与对推销人员实行激励一样，对推销人员的绩效评估也是提高推销员工作业绩的有效方法。绩效评估体系是否科学和公平，同样关系到企业的生存和发展，它是推销员管理不可或缺的内容之一。
所谓业绩，是指完成工作的效率、效能和效果。推销人员的工作业绩是决定企业销售工作效果的关键。对推销员业绩的考评就是对企业的推销员完成工作职责，所取得的销售工作的效率、效能和效果的考核与评价。
一、推销业绩考评的作用
推销业绩的考评是对推销工作的总结、检查和评价，对于促进人员推销提高工作效率具有重要的作用。
（一）业绩考评是推销员人事决策的重要依据。推销业绩是每个推销员工作能力和工作效果的最后结果和综合反映。因而绩效考核往往作为人事决策时重要的参考指标。企业在决定推销员的升迁、任免、调遣、加薪等问题时，都要以推销员的绩效考评作为重要的依据。因而对推销员的绩效考评，具有人事管理的作用，有助于人才适才适所，业绩与利益挂钩。
（二）业绩考评是激发推销员工作激情的动力。业绩考评最积极的目的是使推销员了解自己工作的效果与企业期望间的关系。通过制定科学、合理的绩效标准，使推销员有了工作奋斗的目标；通过对推销员业务的考评，可以让推销员清楚地看到自己对企业的贡献；通过业绩评价和奖励，可以使推销员得到相应的激励和惩罚。这些正向激励或反向激励，可以不断地激发推销员工作的激情，进一步完善人员推销工作。
（三）业绩考评是企业制定营销政策和战略的参考。推销员的业绩在一定程度上反映了企业市场营销的绩效。当企业推销员的业绩普遍下降时，企业领导就应检查企业的营销战略和政策是否适应竞争新形势，是否存有某些方面的不足，然后采取措施来加以完善。当企业推销业绩无显著地上升时，说明企业已采取的各种促销措施尚无成效，企业就可做出分析，相机采取措施。当企业推销员的业绩普遍上升时，说明企业制定的促销措施是正确的，已开始取得成绩，企业可做出下一步的计划。
（四）业绩考评是甄选、培训推销员的依据。优秀的推销员，其工作的业绩是优秀的。因为甄选优秀推销员就要依靠对推销员业绩的考评。通过对推销员业绩的考评，不仅能甄选出优秀的推销员，将其委派到重要的工作岗位，而且有助于发现每个推销员的工作特点，用人所长，为更好地发挥每个推销员的长处提供依据。
二、推销人员业绩考核的程序
推销人员业绩考核作为推销管理工作的重要环节，要有组织、有秩序地进行。为此，应遵循一定的程序，具体来说一般有以下几个步骤：
（一）确定分析计划
为了提高考核的准确性，推销人员业绩考核应有计划地进行。分析计划要确定分析的目的和要求，分析的内容和范围，分析工作的组织和分工，分析的资料来源，分析的方法等。在分析计划的执行过程中，如果出现新问题、新情况，应及时加以补充和修改，以确保分析工作的正常运转，提高分析效果。
（二）收集分析资料
分析资料是进行业绩考核的重要依据，分析人员应全面、系统、完整地收集各方面的资料。一般来说，分析资料包括：各项推销计划、预算、定额、责任指标等计划资料，各项业务核算资料，各种内外部报表资料，同行业有关资料，有关合同、协议、决议等文件报告资料，以及各种环境状况、市场状况、顾客意见等推销调查资料。
（三）研究分析资料
资料收集要进行整理、分析和研究。对不正确的或失实的资料应剔除，对于不可比的资料要予以调查或进行淘汰，对符合实际的、有用的资料进行归纳、分类、整理，运用不同的分析方法进行比较分析，找出实际与计划、与上期、与先进水平的差异，确定应当研究的重点问题，然后，分析形成差异的各种原因，分清主次，测定各项因素的影响程序，以找到问题的关键，最终为解决问题提供思路。
（四）做出分析结论
进行业绩考核主要是为了肯定成绩，总结经验，发现问题，吸取教训，以挖掘潜力，制定最佳推销组合，实现更多的利润。在做出分析结论时，对各项推销业绩的评价应当切合实际，并对其中的问题提出切实可行的改进措施、建议和实施方案。同时，还应对以往分析中所提出的改进措施、建议和实施方案的效果做出分析评价结论。
（五）编写分析报告
