管是“疑人”还是“信人”，制度面前一视同仁。没有什么“疑人”、“信人”的区别，只有对企业“有用”和“无用”的差别。
历史上，诸葛亮就犯了“疑人不用，用人不疑”的错误。明显的例子就是没用好马谡和魏延。马谡作为得力干将之一，确实为诸葛亮出了很多好主意，是诸葛亮最信任的谋士之一。信任归信任，但要用他的长处——“纸上谈兵”，而不应让他去执行守城驻寨的任务。结果马谡大败而归，诸葛亮不得不“挥泪斩马谡”。尽管魏延很能干，但因为来得比较晚，所以没有排上“五虎将”的坐席，诸葛亮对魏延一直不予重用。尽管魏延提出了很多独辟蹊径的好建议，诸葛亮都是直接否决。这是导致魏延最后“造反”的重要原因。
所以，我们的组织人事部门，特别是我们的企业用好人才的标准，应该是既“疑人不用，用人不疑”，又“疑人要用，用人要疑”，把“人性化管理”与“制度化管理”相结合，这才是现代企业管理制度的真谛。
（三）国内人力资源管理现状分析
人才竞争力是现代企业竞争的核心。中国企业竞争力在国际上之所以不强，有很多方面的因素，包括劳动生产率不高等，特别是落后的人力资源管理。人力资源管理不应该是炒概念。企业竞争力的提高与企业的人力资源管理制度建设有着重要关系。
在国内，人才竞争的时代刚刚开始。由于国有企业生存危机和人力的吸纳、维系和激励等问题突出，特别是人才激励制度、留学回国等都制约着国内企业人力资源管理。一般国内企业人力资源管理制度面临以下5大问题：
（1）雇佣一个不恰当的人来从事工作，这种情况出现在政府、企业、医院、大学；
（2）从政府、国有企业、国内外的流向来看，由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力；
（3）没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间；
（4）由于对员工缺乏培训而使企业效率受损；
（5）人员配置不是建立在工作分析的基础之上，人浮于事，工作职责不清，对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等，管理混乱。
另外，国内人力资源管理还存在观念、体制和技术方法的问题。
（1）观念问题
管理的本质是人力资源管理，只要有人的地方就有人力资源开发和管理。人力资源开发和管理的成功首先取决于高层领导的参与。国内的认识误区是：人力资源管理是组织和人事部门的事，与己无关；推行高层领导承担人力资源管理职能是当务之急。人事部改成人力资源部不是问题的要害，重构人力资源管理的理念和导入现代人力资源的管理制度是根本。启动现代人力资源开发和管理的系统工程应从工作分析开始，工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。重视人力资源开发和管理必须走市场化、规范化和国际化的道路。
（2）体制问题
中国企业法人治理结构不完善；委托和代理关系不清楚，激励者和被激励者角色无法界定。伴随着公务员队伍职业化和专业化、非营利组织管理队伍职业化和专业化、学术研究职业化和专业化制度，中国传统的干部身份管理体制不再适应人力资源开发和管理的要求，国内呼唤企业职业经理人制度。
沿用传统管理模式（行政管理公司）的国有企业，在没有成为利润最大化组织，即人均收入最大化以前，没有人力资源管理的内在需求。而家族企业——理不清的产权关系和血缘及姻缘关系，无法导入人力开发和管理的制度。
（3）技术方法问题
目前，中国企业主观上重视人力资源开发和管理，但不知道应如何重视，只简单地停留在人是最重要的生产要素上是不够的。曾湘泉指出，人力资源开发和管理的两大部分（软的部分和硬的部分）都缺乏，技术和方法是其硬的部分。现代人力资源开发和管理的技术，诸如招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等方面的技术和方法落后，例如职业经理人摆摊招聘；培训没有标准；绩效考核没有目标，也没有工作职责，比如院长的考核一张表，司机的考核却有5张表；薪酬是结构问题不是水平问题等。
人力资源管理学的研究要重视研究方法的规范化。推进人力资源开发和管理的技术和方法的进步，关键在于引进和消化发达国家的现代人力资源管理的一整套技术和方法，走国际化的道路。人力资源开发和管理队伍自身的专业化和职业化程度高低，制约了我国人力资源开发和管理上层次、出效益的速度。要构建新的人力资源管理的理念，从建立科学的人力资源管理入手，反向推动组织战略、体制和机制的变革。学习和引进发达国家的技术方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化水平。
（四）案例故事：华为的制度化用人
企业老板应该是一直想办法为员工搭建舞台，让员工来唱戏。
随着社会的进步，法制的健全，无论是白领、蓝领还是普通员工，相对素质的提高都应该是在同一平面，虽然分工不同，但是目的相同，都是为了企业发展。主体方向还需要老板来掌握。
怎样充分利用人才？人性化管理很重要，依每个人的心理习性给每个人定位，也可以毛遂自荐，充分营造积极竞争的氛围，让自己给自己定位，然后老板再以工作成绩定论，用谁都要以一种信任的态度，而且还要给予帮助、鼓励，只有老板的信任，才是员工的动力。
在华为，经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训的新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在一线市场展示自己的才华和接受实践的改造。
