书城管理管人很重要,用人更重要
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第11章 善做伯乐,慧眼识人:发现为己所用的人才(2)

默多克之所以选择让兰博担任《太阳报》的主编,是因为兰博是记者出身,喜欢挖掘那些“耸人听闻”的新闻来刺激读者,引起读者的关注。同时,兰博在办报方面善于整合版面,使版面新颖、便于读者阅读。默多克认为,这两大优点是处于亏损状态的《太阳报》最需要的元素。果然,兰博上任后,进行了一系列卓有成效的改革,很快将《太阳报》从亏损的泥潭中拖出来,为默多克带来了巨大的利润。

什么样的人才是企业的最佳人才?默多克用事实给出这个问题的答案:最适合企业发展需要的人才,就是最佳的人才。对企业来说,让合适的人来做合适的事,远比开发一项新的战略更重要。

原通用电气公司的首席执行官韦尔奇认为,“让合适的人做合适的事”这个宗旨适合于任何一个企业。如果你的企业是世界上最好的企业,但是没有合适的人去发展它,那么你的企业也不可能长期繁荣下去。

与很多CEO不同,杰克·韦尔奇把一半以上的工作时间用在人事上,他认为挑选最适合企业的人才是领导者最重要的职责。他说:“我们所能做的是把赌注压在所选择的人身上。因此,我的全部工作就是选择适当的人。”在这一点上,比尔·盖茨的做法杰克·与韦尔奇的很相似。

微软创办初期,公司仅有5位年轻人,其中一位是女秘书,她大学毕业不久。在工作上,她的作风散漫,态度不端正。比尔·盖茨想找一位工作热心、事无巨细的总管式女秘书来替代这位女大学生。

招聘通知发出之后,有意这份工作的应聘者很多。面对众多的求职简历,比尔·盖茨逐一仔细地审查,最后他选中了42岁的露宝——一位有4个孩子的母亲,曾从事过短期的文秘工作,还从事过档案管理和会计工作,但是它没有高学历和高职称。

事实证明,比尔·盖茨的选择是正确的。露宝的加入为年轻的比尔·盖茨提供了很大的帮助,她就像一位母亲,带给了比尔·盖茨精心的照顾。在她的辅佐下,比尔·盖茨的工作轻松了很多。

与那些出身名校的高材生相比,露宝在学历、文凭上明显逊色,但是比尔·盖茨坚持“不求最好,只求适合自己”的用人原则,给了露宝展现自己作为女秘书应有的素质。这再一次表明,选择人才要看其是否适合自己的企业,没有最好的人才,只有最适合的人才。

4任人唯贤,而不是任人唯亲

李嘉诚曾经说过:“在我心目中,不管你是什么样的肤色,不管你是什么样的国籍,只要你对公司有贡献,忠诚,肯做事,有归属感,即有长期的打算,我就会帮你慢慢经过一个时期而成为核心分子,这是我公司一向的政策。”

李嘉诚的用人观是开放的,只要他发现你是个人才,就会重用你。这种爱才的程度绝不亚于三国时期的曹操,真正做到了中西合璧,各采其长。他不但善于识人,也非常善于用人。尽管他握有大权,但他也物色了不少出众的管理人才,放权给他们去管理业务。

周年茂、霍建宁是两位少年老成的将才,他们为李嘉诚开拓商业疆土立下过汗马功劳。尽管当时他们只有30岁,但李嘉诚依然对他们委以重任。李嘉诚用人不看资历,不看虚名,而是看一个人的实际能力,只要实践证明他们确实有超常的才华,李嘉诚就会毫不犹豫地予以重用。这种“不拘一格用人才”的人才观,正是李嘉诚的过人之处。

很多企业家、领导者喜欢用自己的亲信,认为亲信才是最可靠的,这就是所谓的“任人唯亲”,这在李嘉诚看来,必然会有损事业,他解释说:“唯亲是用,是家族式管理的习惯做法,这无疑表示对‘外人’不信任。”

事实上,李嘉诚的企业是典型的家族性企业,但是李嘉诚从一开始,就不按照家族企业的模式去经营和管理,他采取的是中西方优秀的管理方法相融合的管理模式,举贤不避亲,举亲不避嫌,只要有能力的人,他就会重用。这是他事业成功的关键。

20世纪80年代,李嘉诚的企业正在蓬勃发展中,不少潮州老家的侄辈亲友,找到李嘉诚,表示希望来他的公司上班,但被李嘉诚拒绝了。尽管如今长江实业也有李嘉诚的家乡人,但他们靠的是本事和能力进入企业的。曾经有一位员工这样评价李嘉诚:“对碌碌无为之人,管他三亲六戚,老板一个不要。”

李嘉诚非常清楚,如果任人唯亲,那么企业内部被亲人霸占,就很容易把优秀的人才拒之门外。这样的管理,也许凭借创业者的个人才华,企业可以显赫一时,但很难维持到第二代。李嘉诚明白,创业之初靠自己,发展阶段靠团队,怎样用人,是企业稳定发展的关键。

2001年5月17日,李嘉诚在汕头大学演讲。当谈到如何管理企业,如何处理与员工的关系时,李嘉诚这样说:“在我两个儿子加入公司前,我的公司内并没有聘用亲属,我认为,亲人并不一定就是亲信。如果是一个跟你共同工作过的人,工作过一段时间后,你觉得他的人生方向,对你的感情都是正面的,你交给他的每一项重要的工作,他都会做,这个人才可以做你的亲信。如果一个人有能力,但你要派三个人每天盯着他,那么这个企业怎么做得好啊!”