业绩考核报告是向销售主管部门、推销人员和有关领导汇报分析的全面的书面资料。分析报告的编写应根据分析内容的不同而有所区别，如有的是全面分析，有的是专题分析，有的是定期分析，有的是日常分析，侧重面都是不一样的，但其基本要求是一致的，即要求实事求是，客观而全面；重点突出，防止面面俱到；对情况的说明要真实、准确，做出结论要有根据，避免主观臆断，提出的改进措施、意见和方案要具体、可行；文字力求简明扼要，图表图示清晰易懂。另外，业绩考核报告应及时送达有关部门和人员，提高其时效性，真正为提高推销管理水平，扩大推销业绩作贡献。
三、推销人员业绩考核的指标体系
要搞好推销人员的业绩考评，必须建立科学的考评指标体系。在实际工作中，一般采取下列指标作为推销业绩的考评指标。
（一）顾客访问完成率指标
顾客访问完成率，是指一定时期（如1年、1月）内，推销员实际访问顾客的次数或顾客数，与计划规定的标准访问次数或顾客数的比例。其计算公式为：
顾客访问完成率=（实际访问顾客的次数÷计划访问顾客的次数）×100%
或=（实际访问的顾客人数÷计划访问的顾客人数）×100%
访问顾客是推销员的职责之一，也是推销工作的基本内容。顾客访问完成率的高低，可以反映推销员工作态度的好坏，顾客访问完成率高说明推销员工作积极性高、工作态度好；相反，则说明推销员工作积极性不高、工作态度差。
（二）订单平均订货量指标
订单平均订货量，是指推销人员在一定时期内获得的订单或合同订货总量，与订单或合同总数的比值。其计算公式为：
订单平均订货量=（订单或合同订货总量÷订单或合同总份数）×100%
该指标既反映推销员争取的订单数目，又体现了订单的容量。它适用于考评那些销售价格低、品种规格多、用户分散、订单订货量少的产品的推销员。
（三）销售量指标
销售量是反映企业推销效果的重要标志之一。在其他因素不变的情况下，多销才能多得。正确进行销售量核算，是准确考评推销效果的重要方法之一。
所谓销售量，是指通过统计一定时期内企业售出商品的数量，来反映推销业务活动成果。一般来说，销售量是指企业在一定时期内实际销售出去的产品数量。它包括按合同供货方式或其他供货方式售出的产品数量，以及尚未到合同交货期限提前交货的预交合同数量。但不包括外购产品的销售量。
销售量的统计方法有：
1.采用送货制（包括到港交货与出港交货）的产品，在与运输部门办好托运手续后就算销售量，统计时以承运单位的日戳为准。
2.采用提货制的产品，在与需方办妥货款结算手续并开出提货单后即算销售量，统计时以提货单上的日期为准。
3.采用买主分类法的产品，按其不同的分类统计已售出的产品数量。如：按顾客年龄统计儿童、青年、中年、老年购买某一产品的数量，或者按所在区域统计销售量等。
（四）销售收入指标
对推销人员来说，就是要求他们在推销活动中善于敛财理财，搞好销售收入的核算工作。销售收入是销售量的货币表现，是以价值形式反映销售成果的一个指标。当推销员推销的不是单一品种的产品，而是不同规格、型号、品种的产品时，为了比较各个推销员的销售成果，就必须进行销售收入的核算。
进行销售收入核算，首先要了解有关产品的销售价格，然后再结合销售量统计数据，换算成销售收入。对推销员来说，应该根据自己销售产品的实际情况，先分别计算所销售的各种产品销售额，再进行汇兑，形成自己完成的全部销售收入。
通过销售收入核算，可以检查和落实推销人员完成销售计划情况，判断和确认推销人员的实际推销能力以及对比和分析销售费用状况，从而帮助推销人员树立信心，改进工作方法，获得更好的推销效果。
（五）推销费用指标
推销费用核算是通过记录、计算推销费用的使用情况，来反映推销和经营活动中活劳动和物化劳动消耗的动态，达到节支增收的目的。推销费用的内容因企业性质不同而异，但主要包括推销人员的工资、差旅费、邮电费、接待费等费用。通过费用的核算，可以对每一项开支的用途、时间和作用等因素进行审查和控制，检查其是否按照算项目开支、是否及时合理、是否出现了适用或违反财经纪律的情况。
（六）推销利润指标
所谓推销利润，是指在推销量或推销收入核算与推销费用的基础上，通过对二者的对比分析来反映企业推销业务和经营活动的经济效益。