有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能在一线市场杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断地扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。
完善的制度安排
国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。
创业初期，华为根本没有任何销售方面的制度。华为的销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多，华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。
《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。
1997年公司本想对公司过去的发展做一个总结，结果这样的行动却促成了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的。
华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善的制度为华为打造营销队伍提供了制度保障——华为的用人制度化了。
考核严格
制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？华为的考核体系是什么呢？
考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程，传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习，看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。
考核内容：主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。
考核的假设：《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设：
（1）华为绝大多数员工是愿意负责和合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
（2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
（3）工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
（4）失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
（5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
考核方式：《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为公司的基本考核方式。
华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
对于不同内容，华为都有自己的考评标准。这些标准经过长期实行与修订而更加规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员再分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范、可信度等。两次考核结束后还要接受市场干部部的监督与认证。
目前华为采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定；任职资格主要围绕行为标准，通过数据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。
完善的制度以及严格的考核保证了华为制度化用人战略的实施，而且为华为打造营销铁军提供了制度保障。
二、人才制度化的原则
企业之间的差距从根本上说是用人制度的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。
（一）用人唯才
三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为了实现优胜劣汰，李秉哲首先实行了公开录用员工制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的突出特点之一。
杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他是浪费他的时间，也是浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能拔苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。
（二）能力重于学历
