书城管理管人很重要,用人更重要
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第12章 善做伯乐,慧眼识人:发现为己所用的人才(3)

当然,行业里还有这样一句话:“说你行,你就行,不行也行;说你不行,你就不行,行也不行。”在企业管理方面,就是企业在招聘时,招聘人员容易被个人偏见所左右,从而错失人才,或者在企业管理过程中,管理者由于个人偏见的原因,对那些善于阿谀奉承的庸者和平者有较好的印象,而对那些靠实力说话的能者却不怎么有好感,这样也很容易导致能者的才能被荒废。

为什么有些人在这个企业是“潜力股”,在那个企业却变成了庸才,而到了另一个企业,又变成了人才呢?看一看下面的例子吧!

小李毕业于某大学的计算机专业,是一位非常优秀的大学生。毕业后,他被某大型国企的董事长、总经理及人事部的负责人看中,大家看了他的档案后,觉得非常满意,纷纷找他谈话,希望他能来企业效力。

“精诚所至,金石为开”,小李拒绝了其他单位的邀请,接受了这家企业的盛情。然而,进入这家企业之后,在几个月的时间内,小李一直处于“无所事事”的状态,后来好不容易有了一个软件开发项目,小李刻苦攻关了半个月,就把这个软件设计了出来。

可是,软件出现了两个小问题,按说这也属于正常现象,因为就算是大名鼎鼎的微软公司,开发的软件也会有漏洞,也要不断进行改进。然而,管理层根本不知道这一点,于是猛烈地攻击小李,并就此判定小李没有什么真本事。

小李初出茅庐,从一开始被管理层器重,到被管理层攻击,他简直是从天上掉到了地下。一时间,他激烈地回应了几句,想为自己辩解一番,但是却被管理层扣了一个“不懂人情世故”的帽子,大家对他颇有成见。

这件事发生之后,小李再也不像以前那样被重视了,小李感觉自己英雄无用武之地。于是他选择了辞职,进入深圳一家外资计算机公司,在那里,小李的优秀才华得到了很好的发挥,给公司创造了滚滚利润。

现实中,有些老板、管理者对待人才,就像叶公好龙一样,他们对人才的渴望只是停留在愿望上。当真正的人才出现在他们面前时,他们又犯糊涂了,把人才闲置在那里,把能者变成了庸者。所以说,老板要对人才多一点信任,多一点包容,多给人才创造条件,这样才能保证人才的真实能力得以发挥。

6根据公司的长远规划进行人才储备

人的能力有高低好坏之分,如何用人管人对企业的领导者来说,是一项极其严格的考验。大材小用,难免挫伤员工的工作积极性,从而导致人才流失;而小材大用又难免会引起工作上的混乱,唯有知人善用,把合适的人放到合适的位置上,才是企业发展的长远之道。

要想成功管人,首先要选对人,用好人,所以,管理者在组建团队时,一定要根据不同岗位的需要吸纳与之匹配的人才。垃圾是未被利用的财富,只要我们善于挖掘人才,能够了解其长处、洞察其优势并深知其短处和不足,就能在选人用人的过程中做到扬长避短,从而把人才潜力最大化。

一个知人善任的管理者,能够清晰地判断出,什么时候用什么样的人。世界上只有混乱的管理,绝没有无用的人才。不管是什么样的人,只要用对了地方,用对了场合,就能起到超乎想象的作用,从这个角度来看,“善任”无疑是衡量企业领导者好坏的一个重要标准。

有人说,人才是世界上最宝贵的资源,是最有决定意义的资本。这句话一点都没有错,作为企业老板,一定要善于使用人才,让人才的智慧和才能得到发挥,以便取得更好的成绩,使企业具备更强的竞争力。

俗话说:三个臭皮匠,赛过诸葛亮。但如果只是把三个人的智慧简单相加,恐怕很难超过一个诸葛亮的智慧。其实,这句俗话不过是人们的一个美好愿望,管理的真实现状是:三个臭皮匠,敌不过一个诸葛亮。管理好了,强将手下无弱兵,平凡之人也能变成人才;管理不好,弱将手下无强兵,人才也会变成庸才。因此,有了人才之后,关键是正确使用,以保证人才的能力得到发挥。

第一,善用人长,发挥优势。

金无足赤,人无完人。君子用人如器,应当各取所长。老板用人,应该多看人才的优点和长处,这样才能用好人才,也才能留住人才。如果一味地求全责备,对下属横挑鼻子竖挑眼,下属在巨大的压抑之下,肯定会人心涣散。只有各取所长,大家才能工作得心情舒畅,团队的效益才能提高。

第二,善用人短,贵在组合。

用人之长,没有什么了不起,很多老板也会做到这一点。但是说到用人之短,恐怕很多老板就不行了。用人之短,既需要勇气,又需要智慧,更需要包容。清朝杨时斋将军让聋子当勤务员,让哑巴负责送密信,让瘸子坚守炮台,让瞎子伏于阵前。这就是巧妙地用人之短。由此可见,如果我们换个角度看待别人的缺点和缺陷,缺点和缺陷也会变成一种优势。

老板可以让吹毛求疵的员工当质检员,让争强好胜的员工抓生产、搞推销,让小心谨慎的员工管安全,让爱出风头的员工搞公关,让斤斤计较的员工管仓库和后勤。总之,员工是个猴子,就给他一棵树抱着;员工是条龙,就给他一条江河,让他去翻江倒海;员工是条汉子,就让他上阵杀敌,打拼江山;员工是个智者,就让他思考问题。如果你能这样用人,那么团队中人人都会变成千里马。

