“指标”是绩效管理的第二大要素，是对绩效管理的导向作用、约束作用、凝聚作用和竞争作用的集中体现，要实现绩效管理的这些作用，绩效指标必须具备以战略为导向、以运营流程为重要补充、以工作分析为基础，能够层层分解、协同互动的特点。
在管理实践中，至少有一半以上的企业绩效体系运行效果不理想、功能发挥不充分，都可以归咎到公司战略不明确、绩效指标设计不科学和分解不合理上来。通过咨询团队多年以来，对绩效管理项目经验的总结，按照以下七个小节、三十个步骤的操作指南，完成绩效指标建立与分解工作，并确保绩效指标与企业发展阶段有效结合，保证公司管理策略的实现。
绩效指标体系框架是在综合考虑绩效管理策略的基础上，对绩效管理的工具、指标级别、考核周期，进行框架性的设计，是每个公司在建立绩效管理体系之初，最为关键的一步，也是需要专业HR花费很多精力思考的关键环节。
步骤一 确定绩效管理策略
上一章策略分析与选择中介绍过，绩效管理策略主要有三：一是以平衡计分卡做理论框架，二是用关键业绩指标做理论框架，还有一个基于两者之间，用平衡计分卡的管理框架来提取关键业绩指标。通过对绩效管理策略“最高”、“中间”、“低级”的选择，可以为企业选择一个合适的理论框架。
其中，以平衡计分卡作为主要理论框架，要求公司要有良好的管理基础并且选择最高目标作为绩效管理策略，以平衡计分卡的框架来提取关键业绩指标要求公司有较好的管理基础，至少流程管理环节不可缺失，同时选择中间目标作为绩效管理策略；以关键业绩指标作为主要理论框架，对公司的管理基础和绩效管理策略的要求都不高。
步骤二 选择绩效管理工具
选定理论框架以后，就要对具体的绩效管理工具进行选择了。上一章简单介绍了ROI、EVA、ABC、CIT。MBO、BARS、360度等七个绩效管理工具，它们是对理论框架的重要补充，即无论以BSC还是KPI作为理论框架，都要根据企业的实际情况选择以上工具作为重要补充。
比如央企对于国资委的要求，无论选择哪种理论框架，都要选择EVA这个考核工具对企业的收益率进行考核。再比如，公司想把干部管理和绩效考核结合起来，无论选择哪种理论框架，都要用360度评价作为重要的考核工具，对管理人员在能力态度方面进行评价。
步骤三 划分绩效指标级别
通常情况下，绩效指标被分为两级，它们分别是组织级的绩效考核指标和员工级的绩效考核指标，可以简称为组织绩效和员工绩效。
组织绩效
组织绩效是针对组织进行的考核，需要根据企业中组织架构层级进行分级。在直线职能型组织结构的企业里，组织绩效理论上可以分为两级，一级是公司级的组织绩效，这是对整个公司年度目标的设定与考核，二级是部门级的组织绩效，这是对每一个部门年度或季度目标的设定与考核。
在事业部制组织结构的企业里，组织绩效理论上可以分为四级，一级是公司级的组织绩效，是对集团公司年度整体目标的设定与考核，二级是总部各职能部门、各事业部的目标设定与考核，三级是对事业部各部门以及下属公司的目标设定与考核，四级是对下属公司各部门的目标设定与考核。
员工绩效
员工绩效是针对人进行的考核，是通过将组织绩效经过层层分解，落实到每一个岗位任职者身上的指标。无论员工在企业里处于什么层级，对企业整体目标的实现都具有不可忽视的价值，企业管理者有必要使用合理的方式来展示员工价值。员工也只有了解自己的目标，才会更加努力工作，为公司创造更大价值。
在我以前经历的项目中，很多公司没有组织绩效，企业领导者认为绩效考核是针对员工的考核，从来没有想过员工绩效如何与组织目标挂钩。每当发生这种情况时，我都会问老板一个问题：“员工绩效指标是怎么来的？”老板们几乎异口同声地说：“是部门经理提的！”许多人都认为绩效管理是用来考核员工的，与管理者没有关系，这不仅是老板们的想法，也是一些HR的想法（当然也不排除一些人避重就轻，蒙混过关的想法）。
大多数企业在绩效管理体系中，最关心莫过于绩效指标，但大家往往忽视了企业管理的基本逻辑——组织形式是公司管理的基础，一切管理都不能脱离组织而单独存在，组织绩效才是公司绩效体系的核心，所以在设计绩效指标体系时，须紧密地围绕组织管理开展，没有组织绩效，员工绩效管理无论做得多么专业，其作用也比较有限。
步骤四 确定绩效考核周期
组织绩效和员工绩效都涉及指标考核周期的问题，选择何种考核周期需要综合考虑各方面的影响因素。
通常情况下，公司级的组织绩效适合选择年度为考核周期，这样会与公司的工作计划和财年预算步调一致，更容易量化计算与衡量；部门级的或事业部级的组织绩效就要根据公司的行业特点、管理水平进行设计。行业的价值实现周期越短、考核周期应该适当缩短，比如劳动密集型企业的价值实现周期比较短，而且非常关注成本及效率方面的指标，这种企业更适合采用月度或季度作为考核周期；再比如知识密集型企业的价值实现的周期比较很长，要将科学知识、科研成果、技术开发转化为现实生产力并不是件容易的事，所以这种企业更适合采用年度或半年度作为各部门或事业部的考核周期，资本密集型企业需要大量技术设备和资金支持，它的价值实现周期较长，但过程中为了降低风险，需要设定合适的控制频率，所以这种企业应根据风险控制需要，以季度或半年度为周期进行阶段性的考核，等项目结束后对整体成果进行汇总考核。
当然，行业的价值实现周期只是在设计指标周期时的重要参考依据之一，并不是全部，如果有的企业管理基础好，或者企业领导者非常看重绩效管理，即使是知识密集型企业，只要能够提供可衡量的数据，也可以选择月度作为组织绩效的考核周期。我曾经服务过一家汽车技术公司，它的项目管理水平很高，能够精准地掌握各项管理数据，所以他们选择月度作为绩效考核的周期，效果也很不错。对劳动密集型企业来讲，管理基础又不好，企业领导者也不太注重绩效管理，也可以考虑采用季度甚至年度作为组织绩效的考核周期。
员工绩效周期最好和其所在组织的考核周期一致，或者略短于组织绩效的考核周期，同时要根据员工的岗位特点设计。通常情况下，中层管理者的考核周期应与其所在组织的绩效考核周期保持高度一致，一方面在分解指标时更易于操作，另外一方面，在计算考核考核成绩、分配和奖金时，也更适宜操作。关于员工考核提醒大家关注以下两点：一是公司业务稳定性，公司业务越稳定，考核周期可以尽量缩短，反之则可以延长，建议最长不要超过半年；二是员工工作业绩的衡量难度和衡量成本，建议可以适当加长衡量难度和衡量成本较高指标的考核周期。比如一些业务比较稳定的企业，对于营销、生产及服务类等工作内容比较单一岗位的人员，可以采用月度为周期进行考核，而对于业务稳定性不高或工作业绩衡量难度较大岗位的人员，则可以采用季度为周期进行考核，研发类人员适用以项目或计划节点为周期进行考核，职能、专业类人员适合采用季度为周期进行考核。