说到人才，人们往往与博士生、硕士生等高学历人才挂起钩来，认为唯有学历高的才算是人才，才能在科技大舞台上有所作为。的确，高学历人才、尖子人才往往决定着一个城市、一个科研机构、一个学校、一个企业的水平和实力，是实现技术创新、推动经济发展的支撑点和动力源。但我们也要辩证地、理性地看待人才，博士里面有庸才，普通的技术工人中也有创新人才。因此，企业应该重视人的能力，而不是学历。
微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不唯学历资历和老本，而是能力至上。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说：通用公司拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。通用公司有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分都在美国以外的国家受过教育。在提升为高级经理人员之前，他们至少在通用公司的两个分公司工作过。
自主创新能力是一个企业的核心竞争力，也是企业生存和发展的关键，而创造、创新都离不开人才。要使人尽其才，让人才健康成长，取决于良好的环境条件。著名教育家陶行知曾经说过这样一句话：“处处是创造之地，天天是创造之时，人人是创造之人。”
因而，我们要创造一个宽松的用人环境，要做到不重学历重能力，不问资历论实力，不看年龄看实绩，使优秀创新人才在最重要的岗位上脱颖而出，充分施展才能，促进创新人才更快更好成长，发挥更大作用。
（三）高级人才选拔内部优先
企业的变革与人才来源并不存在直接的相关性。被誉为全球第一CEO的韦尔奇，研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。从企业内部优先选拔高级人才，成为企业快速变革、稳定业绩的一个保障手段。
当金融海啸突如其来，经理人难以为继，企业之船风雨飘摇之时，一些曾经创造辉煌，如今已退居二线的企业家，面对危机，不辱使命，重返前台，再度掌舵。比如丰田章男、柳传志临危受命，重返一线，问鼎天下。这足以证明企业内部人员对于企业是最熟悉的，也是最掌握企业短处的，所以高级人才从内部优先选拔的好处不言而喻。
非常时期，企业通过内部选拔高级人才，可以进一步增强企业凝聚力，迅速调整企业在危机下的应对策略，力挽狂澜于既倒，实在令人钦佩不已。而在一般时期，能够稳步地从内部选出企业的高层人员，顺利地实现企业的经营、战略的调整，也当属智者远虑、事半功倍。
（四）注重发挥人才的长处
北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。
知名大企业之所以知名，是因为在它的公司内部有着许多和其他企业不一样的用人原则，以及独特的招聘方法。想要在应聘和面试中打有把握的仗，了解和通晓各大知名企业的秘密，把它们的企业文化和企业风格更好地融入到你平时的学习和生活中来，是非常有必要和可取的制胜法宝。站在巨人的肩膀上远眺，有谁愿意错过呢？
对于企业来说，人才就是能够在工作岗位上做出成绩的人。因为企业是一个整体，由多个岗位组成，任何一个岗位的缺失都有可能给企业效益造成严重的影响。正因为如此，企业管理者在认识到每个工作岗位重要性的同时，应该把每一个在岗位上有着优秀表现的员工看作人才，重视各自的特点，注重发挥人才的长处。优秀的管理者要把人才放在首位，只有深刻理解“人尽其才，各司其职”这个道理，才能管理好企业这个大家庭。
在松下电器公司总部的一次例会上，松下幸之助向一位下属问道：“你在与客户交谈的时候，如果客户问到松下电器公司的主要产品是什么，你如何回答？”
会议室的人都觉得奇怪，松下电器公司的主要产品当然是各种电器了，这还有疑问吗？这位下属与其他人的想法一致，开口便说道：“各种电器。”
松下幸之助听后，很不满意。他说：“你的回答从根本上就错了。”
这话使大家感到莫名其妙，松下电器公司不是生产电器又是生产什么的呢？
松下幸之助接着说：“如果有人问你们松下电器公司主要生产什么，你们要说松下公司主要是培养人的公司，兼做电器。”
松下幸之助之所以这样说，是因为他认识到了人才是企业成长并长盛不衰的核心竞争力。在松下幸之助看来，人才是企业生存和发展的前提和基础，只要保证企业有大量的优秀人才，就能够生产出质量更好、更具有竞争力的产品。
概言之，以人为本、人才至上应该深入管理者的心。人才是企业生存的命脉，不同的人才为企业带来不同的益处、解决不同的问题，管理者要认识人才、会用人才、用好人才，才能在竞争激烈的商场上战无不胜、所向披靡。
（五）案例故事：内部选拔——宝洁用人制度的核心
内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要因素。
诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一，两位创始人威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了P＆G。这家风格保守、但又不断创新的公司，在此后长达170多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。目前宝洁公司全球雇员近15万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之一。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过20亿美元。
