前苏联生产的米格-25战机一向以其优越的性能而广受世界各国青睐，其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他一些国家同期生产的战斗机。但是，许多飞机制造专家却惊奇地发现：米格-25战机所使用的许多零部件比起美国战机来要落后许多。原来，米格公司在设计时充分考虑了战机整体作战性能，如协调性、升降速度和应急反应等，从而实现了战机的整体性能大于各部件性能之和。这种现象后来被人们称为“米格-25效应”。
将这个效应延伸到管理中，指的是组织团队由多个个体组成的整体，其整体能力大于个体能力之和。合理地搭配人才，既能让每个人才各展所长，又能让组织结构务实高效，还能让整个团队更具有战斗力。微软公司一直以来，都以卓越的团队精神著称于世。微软在开发Windows2000系统时，动员了超过3000名研发工程师和测试人员，写出了5000多万行代码。如果没有高度统一的团队精神，没有全部参与者的默契与分工合作，这项工程是根本不可能完成的。
微软让数以百计的雇员成了百万富翁，可是，鲜为人知的是，他们中许多人在积累了丰厚的经济基础之后，却仍继续留在微软“卖命”工作。在某些人看来，这些家财万贯的百万富翁的做法令人不解。的确，大多数人认为，发财就等于取得了辞职的资格证书，但是，事实证明，微软的百万富翁们并不那样认为。
如果你知道了微软的工作条件并非舒适安逸，你就会觉得雇员们的这种献身精神十分可贵。众所周知的是，在微软，一周工作60个小时是常事。而在主要产品推出的前几周，每周的工作时数还会过百。微软也并非以其高额津贴出名；相反，它却以吝啬著称。
那么，是什么神奇的吸引力使这帮百万富翁仍然如此卖命地为微软工作呢？答案只有一个，那就是完全超越了自我的团体意识，这种团体意识已在微软落地生根。微软人认为，他们不属于自己，而是从属于某种特别的东西——“微软”这个团体。
比尔·盖茨在谈到这种团队意识时说了一段耐人寻味的话：“这种共创卓越的团队意识营造了一种刻苦向上的创造氛围，在这种氛围中，人们的开拓性思维不断涌现，员工的潜能得以充分发挥。”
在微软，每个人除了都能享有公司的全部资源外，还拥有一个能使自己大显身手、发挥重要作用的小而精的小组或部门。尽管每个人都有自己的主见，但是能使这些主见变成现实的却是微软这个团队。因此，领导者只有注重整体利益，才能凝聚整体的力量，才能实现团队的整体能力大于所有个体能力之和。法国骑兵与马木留克骑兵作战。法国兵骑术不精但纪律性很强，马木留克兵善于格斗但纪律涣散，若分散而战，三个法国骑兵战不过两个马木留克骑兵；若百人相对，则势均力敌；而1000名法国骑兵必能击败1500名马木留克骑兵。原因在于，法兵在大规模协同作战时，发挥了协调作战的整体功能，说明系统的要素和结构状况对系统的整体功能起着决定性作用。这是恩格斯讲的一个经典寓言，说的就是人才搭配的问题。领导者对于人才的使用，并不是把一堆人集合到一起就行，而要争取做到让整个队伍的构成呈现出优化组合的状态，也就是将各类专门人才汇总到一起。通常来说，只有把几种人才搭配到一起才能组成发挥出最大效力。例如，一个包含高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能的指挥型人才；善解人意、忠诚积极、埋头苦干的执行型人才；公道正派、铁面无私、心系群众的监督型人才；思想活跃、知识广博、善于分析的参谋型人才的团队。反之，如果团队中全是同一种类型的人才，即便他们个个都极为优秀，也肯定搞不好工作。只有合理地搭配到一起，才能做到人尽其才、各展所长，整个团队才更具战斗力。
知而思之：
一加一等于二，这是尽人皆知的简单数理逻辑，可是用在人才使用的组合上却不一定。如果搭配得恰当，一加一就会远大于二。