总经理是企业的总指挥，他的能力如何，直接影响着企业的发展。实际上，一个总经理就像一个乐队的指挥一样，当每一种乐器各自为政地演奏时很吵闹，而通过指挥者的努力洞察及领导就能将其配合成为有生命的乐章。但是，指挥的人手中是有作曲家所做的乐谱的，指挥者仅是解释乐谱的人而已。总经理则不然，他既是作曲家，又是指挥者。这一特殊的身份就要求总经理在企业的经营管理活动中明确自己所扮演的角色。
总经理的角色到底是什么呢？经理角色学派的创始人亨利·明茨伯格先生提供了明确的答案。
1.挂名首脑的角色。
挂名首脑角色是所有的总经理角色中最基本而最简单的角色。由于其正式权威性，总经理必须履行许多职责，其中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，这些活动全都涉及人际关系，但一般不涉及管理决策。
2.领导者角色。
领导者角色是各种角色中最显著也是最引人注意的角色。总经理一般是以领导者角色进行人事方面的工作。
3.联络者角色。
联络者角色是总经理同组织内外的无数个人和团体维持关系产生的人际网络。总经理主要通过各种正式的和非正式的途径建立和维持他们地位的联系系统，这些途径有：参加外部董事会和从事公共事务，参加会议和社会活动，“保持联系”等。
联络者角色是总经理职务中一个关键部分的开始。发言人、传播者和谈判者这些角色是联络者角色的进一步发展。
4.监听者角色。
寻求并收到大量信息，是作为监听者的总经理必须做的工作。因为这使他能够察觉各种变化，找出各种问题和机会，以便做出正确的决策。总经理接到的信息分为以下五类：内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向以及压力。
5.传播者角色。
明茨伯格认为，总经理由于其获得信息的特殊地位，使他能担任传播者的重要角色。把外部门信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。
6.发言人角色。
总经理的传播者角色面向组织内部，而其发言人角色则把信息传到其组织之外。总经理作为正式的权威，被要求代表其组织来讲话。
总经理的发言人角色要求他把信息传递给两个集团。第一个集团是对组织有着重要影响的那一批人——对总经理来讲是董事会，对中层总经理来讲是他的上级。第二个集团是组织之外的公众。对总经理来说，这包括供货者、同业组织、同等级别的人、政府机构、顾客以及新闻界。
7.企业家角色。
总经理在企业家的角色中作为他的组织中大多数可控变化的发起者和设计者，其基本工作是利用各种机会，解决各种非急迫的问题。
企业家的工作开始于视察活动。总经理用许多时间对他的组织进行视察，寻找各种机会以及可以被认为是问题的各种情况。总经理在发现了一个问题或一个机会以后，可能决定有必要采取行动，以改进组织的目前情况。决策的设计阶段就在这里开始了。
概括地讲，总经理在企业家角色中的职能既是他的组织的重要可控变革的发起者，又是设计者。这种变革以改进的方案的形式出现。其中有许多直接由总经理来监督，并且全都是在总经理的某种形式的控制之下。
8.故障排除者角色。
明茨伯格认为企业家的角色把注意力集中于导致组织的可控变革的自愿行为，而故障排除者的角色则处理非自愿的情况以及部分非总经理所能控制的变革。一件未曾预料的事件可能引起故障，或者一个过于长久被忽视的问题可能导致一次危机。此时，总经理必须采取必要措施排除故障。
9.资源分配者角色。
资源分配是组织的战略制定系统的核心。战略是由重要的组织资源的选择决定的。作为正式的权威，总经理必须监督对组织资源进行分配的系统。
明茨伯格所讲的资源分配是从广义上讲的。组织资源包括金钱、时间、材料和设备、人力以及信誉等。总经理可以用各种不同的方式来分配资源——安排他自己的时间，向下属分配工作，改进设备，制定预算——事实上可以通过任何一项决策来分配资源。资源分配包含三种主要因素——安排时间，安排工作，批准组织中其他人做出的决定。
10.谈判者角色。
明茨伯格认为谈判是总经理职务中极为重要的部分。总经理之所以参加谈判是由于作为挂名首脑，他的参加能增加谈判的可信性，而作为发言人，他对外代表着他的组织。最重要的是，总经理作为资源分配者有权支配组织的资源。谈判就是当场的资源交易，它要求参加的人有足够的权力来支配情况未定的资源，并能迅速做出决定。