在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，宝洁公司共11次入选“全美十家最受尊敬的企业”。在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。
宝洁成功的秘密何在？从宝洁公司前任董事长Richard Deupree的一段话里，也许能找到答案。Richard Deupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。
选对人：人力资源管理的根基
宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。
关注校园学生，实际上是关注人的潜能。宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求一致。
在宝洁，应届大学毕业生一届一届地进来，虽然他们每人都有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA-—认识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。宝洁认为，培养这种人才有这样的好处：
第一，文化认同感强。从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能与公司不一致的理念和行为方式，这些改造起来很难。
第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。
招聘这一环节在宝洁人力资源管理工作中占据非常重要的分量。宝洁的前任首席执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。在美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。可以说，招聘是整个人力资源管理工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。
在职训练是最好的培训
要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之一。
宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大程度的发挥。
在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的经理直接对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，“我们的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司HR经理Cissy Zhou说。
宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。
“全程”是宝洁培训的特点之一，员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。宝洁的内部网站上总是提前六个月到一年就挂上了若干培训预告，从最基础的office文件使用、语言培训到如何精进你的业务水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手头的工作，就可以连续脱岗数天；而他的上司和同事不会有任何异议，因为“他去培训”了。在宝洁公司，参加培训也是工作的一部分。
在培训方面的支出，宝洁公司一直是“不吝惜成本”。培训的“投入”与“产出”的相关系数具体到底是多少？这也许是培训界的哥德巴赫猜想。但有一点是肯定的，宝洁培训的终极目标是——“员工具备良好的态度，掌握必需和足够的知识、技能，并实现优秀的业务结果”。每年宝洁都会根据业务需求，对比员工现在的技能，了解员工存在的主要技能或者能力差距，根据这些差距联系相应的资源，提供相应的培训，最终减少或消除这些差距，实现业务目标。
在培训系统中，宝洁根据五大原则提供培训：
1.所有的培训都是为了提高工作表现；
2.培训不是奖励，也不是工作不力的表示，而只是帮助员工不断进步的一种途径；
3.培训方式与内容与时俱进；
4.培训主要由宝洁员工来任教；
5.不根据员工在培训课程中的表现评估员工的工作能力。
在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。
宝洁认为，每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练就是最好的培训。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。
内部提升：用人制度的核心
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。早在企业创立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。创业初期，身为基督徒的两位创始人比较强调交流，也非常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。