（七）货款回笼率指标
推销行为是以回收货款之后才告结束，推销员也在完成货款的回笼之后，其业绩才受到评价。因此，应将“推销产品回笼货款”视为推销行为的一个循环。
一般地说，对推销人员的业绩考核体系是企业根据推销策略制定的，推销经理的工作任务就是根据总部的考核指标定期为推销人员进行考核评估，并不断鞭策推销人员重点提高他们的业绩表现，以达到企业的推销目标。
四、推销人员业绩考核的方法
常用的方法主要有以下几种：
（一）推销业绩的横向比较
这是最简单的一种方法。它是把各个推销人员的推销业绩进行排队比较。例如有10名推销员，就从一名推销员开始，按照他们的销售业绩依次排列位置。这种方法只有在各地区市场潜量、工作量、竞争激烈程度、公司或区域推销努力等没有差别或差别不大的情况下才有意义。
单纯的推销量不是说明推销人员业绩的唯一标准，更应重视的是每个推销人员目前所挣的纯利有多少。这就需要检查每位推销人员所出售的产品推销组合和推销费用。更重要的是要考核顾客对推销人员服务的满意程度。
（二）推销业绩的纵向比较
这种办法是将推销人员现在的推销业绩与其过去的业绩进行比较。这种方法能直接表明推销人员工作进展的程度，如下面的“推销人员业绩评价表”所示：
推销经理可以从这张表中了解到有关推销员小王的许多情况。小王的总推销量每年都在增长（第三行）。但这并不一定意味着小王做的工作非常出色。对各种产品的分析表明，他所推销的产品B的销量大于A的销量（第一行和第二行）。对照这两种产品的定额（第四行和第五行），他在增加产品B推销上取得的成绩可能是以减少产品A的推销量为代价的。根据毛利（第六行和第七行）表明产品A所赚利润高于产品B，所以虽然小王在1998年与1999年之间增加了1100元的总推销额（第三行），但所获得的毛利却减少了580元（第八行）。由此，推销经理可以一步步帮小王指出其推销过程中存在的一些问题，对其下一步推销工作的开展提供相关指导。
（三）推销人员品质评价法
这种方法的具体内容通常包括推销人员对企业、产品、顾客、竞争者、推销区或职责的了解程度。推销员的个性特征如举止、仪表、言谈和气质也可以予以评价。
（四）考评尺度法
这是一种将业绩考评项目都给予具体衡量的尺度，管理人员依据平时对推销人员工作状况的观察，对各考评项目一一打分，然后逐项汇总，所得部分就是该推销人员业绩考核的结果。
（五）多项目综合考评法
这是一种既单纯又易于操作的方法，即将被考核人的考核因素分为工作的实绩、能力、服务态度等几大类，评语则不论好坏，分散在各大类中，在看过所有评语后，认为某评语比较适当，则在该评语下打个具体分数。分数在这张表上也可以不表示出来，每个项目都散布着与分数无关的评语，所以考核人只有看完全文否则无法确定最适当的评语。多项目综合考评法可将人为的错误与偏差降低到最少限度。如想在考核因素上加上权数的差别，就可以把权数放上去并加以记分，然后予以汇总。
本章小结
推销管理是企业管理的重要内容，更是整个推销活动系统中不可缺少的组成部分，本章就这一问题全面介绍了推销管理涉及的五个主要方面的内容，即：推销队伍的组建、推销人员的培训、推销人员的行为管理、推销人员的激励、推销人员业绩考核与评估。这五个方面互相联系、互相作用、缺一不可。
推销队伍的组建应通过制订推销队伍工作目标、科学确定推销人员的数量、并通过招聘等方式完善推销队伍结构来完成。
推销人员的培训是推销管理的重要一环，包括确定培训目标，制订培训计划和选择与运用合理的培训方法等方面。
推销人员的行为管理是提高推销效率的重要手段。可以通过制订现有客户目标和访问标准、确定潜在目标客户和访问日期、提高使用推销时间的有效性，审核拜访效果等方式达到提高推销效率的目的。
推销人员的激励是有效提高推销人员工作业绩的科学方法之一。对推销人员的激励从大体上分为经济型与非经济型。经济型的激励主要包括薪酬与推销竞赛，非经济型的激励主要包括晋升与荣誉。为了更好地达到对推销人员的激励，还可以根据不同类型的推销人员进行激励。
