鲶鱼效应来源于这样一个故事：挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”
只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”
商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”
汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”
原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。在自然界中，“鲶鱼效应”十分常见。科学家曾观察过大自然中的鹿群，他们发现，如果一个鹿群的活动区域里没有狼等天敌，它们缺少危机感，不再奔跑，身体素质就会下降，这个鹿群的整体繁衍就会大受影响。在企业中也常有这种现象，缺乏竞争的组织，其生命力远远不如在激烈竞争中磨炼的组织。
尤其当这些像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情的人是企业的管理层，那对企业带来的危害可就难以预计了。这时领导者不妨引入一些鲶鱼来，让它搅浑平静的水面，让“沙丁鱼”们都动起来。“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上的有效运用，会带来出乎意料的效果。本田汽车公司的总裁本田宗一郎就曾面临这样一个问题：公司里东游西荡、人浮于事的员工太多，严重拖企业的后腿。可是把他们集体开除也不妥当，一方面会受到工会方面的压力，另一方面企业也将蒙受损失。这让他大伤脑筋。他的得力助手、副总裁宫泽就给他讲述了沙丁鱼的故事。
本田听完故事顿时就豁然开朗，连声称赞：这是个好办法。宫泽最后补充说：“其实人也一样。一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力，只有外有压力，内有竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”本田深表赞同，他决定去找一些外来的“鲶鱼”加入公司的中层队伍，以制造一种紧张气氛，发挥出“鲶鱼效应”。
本田马上就开始着手进行人事方面的改革。经过观察，他发现销售部经理的观念离公司的精神相距很远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属，于是本田决定尽快找一条“鲶鱼”来打破销售部只会维持现状的沉闷气氛。经过周密的计划和努力，他终于把松和公司的销售部副经理，年仅35岁的武太郎成功挖角过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，先是制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制定了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。上任一段时间后，武太郎就凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，广受好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
本田为自己有效地利用“鲶鱼效应”而深感得意。从此，本田公司每年都重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的中层管理者，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，让公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。当企业内部出现类似沙丁鱼的特性时，就有必要加入一两只鲶鱼刺激一下。这样做一方面可以从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、来劲性工作时的激动与欲望；另一方面运用轮岗的方式增长员工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢。
当然，在应用鲶鱼效应时，还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性工作内容也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的偏好，看哪些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗，那么这条鲶鱼就成了死鱼了。
知而思之：
在企业中运用鲶鱼效应，主要作用在于调动大家的积极性，有效激活员工工作的热情和激情，让员工在刺激作用的驱动下，展现活力，使之更好地为企业的发展服务。