〈原典〉
天下皆谓我：道大，似不肖。夫唯大，故似不肖。若肖，久矣其细也夫。我有三宝，持而保之：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。慈故能勇，俭故能广，不敢为天下先，故能成器长。
——第六十七章
〈释义〉
天下人都说我的道是大的，但好像不美。正是因为它大，所以好像不美；如果美的话，那早就是细小的了。我有三个法宝，我掌握它们并珍视它们：第一是慈爱，第二是节俭，第三是不敢走在天下人的前头。慈爱，所以能勇敢；节俭，所以能富裕；不敢走在天下人的前头，所以能成众人的君长。
商学讲义
说一个企业竞争力很强，许多人可能会想，该企业的技术实力一定很强，或者拥有较高的员工素质，或者管理体制比较先进，资金流量比较充足，销售体系比较完备等，诸如此类。这些想法无疑都有一定的道理。但是，如果我们换一种更加简单明了的说法，那就是——这个企业的成本控制力很优秀。
尤其是作为现代化的企业，效益已经不仅取决于生产与销售的业绩，通过节能降耗来实现和创造利润也是企业效益的重要组成部分。
勤俭节约是企业发展进步的内在动力，是企业持续发展之本。只有节俭，企业才能生存。在微利时代，在是否节俭的问题上，企业面临的只有一种必然的选择。跨国企业巨头们用他们的行为证明节俭是一种永不过时的品质，在市场竞争日益激烈的今天，节俭已经不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，是企业的一种竞争力。
企业教案
企业的生存与发展要依靠竞争力，可竞争力从哪里来？许多人的答案一定是市场。
的确，企业一般都是通过向外部市场提供产品与服务来赚取利润，尤其是在产业发展的初期，由于竞争不够充分，企业会觉得市场就像是刚开发的油井一样，怎么挖怎么有。可是一旦产业发展成熟，企业之间的竞争会日趋激烈，到了一定阶段，一方面，企业都会采取挤压利润也就是降价来换取市场空间；另一方面，企业能够支撑到最后，往往都具有一定的实力，大家能提供的产品越来越同质化，没有谁能在市场取得垄断地位。
在这种情况下，企业要想在市场上取得竞争力变得越来越困难，惟有转向内部挖潜，通过降低内部生产成本来增加竞争力。所以一个产业发展到了一定阶段，往往其所在的企业比拼的就是成本，谁节约的成本低，谁获取的利润就大，谁就会在市场中更具竞争力。
当然，从另一个角度看，市场竞争的激烈对企业来说也是一件好事。显而易见的一点就是，企业迫于降低成本的压力，会挖空心思在管理、技术、生产等各个方面不断加以优化，使企业自身素质得到快速提高，竞争力不断加强。这在产业初期市场利润丰厚的条件下是办不到的。也正是从这个意义上，讲节约成本就是提高竞争力。
提高竞争力一靠创新产品，二靠节约成本以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。
我们常说，要不断调整产业结构和产品结构，促进产业升级，其实质就是要不断引进新技术、新工艺，不断开发新产品，不断生产出具有新功能的产品或用更低的成本生产产品。一个企业做到这两点，就能在市场竞争中获胜，一个国家做到这两点，就能在国际竞争中获胜。
沃尔玛是一个微利时代生存的企业奇迹，它既不高深莫测，也非高不可攀，它的生存基础说透了就是两个字：微利。沃尔玛的生存和成长不但不受微利时代的影响，甚至得益于微利时代。“沃尔玛式生存法”的道理很简单：价格低了，就要想办法降低成本，扩大销售。
在中国沃尔玛总部，所有员工的办公桌都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想像。
已经59岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。
沃尔玛的购买者和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。这是沃尔玛吝啬的一面，它绝不会因为你的办公桌上有几个坑而为你换一张新的，“反正也硌不死人”。
除了办公设施简陋外，沃尔玛还有一个很重要的措施，就是一旦商场进入销售旺季，从经理开始，所有的管理人员全都到了销售一线，他们担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色，以节省人力成本。这样的场景只会发生在一些小型公司里，而且这种行为常常被人视为“不正规管理模式”，在沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。
沃尔玛能够取得今日的成就，在很大程度上归功于其成本领先战略的正确运用。沃尔玛对于自己的经营对象非常清楚，它既不是产品，也不是市场，而是成本——整个企业的流通成本，只有成本领先才是市场竞争取胜的关键。基于此，沃尔玛确立了成本领先的竞争战略，并进行了正确实施。而反观那些业绩平平、在夹缝中艰难生存的企业，绝大多数没有明确的竞争战略，往往既不是低成本控制者，也不是独树一帜的产品或服务提供者，模糊不清的战略加上不恰当的实施策略与措施，使这类企业经常处于微利甚至亏损的状态，我国大部分企业就属于这种情况。