推销人员业绩考核与评估也是提高推销员工作业绩的有效方法。要制定推销人员业绩考核与评估的程序和指标体系。推销人员业绩考核与评估的方法有推销业绩的横向比较、推销业绩的纵向比较、推销人员品质评价法、考评尺度法、多项目综合考评法等。
思考题
1.组建一支高效推销队伍的步骤和方法有哪些？
2.推销人员培训的作用和方法有哪些？
3.推销人员行为管理的主要内容？
4.对推销人员有哪些主要的激励方式？
5.推销人员业绩考核的指标和方法有哪些？
案例分析
“案例分析1”
如何激励推销人员
美国盖洛普管理顾问集团将推销人员分为四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和服务型。
（一）竞争型
在推销竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。美国一家公司销售经理劳斯科尔说：刚开始做推销时，他在公司连续5个月都是最佳推销员，于是，就自鸣得意起来。不久公司新来了一位推销员，他俩的销售区域很相似，新手开始超过他。于是，公司经理对劳斯科尔说：“嗨，大腕，新手要打败你了。你要是赶不上来，你的地盘就归他了。”这大大鞭策了劳斯科尔，也激励了他的对手，结果两人的业绩都大幅上升，难分伯仲。
（二）成就型
许多推销经理认为，成就型是理想的推销人员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。那么，怎样激励这类已经自我激励了的推销人员呢？正确的方法是确保他们不断受到挑战。
激励成就型推销员的另一方法是培植他们进入管理层。如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资，培养他们，拉他们走出推销圈子，开拓眼界，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制订目标并担负责任。
（三）自我欣赏型
这种类型的推销员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的推销经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。
（四）服务型
这类推销员通常是最不受重视的。因为他们往往带不来大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。Inc公司推销副总裁说：“我们在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。”
案例问题讨论：
1.你认为美国盖洛普管理顾问集团对推销员的分类是否科学？
2.对四种个性类型推销员的激励方法各有哪些？是否得当？
3.请设想一些其他的激励方法。
“案例分析2”
年轻的推销员
想起上午的事情，吴刚还感到有些哭笑不得，因为春节临近，北京的火车票日益紧张，上午的销售会议上竟然不止一个推销员向他提出由公司代买火车票的问题，“其实这种事对他们来说是难题，对企业同样也是，但这些年轻人却不这么想。”
吴刚掌管的“数位红”公司从事游戏开发，目前有推销员十来人，平均年龄20多岁，刚年满30岁的他在这里已经属于“年长者”，做这些20世纪80年代出生的年轻推销员的头儿，他遇到的麻烦还远远不止买火车票：推销员在外租房子和房东发生不愉快会找他；平日里消费没有筹划好，月末出现生活费紧张也会找他……在吴刚看来，这些本来都是员工可以自己解决的私事，但“现在的企业在很大程度上却不得不充当着幼儿园的角色”。
尽管吴刚对年轻员工的做法并不是十分赞成，但为了能让他们心情愉快地工作，类似的事情通常他还是会替他们解决。他坦陈，这些年轻人无论是生活自理能力、生活方式、工作观念还是工作态度都与年长一些的员工有着很大的不同，如何当好这些年轻推销员的老板，成了像他这样年轻人聚集的企业所面临的问题。
案例问题讨论：
1.请你分别评价老板吴刚和推销员们的行为。
2.分析导致吴刚成为年轻推销员的“幼儿园阿姨”的原因。
3.想一想怎样来解决这个问题？