第三,分类管理,区别对待。

在企业里,通常有三类人。一类是人才,大概占总人数的10%~20%,根据二八法则来分析,这20%的人是真正的优秀人才,是企业竞争最大的资本,他们能为企业创造80%的财富,企业在他们身上的投入远远小于他们对企业的贡献。

第二类是“人在”,就是人在公司,却只是充数的,他们大概占公司总人数的70%~80%,他们对企业的贡献稍大于或略等于企业对他们的投入,企业应该对他们进行培训,让他们在价值观、文化、态度、知识、技能等方面认同企业,从而变成企业的人才。

第三类是“人灾”,约占公司总人数的5%~10%,他们是公司的绊脚石,他们对公司的贡献,远小于公司对他们的投入。对于这类人,老板应该毫不留情地将其清除出公司。

管理的本质是管人,管人的前提则是用人,只有充分掌握了这些人才的特点,并结合企业自身的实际情况,找到最佳用人方案,才能充分拓展企业的发展空间。

7领导者要有大胸怀,敢于任用比自己优秀的人

有人曾专门做了一项研究,大意是:如果领导者的个人能力是90分,但带的“将”的能力大都只有60分,那么这个团队的战斗力大概只有60分。如果主管的能力是80分,但带的“将”的能力大都在90分以上,那么这个团队的战斗力可以达到90分以上。

这项研究告诉我们,领导者的价值不在于他个人能力有多强,而在与他能够带领更多有能力的下属来完成团队目标。因此,领导者不应该只关注个人的“成绩单”,而应该更关注团队的“成绩单”。怎样才能让团队的成绩单更优异呢?最有效的一个办法就是任用比自己更优秀的人。在这方面,美国历史上的第2位总统约翰·亚当斯就做得非常好。

美国华盛顿总统卸任后,亚当斯成为美国的总统。当时美国正面临着与法国关系破裂的危机,到了1797年底,两国的关系已经到了剑拔弩张、一触即发的危险边缘。亚当斯意识到,与法国开战是不可避免的,而要想打胜仗,就必须要有一位得力的统帅。

谁能堪当此任呢?当时很多人劝亚当斯亲自统帅军队,但亚当斯知道,自己的军事才能一般。思来想去之后,他认为华盛顿才是唯一能够激起美军士气、团结美国人民的统帅。于是,他决定请华盛顿出山。

亚当斯的亲信们得知这一情况后,一致表示反对。他们认为,如果华盛顿复出,很可能再次唤起人民对他的崇敬,进而威胁到亚当斯的总统位置。但是亚当斯却认为,国家的利益和命运高于一切。于是,他授权汉尼尔顿写了一封信给华盛顿,请求他出山担任大陆军总司令,指挥美军迎战法国入侵者。

与此同时,亚当斯亲自给华盛顿写信,在信中他的态度十分诚恳:“当我想到万不得已而要组织一支军队时,我就把握不准到底是该起用老一辈将领,还是起用一批新人,为此我不得不随时要向你求教。如果你允许,我们必须借用你的大名去动员民众,因为你的名字要胜过一支军队。”

华盛顿看到这封信之后,被深深感动了,他表示愿意立即出山,担负重任……

这件事被美国人传为佳话,亚当斯的正直与豁达赢得了人民的赞扬。有一位著名的记者采访亚当斯时问道:“您请求华盛顿出山,不怕他唤起人民对他的留恋和崇敬吗?不担心他会威胁你的地位和威望吗?你为什么敢用比你更优秀的人呢?”

对于这些问题,亚当斯的回答是:“真正出色的领导者,绝非事必躬亲,而是知人善任,特别是敢于起用比自己更优秀的人才。如果高层领导者事无巨细,一律包揽,那只能成为费力不讨好的勤杂工式的领导者。”

正是因为亚当斯知人善任,才能凭借众多的优秀人才,特别是凭借那些比自己更优秀的人才,他才能一步一步地攀登上人生的巅峰。然而,并不是每个领导者都如亚当斯那样心胸豁达,敢于任用比自己更优秀的人。很多领导用人时都会存有私心,害怕比自己优秀的人才抢了自己的饭碗,抢了自己的风头,担心下属把自己比下去,其实这是小人之心在作怪。

马云曾经说过:“领导比员工多什么?领导永远不要跟下属比技能,下属肯定比你强;如果不比你强,说明你请错人了。要比眼光,你要比他看得远;要比胸怀,你要能容人所不容;要比实力,你抗失败的能力比他强。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。”因此,不要害怕员工比你更优秀,让优秀的人才为你所用,才是领导者真正的本事。

敢于任用比自己优秀的人才,公司才会越办越好,越做越大;只重用比自己差的员工,公司就会越办越萎靡,越办越糟糕。古往今来,高明的领导者无不深谙此理。

刘邦治军打仗不如韩信,但是他敢用韩信;运筹帷幄不如张良,但是他愿意起用张良;镇国家、安抚百姓,供给饷馈,他不如萧何,但是他愿意重用萧何。通过重用这3个人,刘邦在楚汉之争中才得以获胜,开创了大汉的百年江山。反观项羽,虽然他“力拔山兮气盖世”,可他用的人没有一个比自己高的,范增足智多谋,但是最后被他撵走了。最后,项羽落得四面楚歌、众叛亲离、自刎于乌江的下场。

领导者有必要认识到,如果团队里你是最强的,你不知不觉就会成为“锅盖”,把团队成员“盖”住了,使员工很难有展现自己的机会。这个时候,领导者就会成为团队进步的障碍。只有敢于任用比自己更优秀的人,才能揭开“锅盖”,让团队成员看到更广阔的天地,拥有更大的发展空间。