宝洁的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有合适的，就会考虑从宝洁其他公司引进一个总监。宝洁一直坚持这种有效的方式。
宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面付出更高的成本。宝洁的现任CEO雷夫利也是内部提升的一个典型，他自1977年哈佛大学MBA毕业之后就加入宝洁，从品牌助理、品牌经理、分公司总经理一直做到现在的职位。
要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术型人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。例如，如果你要想成为一个人力资源经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理，负责公司政策制度的实施、招聘等工作。更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理，全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。最后，你将会成为人力资源部的经理。
在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。
在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的“公司政治”（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。
当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来的某些不利。这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。
三、利用制度把握人才
用人的艺术是永远值得企业研究的课题和学问。企业是人创造的，财富也是人创造的，人是一切职业的成功前提和根本，而人才资源更是企业的财富。在竞争日趋激烈的今天，如何充分合理地用人是当今管理者成败之关键，也是企业发展兴衰的关键。如何用人对一个成功的管理者来说是“全才”，但他之前所以成功，是因为他懂得适时“识才”和“量才”。
（一）用人的三种方式
在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源，人如果没有活力，企业就没有活力和竞争力。因此，企业必须在用人机制上下足功夫。
1.利用人
人才虽多，但并不是所有的人才都值得使用和重用。为了避免不必要的麻烦，对于这些人不如巧妙地加以利用。企业管理者为了实现自身及其利益考虑，常常对一些自己并不信任的下属，予以暂时的有限度的“利用”，这种利用，一般具有以下几个特征：
（1）授予的职权十分有限，不会影响大局；（2）严密监视和控制该下属，任用有明确的期限；（3）任用期一般很短，期满需要重新任命；（4）一旦完成使命，管理者可能马上对被利用的对象弃置不用；（5）具有一定的伪装性，被利用对象往往察觉不出自己受到了利用；（6）管理者与被利用者缺乏共同语言，双方互有戒心，但又各有所求。
2.使用人
作为管理者，当然要最大限度地使用人才。也就是经常考虑怎样才能合理使用企业在数量上占绝大多数的员工，从而稳住绝大多数的人的心，使他们真心实意地为管理者所用。使用具有以下几个特色：
（1）达到70%以上的员工都是被使用的对象；（2）管理者往往对被使用对象具有一定程度的信任；（3）在一般情况下，对被使用对象具有宽容的态度；（4）考虑被使用者的相关意见和采取必要的关注；（5）注意在制度化的基础上引入公正、合理的竞争等。
3.重用人
重用是一种带有战略性的用人抉择。被重用的人才要求德才兼备，员工品格与素质的高低往往决定着这个企业管理系统和重要部门的业绩。重用得恰当与否，通常会对事态的发展产生极其重要和深远的影响。与利用和使用显然不同，重用具有以下几个特点：
（1）信任度最高，感情因素居主导地位；（2）在动态过程中保持较深的理解程度；（3）下属都有进一步得宠或突然失宠的可能性；（4）下属事实上掌握着决定工作或项目发展的参与权。
（二）不可重用的四种人
有时管理者求才心切，发现某人有一技之长，便不加深研委以重任。殊不知，有些人虽然学有所长，但由于自身的某一方面存在“致命”的弱点，有朝一日说不定会因此坏了企业的大事。所以对这些人应量才而用，不可轻易重用。
1.投机者不可重用
投机型的人善于察言观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“淘金者”往往以另谋更好的职业为由，而对当前诚聘他们的企业施加压力，以使该企业管理者给他们以晋升或增加工资的机会。他们谋取、要求和利用“被其他企业录用”等理由，来加速他们在原企业获得更多利益。
2.自命不凡者不可重用
这种人根本无法容忍别人的建议或想法。对于这种自命不凡的人，高高昂起的心态只会引发人际关系的危机。对这种人的解决方法，最好是让其尝试“独扛大旗”或做一些只有他自己看得起的事情。
3.权力心重者不可重用
权力欲望过强的人浑身上下都充满着控制不住的野心。时时刻刻不忘在别人面前显示自己的能力。这种人会以能力作为筹码，不择手段地向上爬，不达到目的誓不罢休。这种人在工作中往往不利于团结，常常会带来负面的影响。
