弗雷德里克？赫茨伯格，美国著名管理学家，生于1923年，参加了第二次世界大战，被派往解放后的达豪集中营。返回美国后，弗雷德里克？赫茨伯格上了匹茨堡大学，获得理学博士学位，曾在美国卫生部门任职，从事他擅长的临床心理学。曾任美国凯斯大学心理系主任。赫茨伯格现任犹他州大学的管理学教授。在美国和其他30多个国家，他多次被聘为高级咨询人员和管理教育专家。赫茨伯格认为，管理人员在实施职务丰富化时应遵循如下十个步骤：
1.被选择进行丰富化的工作，应具备三个特点：一是在管理工程方面的投资不会导致成本的大幅度变化；二是职工对该项工作的态度很糟，花在保健因素方面成本越来越高；三是激励将导致职工不同的工作表现。
2.应当深信这些工作是能够被改变的。多年的传统使经理们认为工作内容是神圣不可侵犯的，似乎惟一的办法是采用以前那些激励人的老法子。
3.尽量多地列出可能使职务丰富化的新主意，而先不要考虑其可行性。
4.审查这些新主意，剔除包含保健因素的建议，保留真正的激励建议。
5.剔除那些笼统的概念，比如“给他们更多的责任”这类话，因为在实际执行中很少真的能这样做。
应当彻底摒弃只要形式不重实质内容的做法。
6.剔除一切水平方向扩大职务范围的建议。
7.对那些职务范围将进行丰富化的职工，应当避免他们直接参与这一计划，因为这会由于人际关系方面的保健因素而影响职务丰富化的过程。创造动机的是工作内容，至于是否参与工作设计并不会产生动机。
职务丰富化这一过程会在短期内结束，然而正是职工从此做什么工作将决定他们的动机，所以参与只会导致短期的效果。
8.在开始实施职务丰富化计划时，进行一次可控试验。至少选两个相似的组，在一段时间内对试验组系统提供一些激励因素，而对照组则不变。在试验过程中，两个组的保健因素相对稳定。有必要在事前和事后进行工作表现和工作态度的调查，以检验职务丰富化的效果。为了把职工对工作的看法和他对周围所有保健因素的感受区别开来，有关工作态度的调查应只限于激励因素的影响。
9.对试验组在头几个星期内可能出现的工作质量下降应有所准备，因为工作的适应性会导致暂时的低效率。
10.要预见到一线管理人员可能会对变革产生忧虑和对立的情绪。忧虑是因为他们害怕变革会给他们单位带来更糟的工作表现，而对立则是由于职工的自主性强了，失去监督责任的管理人员可能会觉得无事可做。但是，如果试验是成功的，那么管理人员就会发现许多过去被忽视了的或是未曾想到的新的监督和管理责任。
要点：
职务丰富化不是一次性的计划，而是一个持续不断的管理功能。不是所有的工作都能丰富化，也不是所有的工作都需要丰富化。但是今天花在保健因素上的一小部分时间和金钱，当初如果能够用于进行职务丰富化，那么在人际关系的满意程度上和经济上取得的收益可能会大得多。