管理大师彼得·德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的状态。为了进入这种状态，领导者在对员工进行管理时，应该管好“头”和“脚”。“管头”最重要的是要解决“做什么”和“谁来做”的分配问题；“管脚”则是检查任务完成的结果。而不必从头管到脚，做事必躬亲的“管家婆”。
有句话说：“管得少，才能管得好。”很明显，领导者过多的指点对工作毫无益处，反而让员工无所适从。太多的细节会掩盖真正的工作重点。每个人都有自己的工作方式，领导者从头到尾的啰嗦，会让下属既无法按照自己的行为方式去发挥，又不能完全地理解领导者的指点。一旦执行中遇到什么挫折，他就会想到领导，而不是自己想办法处理。同时，这也加大了领导自身的工作量。
事实上，领导者只需把握好两个关键因素，就能高效地完成任务。
1.搭好平台，让合适的人到合适的地方去做事。管理只需在选“谁来做”的问题上养成对事不对人的习惯，重能力，重结果；对“做什么”的问题有自己透彻的认识，聚焦战略路线，为下属指明清晰的方向。当合适的人到了合适的位置上做事，潜能自然就能迸发出来。一旦不良结果开始出现，即使是跟组织刚成立就开始一同打拼的元老，也得坚决调换。
2.让工作结果成为衡量成败的唯一标准。就同越野比赛，只要把起点、终点、比赛路径、比赛规则等确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼搏。至于谁快、谁慢、谁动作优美、谁动作不到位，观众自然会看得明明白白、清清楚楚。所谓“管脚”，也就是检查下属完成任务的结果，而不必规定下属上午干什么，下午干什么。对于特定的任务，只要给一个完成日期，具体的过程由其自行安排。如此，把实现结果的过程交给下属，又用过程的结果来衡量下属，实在不失为一种有效的管理方法。
要尽可能地达到完美结果，领导者在“管头”、“管脚”的过程中还有另外两个要点应该注意：
1.资源要到位。要想得到高效率的开发，自然得给小组成员配置充分的资金、人员和工具等。正所谓“巧妇难为无米之炊”。身为领导，必须给下属创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。
2.教练指导。教练是不能上场的，只能在场下指导。领导者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡，而不是指手画脚、亲力亲为。在日常工作当中，碰到紧张棘手的问题，领导者往往不敢放手让下属去干，而是把自己陷入繁琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，“时势造英雄”，越是看似难办的事情更应当让下属突破自己的定势思维，让他去体会，去感悟，才能造就更能为自己出力的员工。
领导者是制定法令以及监督下属完成工作的人，英明的领导者只要成功地驾驭下属就能管理好企业。以摇撼树木为比喻，如果一片一片地去扯树叶，即使累到筋疲力尽也难以达到目标；如果打击树干，大部分的叶子便自己掉下地来。捕鱼也是如此，只要牵引网索，鱼群就会掉入网中；如果一个一个地握住网孔，鱼儿便都跑了。
下属是用来完成重任的。领导者只有在管头管脚的基础上，大胆放权，才能让自己举重若轻，并且调动下属的积极性，使之自觉地去做本来就该做、甚至本来不会做的事情。
但在管头管脚、明确授权之后，还有一件事情必须贯穿始终，那就是管理的有效监督。牢牢地掌握总目标，放手不撒手，要对下属进行有效地控制。
领导者授权的全部目的，就在于激励下属为实现组织的总目标而分担更多的责任。现在的组织单位多是一个多因素、多层次的有机整体，整体和局部、整体和环境、局部和局部之间都有着密切的联系，任何局部出现一点点偏差都会妨害组织目标的实现。领导者的根本任务是保证组织总目标的实现。因此，授权以后的领导者，不要过于频繁地过问下属分内的事，比如计划如何制定，工作如何安排；任务如何完成；找谁帮忙完成等等，领导者要过问的是下属的目标能否如期实现或需要些什么帮助。作为领导，就要把精力放在议大事、掌握全局上，时时综合全局的各个过程，及时掌握新情况，发现管理执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的现象进行调试和纠正。
领导者的授权，是让下属分担工作，要让其对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属之间不协调或发生矛盾时，领导者才出面解决。但授权不是让权，授权以后，领导者的责任还是和下属绑在一起的。不能放任自流，不管不问。如果领导者只是想图省事、享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就大错特错了。释迦牟尼说：“放下是指内放六根，外放六尘，中放六识。”对于那些把重量都集中在自己手里的领导者也应如此，无所为而又无所不为，在“管头管脚”中给下属充分展示的空间，在有效监督中牢牢把握工作的发展态势。
知而思之：
聪明的领导者不是事必躬亲，而是运筹帷幄。“大事小事亲手干，整天忙得团团转”的领导者，一定不是称职的领导，而是一位劳动模范。