4.虚荣者不可重用
虚荣型的人渴望自己是权势者的朋友。这种人喜欢自吹自擂，缺乏实干精神，只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有权势者的关系。实际上，这种人的目的仍然是使出浑身的解数，使人相信他是做什么职位的“好材料”。实际上，其能力更多的是水分或只会信口开河罢了。
对企业来说，如何把握重用的人与不重用的人，人力资源部门不仅仅提供参议的责任，关键是从品格与能力上评估，在业绩与人际关系上衡量。
（三）建立良好的用人机制
管理者能否在“选、用、育、留”各个方面练就人力资源管理的本事，需要经历一个漫长而艰难的“羽化”过程。“选人”工作就好像是一项投资决策，选人过程类似投资项目可行性论证过程。选“对”人是用“好”人的前提，选人=理念+技术+流程+策略=适才适岗。
战略要想有结果，战术要想被执行，都离不开优秀的人才。所有的管理都是围绕人来进行的，因此管理的首要任务便是建立良好的用人机制。
（1）不要用来自同一地方、同一学校的人，也不要用具有相同背景、相同专业的人。长期接受同一文化熏陶、同一专业训练的人才往往具有同样的思维与类似的行为。团队成员尽量多元化，多元化就会有不同的思维，不同思维的人聚集在一起才会产生智慧的火花，这样的团队才更具有活力。
（2）很多时候专业不对口能发挥更大的潜力，而专业对口的往往并不是那么优秀。学什么已经没有那么重要了，关键要看这个人才是否有足够的阅历，是否对社会有足够的理解，是否有足够的学习力，是否有足够的韧性与坚持力，是否有足够的抗压能力与团队合作能力等。
（3）不要全用来自农村的或者城市的人才。农村的人才往往很勤奋，很能吃苦，但思维往往不够活跃、视野不够开阔；城市的人才视野非常开阔、思维也很活跃，可不够吃苦。因此，团队成员最好既有来自农村的也有来自城市的，这样就可以弥补各自的不足。
（4）销售人才最重要的素质就是坚持、有很强的开拓能力与执行能力，这跟学历没有太大的关系。很多时候学历越高思考越多，执行力越差。因此，销售人才没有必要拥有那么高的学历。除了销售人员，其他部门的人才必须要有一定的学历，因为学历意味着学识以及看问题的深度与广度。
（5）无论是哪种性格都会有一定的缺陷。因此在组建团队配置人才时不要用同一性格的人，团队成员的性格应互补。互补可以规避某些缺陷，避免团队在某一方面的盲区，进而提高团队的绩效。
（6）团队成员的性别比例应当协调，不能全是男的或全是女的。只有搭配使用才能使团队更有活力，正所谓“男女搭配，干活不累”。男人与女人各有优缺点，只有协调使用才能使大家把最大的潜力发挥出来。
（7）团队不能全使用年轻的或年长的。年轻人有活力，有创新精神，思维活跃，但不够稳重；年长者稳重，做事踏实，但活力不够，思维不够活跃。全使用年轻人虽很具有活力，可不够稳；全使用年长者虽很稳，但活力不够。只有搭配使用才能使团队既稳又不失活力。
（8）精英是需要的，但不能太依赖精英。精英虽然能在某一阶段为公司创造巨大的价值，可一旦“叛变”，给公司带来的损失也是不可估量的。因此，不要太依赖精英，企业最好拥有一套制度将人才管理标准化。
（9）人才最好内部培养，不要太相信“空降兵”。如果从外部引进人才，除了要看他的工作经验、成功案例与教育背景，还要看其人品，更要看其是否认同企业的文化。如果两者价值观念不吻合，再好的人才也不要引进。
（10）中国企业不缺有想法的人，缺的是执行力强的人。因此，无论是经验丰富的人，还是刚出校门的大学生，我们重点要看的是其是否具备足够的执行力，而不是看其学历或想法。
（四）案例故事：麦当劳不用天才
麦当劳十分看重员工的能力，尤其是实际的动手能力和操作能力。
麦当劳认为“天才”是留不住的，要想在麦当劳里取得成功，就必须脚踏实地地从零做起，每个进入麦当劳的员工都要经过炸薯条、做汉堡包等阶段。对于那些一心只想大展宏图，但又看不上小事情的年轻人来说，这是很难接受的。麦当劳在选择员工时也不注重学历的高低，他们认为学历高的人往往容易眼高手低，只在乎自己能得到什么样的职位，却不愿意从基层和小事做起，但是麦当劳却十分看重员工的能力，尤其是实际的动手能力和操作能力。
只有那些具有热情的工作态度、全面的工作能力，能够与团队成员较好地协作和沟通的人，才能够有机会进入麦当劳。
虽然麦当劳不注重学历的高低，但是从来不排斥有才能的人，对于刚走出校门的年轻人来说更是敞开大门，努力将这些热情、单纯的可塑之材培养成真正的“麦当劳人”，因此麦当劳就拥有了一支庞大的人才后备军，这些后备军大都是在这里做兼职的大学生，虽然只是钟点工，但是他们受到了麦当劳的重视和培养，也会有50%的机会成为公司未来的高层管理人员。
注重技术的招聘面试法
麦当劳作为快餐业的老大，标准化是其赢得竞争优势的关键之处，不仅在员工操作和规章制度上是标准化的，在招聘面试中也体现出了这一特点。麦当劳的面试选才方法主要是STAR模式和OJE测评方法。
首先是STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。其中S，即Situation，代表应聘者所面临的情况；T，即Task，代表应聘者要承担的任务；A，即Action，代表应聘者所采取的行动；R，即Result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。S和T回答的是某件事情为什么会发生，A回答的是当时是如何做的，R回答的是做出某种行动后有怎样的效果。这种方法是以行动为基础的面试方法，与情景面试较为相似，被面试者的行动往往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出应聘者与该职位的适合程度。