袁天凡是李嘉诚一个得力的亲信,早在1991年,荣智健与李嘉诚以及其他富豪联手收购了恒昌行,为了给恒昌行找一个合适的行政总裁,李嘉诚特意游说袁天凡。最后,袁天凡被李嘉诚说服了,辞去了联交所的重要职位,担任恒昌行的总裁。

然而,在1992年3月,荣智健向众富豪收购恒昌行的其余股份,引得袁天凡愤然辞职。辞职之后,他与杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合作创办了天丰投资公司,袁天凡占51%股权,并出任董事兼总经理,还兼并了旗下两家公司的总裁。

为了表示对袁天凡的支持,李嘉诚认购了天丰投资公司96%的股份,这很让袁天凡感动。袁天凡在公开场合多次表示:“如果不是李氏父子,我不会为香港任何一个家族财团做。他们(李氏父子)真的比较重视人才。”

1996年,李嘉诚的二儿子深陷困境,李嘉诚亲自出面恳请袁天凡协助李泽楷打江山。袁天凡答应了,并且分文不收,鼎力协助李泽楷,最终帮助盈动成功上市,使盈动成为一家市值上亿港元的股份公司。

对于没有能力的亲信,哪怕他是李嘉诚的三亲六戚,李嘉诚也不会录用。而对于有才能的亲信,即便他是外人,抑或是亲戚,李嘉诚都会一视同仁地重用。在李嘉诚的下属中,也有自己的亲属,但这不是胡乱提拔的,而是在考察了对方的能力和品德之后,才予以重用的。在这些亲属中,最亲近的人是他的儿子,因为他们的确是可造之才,所以李嘉诚给他们空间施展才华。对此,李嘉诚从来不忌讳被人议论,这种举贤不避亲的管理之道,也是李嘉诚基业延续至今的一个关键。

5同等条件下,优先选用“潜力股”

企业用人,一定要优先选用“潜力股”。有潜力的人才,只有在合适的岗位上,才有机会充分发挥自己的聪明才智。试想一下,员工业绩平平,总不能让他“占着茅坑不拉屎吧”?因此,让位是必须的。让位给谁呢?当然是让位给有潜力的“将才”。很多员工既没有修养,又没有能力,还经常出纰漏,给公司惹乱子,拖公司的后腿。因此,这样的人只能让他“走人”。

康佳公司特别重视人才,在康佳,无论你是普通员工,还是一般技术员,无论你在哪个岗位,只要你有真才实学,公司就会把你放在合适的位置上,对你予以重用。

康佳恪守的管理原则是“爱才、用才、育才”,很好地调动了人才的积极性,提高了员工的工作效率。每一年,康佳都会把公司的庸才清除掉、把业绩差的员工淘汰掉,人数大概占总人数的5%,从而给新员工提供合适机会。而对于成绩卓著的员工,康佳会加以提拔。

公平竞争、优胜劣汰,这是市场发展的需要,也是顺应人类客观规律的。推行这种用人策略,推崇竞争上岗,一方面可以充分调动人才的工作积极性,另一方面也会让那些安于现状的员工紧张起来。否则,等待他们的就是“下岗”,这样对企业的发展也非常有必要。

有些人一开始是个能者,在自己的职位上兢兢业业,工作业绩突出,但是后来“变质”了。变得不安分守己,开始无视公司制度,让自己沦为了一个庸才。对于这种人,老板有必要下手狠一点,该清除出公司的,一定不能留下,以免给自己留后患。

红顶商人胡雪岩就碰到过这样的员工。这个员工名叫李庆,是阜康钱庄的一个小伙计。胡雪岩慧眼识才,发现李庆做事很谨慎,而且有远见,于是提拔他做钱庄的大伙计,管理钱庄的大小事务。

李庆确实是个人才,得到重用之后,他为阜康钱庄注入了一股活力。在十多年的时间里,他为钱庄做出了巨大的贡献。正因为功劳很大,他慢慢变得放松了自己,开始不听从胡雪岩的调遣。在人际关系上,也放任自己,不把其他同事放在眼里,经常对他们大呼小叫,好像钱庄没了他就不行一样。

李庆的做法与胡雪岩长期经营的钱庄所形成的风格背道而驰。胡雪岩曾建议李庆改正自己的工作态度,修正自己的做事风格,但是李庆并不在意。最后,胡雪岩渐渐无法容忍了。

后来,李庆赌钱输了个精光,还欠下一屁股债。为了还债,他假冒胡雪岩的名义挪用了钱庄的钱用于还债。他本以为这样做是天衣无缝的,却不知,赌场的老板曾受过胡雪岩的恩惠。因此,他把李庆的事情告诉了胡雪岩。

胡雪岩大怒,毫不留情地将李庆赶出了钱庄。尽管李庆苦苦求情,也有伙计替他求情,但胡雪岩态度决绝。他说:“现在的李庆,再也不是过去的李庆了。这种事情他能干出一次,就能干出第二次。所以,钱庄绝不能留他。”

曾经的得力干将,也许会变成你的累赘,变成公司发展的阻碍。因为人是会变的,而且最怕人品变坏。如果有一天,当你发现公司的一位能者有挪用公款、吃回扣等严重的不良举动时,请狠心一点,将其请出门外。记住,当能者变成庸者时,该淘汰的必须要淘汰,这样才能保证企业源源不断注入新的活力。