另一个是OJE（On the Job Evaluation）模式，即岗位测评法。麦当劳会让觉得合适的应聘者在餐厅工作三天，通过360度评估法来对应聘者进行评估，然后做出是否录用的决策。这种方法可以有效地提高甄选的质量，让管理者有充分的时间来观察应聘者的实际工作表现，可以较好地避免一些面试中常犯的错误，这使得麦当劳的选才成功率达到95%。
“圣诞树”般的员工培训和发展机制
麦当劳的人员愿景是要成为全世界每一个社区中的最佳雇主，无论在就业机会、培训、发展，以及工作的满足感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。麦当劳对员工的承诺就是：“我们重视您，以及您的成长和您的贡献。”虽然麦当劳经营的是快餐行业，普通员工的流动率很高，但是麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创造发展自己的机会。
在很多企业中，人才的结构就像是金字塔，越向上去就越小；而麦当劳的人才结构却更像棵圣诞树，如果员工能力足够强，就会让他上升一个层级，成为一个分枝，再上去又成为一个分枝，员工永远都有升迁的机会。
作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势来自于其独特和强大的培训体系，即使其他企业可以从麦当劳挖走员工，但也无法和麦当劳竞争，麦当劳的一整套完善的培训体系，是麦当劳取得成功的最关键的因素。麦当劳在员工培训上投入了大量的精力和财力，仅以上海公司为例，在2004年，公司在员工培训和激励方面就投入了150万元左右。据统计，一位麦当劳餐厅经理的诞生，大概需要450个小时以上的培训。这些统计数据足可以表明麦当劳对员工培训和发展的重视程度。
在整个培训过程中，麦当劳也采用了一些有效的措施来保证培训较好地实施。比如，按月考核辅导和多样化的沟通。采用按月考核辅导，主要是通过对员工的一个阶段的绩效进行考核来发现其行为中与组织价值观和目标不一致的地方，从而可以更好地制定计划来帮助员工改变行为以提高绩效。在整个培训的过程中，麦当劳都十分重视员工之间以及上下级之间的沟通，通常是采用服务员全体大会、管理会议、组长会议、接待员会议、训练员会议和小组会议等会议方式，以及临时座谈会和公告栏等方式与员工进行及时充分的沟通。在各个麦当劳餐厅中，还备有各种笔记本，比如服务员联络簿、经理联络簿和训练员联络簿，等等。多种方式的沟通使得信息可以更快更准确地在麦当劳各个层级之间流通，使每一个员工都可以更好地进行合作和相互促进。
多元化的薪酬制度
除了晋升和培训，麦当劳在薪酬方面也具有较强的吸引力。麦当劳每年都会做薪酬水平的调查，根据调查的结果和公司的经济承受能力对薪酬标准进行调整，使得麦当劳在人才的吸引和保留方面具有较强的竞争能力。
麦当劳实行的是按工作表现支付薪酬的原则，工资标准主要分为五个等级。至于员工会在哪种等级上获得工资，取决于该员工的上级主管，他根据员工的工作表现来确定员工的工资等级。麦当劳的各个餐厅对每一位员工都建立有评价手册，由每一个店的店长在每年的1月、4月、8月和11月对每一个员工做一次评价，对员工的工作表现定出不同的等级，然后由店铺经理考察，但最后仍由店长做最后审查。评价的依据是根据不同员工的职位内容，来考察员工完成工作的情况。在整个绩效考核期间，并不是管理者一个人说了算，而是充分听取员工本人的意见，做出一分为二的评价，充分体现了对员工的尊重。麦当劳的薪酬制度是公开的，每一等级的薪酬都是有明确规定的，不仅减少了员工心里的不平衡感，而且可以让员工清楚地看到自己未来的努力方向。当考核结束后，店长就会根据评估的等级来具体确定员工的工资以及工资增长的百分比，工资增长的百分比会根据每年的情况作适当的调整。在这里会有一个最高工资额的问题，因为考虑到大多数情况下在制定工资标准时，工资不会超过本职务工资的最高标准，一旦工资超过了该职务的最高工资，只要评估在良好或良好以上，员工仍然可以按照绩效考核所应获得的工资增长，只不过是在该员工的评估百分比上乘以2/3，这种增长将一直持续到该员工获得提升为止。
在薪酬奖金激励方面，麦当劳还为员工提供了形式多样的特殊奖励计划，只要员工个人努力，工作表现优异，就有机会获得丰厚的奖励。具体奖励包括：总裁奖、金色拱门奖、团队奖、服务工龄奖、优胜奖、年度杰出经理奖、积极管理奖等。除此之外，麦当劳还十分注重精神激励的作用，而且也做得颇有特色，比如“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”，参赛人员是在中国的400多家餐厅的数万名员工中，经过几轮比赛层层选拔，脱颖而出的员工作为各地区的代表参加奥林匹克岗位大赛。比赛主要分为柜台、煎区、炸区以及大堂几个赛区，内容是关于品质、服务、卫生、训练和团队合作等。大赛的目的不是为了评出优劣，而是通过这种形式鼓励员工不断地充实自己，提高自己的能力。同时，公司也会从中选拔出有潜力的优秀人才，对人才的培养也起到了重要的作用。